Como Gerir Pessoas com Base em Quem São, Não Apenas no Que Fazem

David Rice: Todas as avaliações de talento ou personalidade acabam por ir parar à mesma gaveta. Fazemo-la, lemos o relatório e acenamos com a cabeça a pensar: “Sim, sou mesmo assim”, e depois nada muda. O meu convidado de hoje chama a isto apatia perante a avaliação, e não se trata realmente da avaliação. A questão é que compreender algo sobre nós próprios raramente se traduz numa verdadeira mudança de comportamento.

No programa de hoje, converso com o Dr. Jay Harrison, cofundador e diretor de Inteligência Comportamental da Align, sobre a razão pela qual existe essa lacuna e sobre o que é necessário para a ultrapassar. Fiz a avaliação de inteligência comportamental deles antes desta conversa e aconteceu algo que a maioria destas ferramentas nunca tinha conseguido fazer comigo. Não se limitou a descrever-me; trouxe à superfície coisas que eu andava a tentar compreender há anos, e essa é a distinção que Jay estabelece.

As empresas sabem mais do que nunca sobre as competências e o historial de desempenho das pessoas, mas sabem muito pouco sobre a forma como alguém realmente se comporta quando tenta realizar algo com outro ser humano. O argumento mais profundo aqui está relacionado com a equidade na gestão. Temos tratado a consistência como se fosse equidade.

Tratar todas as pessoas da mesma forma. Mas se duas pessoas reagirem de forma completamente diferente ao feedback, ao conflito ou à autonomia, Jay considera que a única consistência que um gestor deve a qualquer pessoa é tratá-la como indivíduo. Isto reformula aquilo que uma gestão personalizada poderia ser à escala, não apenas numa conversa individual, mas em toda a equipa, departamento ou organização.

Por isso, hoje vamos abordar a razão pela qual compreender algo sobre nós próprios tão raramente produz uma mudança comportamental duradoura, o que significa gerir pessoas como indivíduos em vez de aplicar um único método consistente, de que forma a visibilidade comportamental altera a composição das equipas antes de surgirem problemas e onde fica a linha entre uma autoconsciência útil e algo que acaba por limitar as pessoas.

Eu sou David Rice. Este é o People Managing People e, se alguma vez fez uma avaliação que lhe disse algo verdadeiro mas não mudou nada na sua vida, esta conversa explora a razão disso acontecer e o que poderá funcionar melhor. Vamos a isso.

Jay, bem-vindo ao programa.

Dr. Jay Harrison: Obrigado, David. É um prazer estar consigo. Estou muito entusiasmado.

David Rice: Sim. Sim, estou ansioso por esta conversa porque, bem, ouvintes, fiz a avaliação que a empresa do Jay, a Align, disponibiliza, e é fantástica. Foi muito reveladora e tocou em alguns pontos sensíveis. Pensei: “Hum, isto é interessante.” Por isso, vamos falar sobre isso. Queria começar por dizer que as empresas têm agora mais dados sobre as pessoas do que alguma vez tiveram.

Sabemos quais são as competências de alguém, o seu historial de desempenho e os seus níveis de envolvimento. Talvez saibamos até com que frequência utiliza tecnologia, certo? Como a IA, por exemplo. Mas quanto sabemos realmente sobre a forma como essa pessoa se comporta quando tenta realizar algo, especialmente com outro ser humano?

Dr. Jay Harrison: Sim, essa é sempre a grande lacuna e a grande divisão que temos tido dificuldade em resolver de forma consistente. Normalmente, até este ponto, isso exige pessoas com uma determinada orientação, formação sólida e experiência para ajudarem os outros a trabalhar em conjunto, por assim dizer.

Tem sido um dos maiores desafios e penso que também uma das maiores oportunidades existentes no local de trabalho. Como disse, estamos a tornar-nos muito bons a compreender o quê, mas continuamos um pouco atrasados na compreensão do como e, especificamente, naquilo que fazemos com essa compreensão para colocar as pessoas em posições que lhes permitam ter sucesso.

E, na realidade, foi em torno disso que construí grande parte da minha carreira. Em última análise, aquilo para que a Inteligência Comportamental da Align foi concebida é ser uma ferramenta na caixa de ferramentas do gestor de pessoas e até da própria pessoa, o gestor de si mesma, certo? Para obter uma maior autoconsciência e compreensão sobre a forma como fazemos aquilo que fazemos, usando uma expressão simpática de Brian Kaste relacionada com o ioga.

Não pensei que começaria logo com ioga, mas cá estamos. E compreender como fazemos aquilo que fazemos permite-nos ganhar uma maior consciência, porque através dessa consciência ganhamos mais escolhas e liberdade e, em última análise, domínio daquilo que somos capazes de fazer, independentemente da forma como estamos naturalmente constituídos para realizar essa tarefa, seja algo que flui naturalmente ou algo que nos pode ser menos confortável, desde que tenhamos consciência da nossa orientação em relação a isso.

Podemos escolher desenvolvê-lo, cultivá-lo e, em última análise, tornar-nos muito mais versáteis.

David Rice: Fiz a avaliação antes desta conversa, como disse, e ao olhar para os meus resultados fico curioso: qual seria a primeira coisa que diria a alguém que estivesse prestes a gerir-me?

Dr. Jay Harrison: Começaria certamente por pensar no David como um homem que contém multidões.

Seria muito, muito relutante ou hesitante em tentar colocar o David numa caixa. E uma das coisas que considero realmente, realmente únicas no seu perfil é o enorme potencial intelectual que possui, certo? Existe uma grande qualidade imaginativa e capacidade de síntese. É uma pessoa muito conceptual, e isso acaba por conduzir a uma natureza que deseja comunicar.

A forma como essa comunicação normalmente se manifesta é mais ponderada e escrita: deixe-me pensar realmente sobre isto e comunicá-lo, e não da forma expressiva tradicional que poderíamos imaginar. Pode haver uma reunião que termine sem o David dizer propriamente muita coisa, certo? Mas isso não significa que não estivesse a avançar a mil à hora com as suas ideias.

E provavelmente a aperfeiçoar o que foi dito à frente da sala de três formas diferentes, das quais todas as pessoas presentes teriam beneficiado se as tivessem ouvido. Portanto, existe aí um enorme potencial intelectual e uma síntese criativa: gosta de falar sobre as coisas e de ver as ligações, provavelmente uma das razões pelas quais estuda pessoas e a gestão de pessoas.

Mas também existe uma grande autossuficiência na forma como o David trabalha. Tem uma forte orientação para trabalhar de forma independente, um elevado sentido de iniciativa e autossuficiência. Talvez não seja necessariamente relutância em confiar nas pessoas, mas em confiar-lhes o seu trabalho, certo? Ter a sua própria área e capacidade para realizar o seu processo no seu tempo e ao seu ritmo.

Por vezes, isso é muito mais rápido do que para outras pessoas, e noutras ocasiões pode ser um pouco mais lento. Mas ser responsável e prestar contas pelo seu processo específico é algo que eu gostaria de comunicar e garantir que criava espaço para isso ao geri-lo. E depois, naturalmente, a forma como o sistema externo funciona e a forma como o sistema interno funciona também podem ser muito diferentes, e eu começaria realmente a incentivá-lo a expandir esse potencial e aquilo que pensa ser capaz de fazer.

Fico por aqui, mas tenho a sensação de que, a dada altura, alguém lhe disse que talvez não fosse adequado apontar tão alto. Por isso, gostaria de reforçar que existem provas muito fortes de que é uma pessoa altamente capaz, muito competente, talentosa e confiante, e de que deve desenvolver essas ideias, porque muitas pessoas não as veem.

David Rice: Muito disso faz sentido, diria eu…

Dr. Jay Harrison: Está bem. Essa foi a minha primeira análise em direto. Conseguimos. Podem cancelar-me.

David Rice: Não, e é engraçado porque muito do que… Bem, o que me impressionou neste teste foi que já fiz não sei quantas avaliações diferentes ao longo dos anos e todas acabam por chegar mais ou menos ao mesmo tipo de conclusões.

Senti que esta avaliação me viu como pessoa de uma forma diferente, mais completa do que qualquer uma das anteriores. Já fiz avaliações semelhantes em vários locais de trabalho e a minha reação costuma ser algo como: “Sim, está bem, talvez”, ou “Isso podia aplicar-se a qualquer pessoa”, esse tipo de coisa.

E foi por isso que, no passado, quando as pessoas falavam de astrologia empresarial, eu pensava: “Bem, consigo perceber como chegaram aí.” Esta foi diferente. Passei os dois dias seguintes a pensar: “Isto é algo em que tenho de trabalhar. Acho que é algo que tenho de mudar um pouco na forma como me apresento no local de trabalho”, porque tenho tendência para talvez querer um pouco menos de resistência, agradar às pessoas ou fazer todas essas coisas diferentes.

E isso fez-me pensar sobre o que criou esse comportamento. Que experiências tive que me levaram a acreditar que essa era a melhor forma de agir? Por isso, desde que fiz a avaliação, tenho andado por este labirinto mental a tentar perceber o que tudo isto significa para mim.

Disse algo na nossa primeira conversa de que gostei muito, e é precisamente para aqui que estava a encaminhar a conversa: toda a gente fica igualmente insatisfeita com a experiência das avaliações. Como disse, eu ficaria a pensar: “Bem, talvez isto seja verdade.” Muitas vezes não é assim tão satisfatório.

Fazemos o teste, lemos o relatório e pensamos: “Sim, sou mesmo assim”, e depois guardamo-lo numa gaveta. Mas porque é que tanta compreensão sobre nós próprios se traduz em tão pouca mudança comportamental? E porque consigo sentir que isto é diferente, embora não saiba exatamente porquê.

Dr. Jay Harrison: Sim, costumo dizer isso. E, no meu escritório empresarial imaginário, uma das nossas frases é a palavra avaliação com uma enorme linha por cima, certo?

Não gostamos dessa ideia porque, como disse, toda a gente sofre de apatia perante as avaliações, em parte porque elas são muitas vezes uma espécie de faísca ou clarão que desaparece muito rapidamente. A menos que se tenham muitos recursos e se possa trabalhar profundamente com profissionais e ferramentas especializadas, investindo enormes recursos para obter resultados significativos e acionáveis de uma ferramenta.

Por vezes digo que, quando falamos de avaliações, é como falar do valor e da beleza que o 23andMe pode criar para si, enquanto a única coisa em que está a pensar é na zaragatoa da bochecha ou do nariz que tem de fazer.

É aí que penso que o poder, a lacuna e a oportunidade existem há mais tempo: como traduzimos realmente a compreensão comportamental em ação comportamental e como criamos isso em tempo real para o maior número possível de pessoas? É aí que a Align está na vanguarda.

Não somos uma empresa de avaliações. Recolhemos excelentes dados comportamentais proprietários, como confirmou. Mas o poder, a vantagem e a oportunidade que existem através da plataforma de inteligência comportamental e inteligência da força de trabalho da Align consistem em trazer eficazmente esses dados para o contexto das decisões que está a tomar, das pessoas que está a gerir e dos resultados de desenvolvimento que pretende gerar com as suas pessoas.

Como utilizamos esses dados ao longo de todo o ciclo de gestão de pessoas da nossa empresa, de forma a tomarmos decisões melhores e mais rápidas e a apoiarmos as pessoas mais depressa? É isso que costumo dizer, tendo em conta a minha experiência em aconselhamento: se ambos estivermos a avançar desta forma, há muito pouco que possa acontecer num jogo de soma zero.

Mas se conseguir criar compreensão sobre a origem de alguns destes comportamentos, posso trabalhar em conjunto com eles e, na realidade, colaborar muito bem. Se conseguir dar a um gestor a oportunidade de obter uma maior compreensão comportamental sobre quem está a gerir, uma pessoa gerida, e se conseguir fornecer-lhe ferramentas melhores para se explorar e compreender que resultados pode gerar…

E, de forma mais abrangente, enquanto organização, como estão os comportamentos distribuídos pela nossa empresa? Que padrão comportamental estamos a utilizar em relação aos nossos valores e à nossa cultura? Como estão distribuídos na empresa? Onde precisamos de investir dinheiro para desenvolver as qualidades que aspiramos ter e quais são as qualidades que já temos em abundância?

E o que significa isso para a forma como fazemos crescer a empresa, quer estejamos a expandi-la, quer a reduzi-la? A plataforma Align, especificamente a nossa ferramenta GI, foi concebida para lhe proporcionar a experiência e a capacidade de um profissional, permitindo ampliar esse nível individual de compreensão que normalmente está reservado à direção executiva, que pode investir em coaching executivo ou em avaliações, aprendizagem e desenvolvimento de alto nível.

Já não queremos que bons dados fiquem esquecidos numa gaveta. Queremos que ganhem vida e sejam utilizados regularmente em benefício de todos os aspetos da pessoa e da organização.

David Rice: Há muito para explorar aí e há tanta coisa que, obviamente, um gestor pode retirar disso. Mas quando pensamos no panorama geral, como mencionou, quais são as coisas que temos em abundância, como o perfil global de talento da organização?

Uma das coisas que me ocorreu foi que poderia fazer a minha avaliação. Sabe que, como disse, tendo a aprofundar-me nas ideias e posso não dizer grande coisa, mas tenho muita coisa a acontecer em segundo plano e estou a tentar perceber o que vou fazer com isso. Isso é interessante por si só, mas também podemos começar a analisar o que acontece quando colocamos o David com alguém cujas tendências são quase diretamente opostas às suas e qual é o resultado final.

Penso que isso é realmente fascinante.

Dr. Jay Harrison: Sim, esse é precisamente o nível seguinte. Existem os conhecimentos individuais, que podem ser extremamente úteis, seja numa perspetiva de autodesenvolvimento e autoconsciência, seja para definir aquilo em que quero trabalhar enquanto indivíduo ou na relação entre duas pessoas, como quando o David gere o Jay.

Mas depois também estou a gerir o Jay e o David e coloco-os em ação durante algum tempo. O que não sei sobre esta dupla que poderá potencialmente fazer descarrilar este grupo? Com que desafios estão a trabalhar e como os devo orientar para que tenham o maior sucesso possível? A forma como começamos a gerir grupos de pessoas começa a mudar.

É aí que a ferramenta se torna realmente útil em vários níveis. Não só apoia o indivíduo, como também ajuda um gestor a gerir e torna-se verdadeiramente essa ferramenta. Por exemplo, ao gerir o David, pensei que queria fazer-lhe algumas perguntas. Por isso, perguntei ao nosso sistema, Jai, que é o nosso orientador profissional no seu bolso.

Para quem não conhece a IA, construímos uma funcionalidade muito interessante no sistema Align. Disseram-me há muito tempo que tenho espírito empreendedor e, quando falava com pessoas sobre o crescimento de um negócio, diziam-me: “Isso é ótimo, Jay, mas só existe um de si, por isso não é um negócio em que se possa investir. É uma empresa de serviços privados, uma empresa de serviços profissionais.”

Pensei: “É verdade.” Depois pensei que a IA tinha mudado o jogo, coloquei um J à frente e é também uma excelente palavra sânscrita. Jai significa vitória, e Jairo é uma grande personagem bíblica, alguém que vê o melhor nas pessoas, deseja o melhor para elas e as defende. Portanto, não se trata apenas de um gesto narcisista de dar o meu nome à IA.

Foi concebida como um sistema fechado que utiliza a nossa teoria e metodologia subjacentes e a forma como analisaríamos esta dinâmica comportamental com um cliente especializado. Se estivesse a trabalhar consigo individualmente enquanto membro da direção executiva, com um atleta profissional ou com um operador de uma equipa SEAL, estas são as mesmas pessoas com quem trabalho e os mesmos dados comportamentais que utilizo. O Jai foi criado como uma camada que utiliza os mesmos estilos intelectuais que eu uso e a forma como analisaria um perfil e trabalharia com ele para ajudar uma pessoa a fazer o mesmo.

Uma das coisas que surge do seu perfil é que provavelmente existem aspetos muito positivos em si pelos quais não se dá crédito. Coisas pelas quais passa sem reparar. Mas comecei a ver comportamentos de resiliência: a forma como gere a ambiguidade é algo extremamente capacitador.

Vê as coisas de forma conceptual e intuitiva. Muitas pessoas não têm capacidade para resolver as coisas à medida que surgem. Precisam de mais dados e certeza e sentem medo perante a incerteza. O David tem capacidade para fazer isso. Também demonstra uma enorme precisão emocional.

Existe uma sensibilidade muito elevada. Medimos especificamente coisas como empatia e tolerância. Está muito atento ao que se passa. Pode nem sempre comunicar isso diretamente ou expressá-lo da mesma forma, mas essa sintonia e intimidade emocionais permitem-lhe, imagino, estabelecer ligações com as pessoas em momentos difíceis de formas pelas quais talvez não se dê crédito.

Também é uma pessoa extremamente perseverante. É uma pessoa orientada para a iniciativa. Não precisa que alguém lhe diga para começar. Se eu o estivesse a gerir, diria: “David, vou colocá-lo numa situação difícil e quero que siga a sua intuição. Quero que tome a iniciativa e desenvolva este projeto da forma que considero necessária, com base nestes quatro pontos.”

“Sei que pode ser um desafio, mas também sei que gosta de alguma autossuficiência, por isso vamos aproveitar isso. Ligue-me na sexta-feira.”

David Rice: É interessante porque há muitas coisas na avaliação que não quero dizer que me tenham surpreendido. Penso: “Bem, tenho consciência dessas coisas sobre mim.”

Mas surpreendeu-me o facto de a avaliação ter conseguido trazê-las à superfície. E fico curioso porque estamos a falar de gestores. Já tive excelentes gestores que mudaram a minha carreira, mas isso levou tempo. Desenvolvemos uma relação, trabalhei com essas pessoas durante anos antes de isso começar realmente a dar frutos. Gostávamos uns dos outros, compreendíamo-nos, mas, com o tempo, pode acontecer algo especial quando um gestor compreende verdadeiramente as suas capacidades, competências e a forma como trabalha.

O que considero fascinante neste caso é que isto pode trazer à superfície algo que um gestor não descobriria apenas por trabalhar comigo durante um curto período. É quase como se fosse possível acelerar muito a relação através daquilo que se obtém com esta ferramenta, o que considero fantástico.

Dr. Jay Harrison: Essa também é um pouco a minha filosofia. Percebi que, se tiver um bom modelo, uma boa compreensão e alguns indicadores sólidos sobre aquilo com que estou a trabalhar, consigo trabalhar com qualquer pessoa.

As pessoas perguntam-me: “Qual é uma boa combinação de pessoas?” E eu respondo: “Quaisquer pessoas que se conheçam suficientemente bem para compreenderem as tendências que não apreciam umas nas outras.” Podemos trabalhar com isso. Não existe uma combinação perfeita de pessoas. Existe certamente complementaridade, mas normalmente a falta dela resulta de falta de consciência, rejeição, incompreensão ou falta de vontade de aceitar as nossas diferenças.

Por isso, isto também pode trazer rapidamente essas questões à superfície. Falei com uma gestora de pessoas, vice-presidente de Recursos Humanos numa empresa que faz avaliações todas as semanas em toda a organização. Como podemos trazer à superfície aspetos de desenvolvimento e reconhecer pontos fortes?

Com que recursos conta esta pessoa que a ajudarão a alcançar os objetivos X, Y e Z? Torna-se uma ferramenta criativa muito poderosa, que poupa tempo a quem precisa de interagir, criar relações e estabelecer confiança, expressando rapidamente essa compreensão à escala.

Também quero dizer que muitas das coisas que está a descrever podem deixar as pessoas desconfortáveis. Não quero que alguém pense: “Uau, o David está a deixar-me desconfortável porque está desconfortável. Não quero que as pessoas saibam isso sobre mim.” Uma das coisas únicas na nossa abordagem e na minha filosofia é que o meu trabalho consiste em fazer com que se sinta absolutamente fantástico com quem é, sem lhe mentir.

Isso não significa que não vá revelar tensões existentes no seu perfil. Por exemplo: como é que ser muito comunicativo e, ao mesmo tempo, ter uma baixa autoexpressão funciona consigo, David? É provavelmente um conflito. Tem muito para dizer, mas geralmente não o diz. Observamos essas tensões, trabalhamos em torno delas e ganhamos compreensão. E a compreensão dá-nos liberdade para nos desenvolvermos e aproveitarmos essas características, percebendo como podem funcionar a nosso favor.

Muitas pessoas dizem: “Não quero isso porque vai revelar…” Garanto-lhe que o nosso sistema irá descrevê-lo melhor do que o próprio e defendê-lo melhor do que conseguiria, sem perder precisão relativamente à sua constituição natural, ao local onde estão os seus talentos e à forma como as suas características funcionam realmente para si e para uma organização.

Isto é extremamente importante quando começamos a pensar em sistemas que obtêm conhecimentos sobre nós. Uma das ideias fundamentais do nosso sistema é que todas as pessoas têm algo único para oferecer, e queremos alinhá-las tanto quanto possível com essas tarefas e com a forma como as realizam.

David Rice: Penso que pode ser um pouco desconfortável, mas se estamos realmente a tentar avançar no caminho do crescimento profissional e do que é possível alcançar, estas conversas são inevitáveis. Temos de as ter a dada altura. Temos de descobrir as nossas limitações e perceber como vamos lidar com elas.

Não senti que tivesse sido desconfortável. Como disse, o objetivo é fazer-me sentir fantástico com quem sou. O que achei interessante foi não ter sentido desconforto com as coisas que a avaliação destacou e que me fizeram pensar: “Uau, isto é mesmo verdade.” Senti que estava a dizer: “Aqui está uma área que talvez esteja a causar-lhe alguns problemas.”

E fiquei com a sensação de que, se abordasse estas áreas específicas de forma diferente, algumas das minhas tensões simplesmente desapareceriam. É muito interessante obter esta compreensão e começar a pensar nela no meu desenvolvimento profissional: como vou começar a mudar um pouco e deixar de utilizar o antigo método que usei durante toda a minha carreira?

Fazer algumas coisas de forma diferente e ver o que é possível. Por vezes podemos surpreender-nos, certo?

Dr. Jay Harrison: Sim. Através da consciência, os padrões transformam-se em escolhas. As escolhas representam a nossa liberdade. Nem todas as escolhas são fáceis e algumas coisas serão sempre desafiantes para nós. Certas pessoas podem nunca se sentir totalmente confortáveis a afirmar-se ou a enfrentar o confronto.

Mas, com tempo, espaço, energia e concentração, podemos desenvolver a capacidade de representar melhor a nossa posição. Isso não acontece se não tivermos consciência disso e não compreendermos também o objetivo subjacente. De onde vem a nossa maior passividade? Também falou um pouco sobre isso.

A autorreflexão é uma parte muito importante da compreensão do como, porque todo o comportamento tem um propósito. Até os comportamentos mais contraintuitivos ou aparentemente destrutivos têm uma origem que, quando compreendida, elimina o julgamento. Não estamos aqui para julgar ou diagnosticar nada disso.

Estamos simplesmente à procura de orientações e padrões. Depois, talvez possa ajudar-me a compreender de onde vêm. Em conjunto, consideramos colaborativamente para onde quer ir e determinamos se essa orientação específica o vai ajudar ou se poderá ser um obstáculo. Depois decidimos o que podemos fazer para tornar esse resultado uma realidade para si.

David Rice: Voltando um pouco à questão dos gestores, falamos muito sobre equidade na gestão, certo? É algo que tentamos alcançar há anos. Mas penso que, por vezes, as pessoas interpretam equidade como consistência. A questão é: se duas pessoas respondem de forma muito diferente ao feedback, ao conflito, à autonomia ou a algumas das outras coisas de que falámos, tratá-las da mesma forma é realmente uma boa ideia?

Se são diferentes, então precisamos de as tratar de forma diferente, certo?

Dr. Jay Harrison: A única consistência que quero de si é que trate as pessoas como indivíduos. Isso não significa que não tenhamos expectativas, aspirações ou qualidades coletivas, mas devemos reconhecer que cada um de nós irá manifestar ou procurar esses objetivos, ideais, aspirações e características de uma forma ligeiramente diferente.

Isso é fundamental. Muitas vezes vemos o oposto, especialmente em setores como o militar ou o desporto profissional, onde existe uma mentalidade do género: “É assim que fazemos e funciona para todos. Se não funcionar consigo, então não trabalha connosco.”

Muitas vezes acabamos por perder talento, oportunidades ou pessoas que tinham muito para contribuir simplesmente porque tinham um encaixe único. Não é que não fossem adequadas; é que não tínhamos capacidade para compreender e aproveitar o talento dessas pessoas.

Quando começamos a olhar para nós próprios através desta lente comportamental e a compreender o comportamento, ganhando confiança na forma como somos constituídos, podemos defender-nos a nós próprios. Quando reconhece: “É assim que resolvo problemas, é assim que funciona a minha produtividade, é assim que se manifesta a minha eficácia interpessoal e é assim que se manifesta a minha liderança”, toda essa informação pode ser muito útil para colocar um gestor numa posição que lhe permita liderá-lo com sucesso.

David Rice: Também falamos há anos sobre personalização na experiência dos colaboradores. Muitas vezes sinto que impedimos a própria gestão de se tornar genuinamente personalizada devido às táticas e à maquinaria da gestão e à forma como a abordamos.

Podemos fazer isso numa reunião individual ou numa avaliação de desempenho, mas no resto do tempo a gestão é frequentemente prescrita de uma forma muito abrangente, sobretudo quando temos uma equipa grande. Penso que esta pode ser uma forma interessante de combater um pouco essa tendência.

Dr. Jay Harrison: Sim. Em muitos aspetos, trata-se de o líder gerir-se a si próprio. Miyamoto Musashi, o grande samurai, disse: “Hoje conquisto-me a mim próprio. Amanhã conquisto homens inferiores.” A ideia de autoliderança é a mais desafiante.

Também vemos muitas empresas onde as pessoas dos níveis mais elevados dizem: “Façam o que eu digo”, mas depois não participam nas coisas que afirmam serem extremamente importantes para todos os outros.

Penso que quase todas as pessoas que estão a ouvir têm uma história desse tipo. A ideia de liderar de forma autêntica é importante. Se está apenas a tentar liderar como outra pessoa liderou ou a utilizar vários truques de liderança, isso não vai funcionar. Existe um elemento humano na gestão de pessoas, e é importante reconhecer que precisa de liderar à sua maneira autêntica.

Precisa de reconhecer quais são os seus pontos fortes de liderança e utilizá-los todos os dias. Podem não ser iguais aos meus. Embora possam existir certas coisas que precisamos de fazer e que não estejam necessariamente alinhadas com a forma como gosta de se comportar, podemos adaptar-nos.

Por exemplo, posso ser demasiado prolixo e excessivamente cuidadoso. Penso que as pessoas poderiam beneficiar se eu fosse um pouco mais direto. Dependendo do ambiente, por vezes preciso de me lembrar disso. É uma estratégia de liderança que me tornaria mais eficaz a transmitir a mensagem aos meus clientes nesses ambientes. A minha tendência natural é suavizar as coisas.

Isso não significa que, por ser esta a sua forma preferida de fazer algo, seja a única forma de o fazer. Mas reconhecer que tem estes padrões pode tornar essa flexibilidade muito mais acessível. Penso que é também uma excelente forma de pensar em liderar o líder.

David Rice: Isso é muito bom. Na maioria das organizações, reunimos equipas principalmente com base nas competências e na disponibilidade.

Existem as estruturas hierárquicas e esperamos simplesmente que a química humana funcione. Quando estamos a criar equipas e procuramos resultados, tentando pôr o trabalho em funcionamento, será que existe um momento em que podemos compreender o desempenho da equipa de outra forma antes de juntar estas pessoas?

E como criamos espaço para isso?

Dr. Jay Harrison: É aí que penso que reside a grande oportunidade. Quando desenvolvemos a plataforma Align, perguntámo-nos o que acontece quando começamos a juntar grupos. Como estão alinhadas as suas orientações comportamentais naturais? Onde existem potenciais lacunas? E como pode um gestor antecipar-se a essas lacunas?

Falámos um pouco antes de começarmos que temos estilos de funcionamento muito semelhantes. Temos muita compreensão conceptual, muita comunicação e muito pensamento lateral. Se ambos seguirmos nessa direção, antes de darmos conta podemos passar três semanas a trabalhar numa ideia sem termos um plano estruturado.

Não temos resultados alinhados nem provas do mercado que sugiram que é uma boa ideia, porque estamos demasiado entusiasmados a falar sobre ela. Quando analisamos o Jay e o David enquanto equipa, percebemos rapidamente que dependemos muito da intuição holística e damos pouco peso ao detalhe minucioso e ao planeamento sequencial.

Por isso, se colocar o David e o Jay a trabalhar juntos, talvez precise de lhes lembrar frequentemente que quer ver o plano que estão a elaborar juntamente com toda a imaginação que estão a utilizar, ou então colocar no grupo alguém que consiga manter ambos mais focados na produção de um resultado concreto.

A falta de estrutura analítica pode fazer com que subestimemos a implementação, a complexidade dos calendários e das entregas. Este é um exemplo em tempo real. Podemos obter esta compreensão literalmente em dois segundos quando começamos a criar diferentes duplas, trios e grupos maiores.

Também temos grandes organizações com várias equipas, resultados muito diferentes e gestores diferentes. Agora conseguimos posicionar os líderes desses grupos para verem essas pessoas de formas únicas, trazerem os pontos cegos à superfície e criarem estratégias antes de os pontos cegos se transformarem em problemas.

David Rice: Se desse a um gestor inteligência comportamental sobre cada pessoa da sua equipa, o que precisaria de compreender sobre o seu próprio julgamento e sobre a forma como interpreta essa informação para se tornar mais eficaz?

Dr. Jay Harrison: Essa é também uma parte importante da plataforma.

Nunca analisamos as suas pessoas isoladamente. Temos a capacidade de nos analisar em relação a elas. Estou a gerir estas pessoas e este indivíduo: como é que os nossos estilos se cruzam? Mais uma vez, essa autoconsciência torna-se muito poderosa.

Um recrutador, contratante ou diretor-geral intuitivo, com uma intuição muito forte e elevada predisposição para o risco, pode pensar: “Não preciso que ninguém me diga aquilo que já sei.” É importante estar atento a isso e utilizar os dados para confirmar aquilo que já sente, especialmente no caso de pessoas menos dispostas a correr riscos, mais estruturadas e analíticas e que precisam de mais provas para tomar uma decisão.

A primeira pergunta para um gestor de pessoas é: como é que esta ferramenta se alinha com o meu estilo comportamental? Com base no meu perfil, como posso utilizá-la da melhor forma? O sistema irá analisar naturalmente a forma como resolve problemas, como funciona a sua produtividade, o que o motiva intrínseca e extrinsecamente e os seus fatores interpessoais.

Podemos encontrar alguém muito influente mas com níveis baixos nos fatores de afiliação ou sociabilidade e dizer: “Vai utilizar a GI para suavizar as suas mensagens durante todo o dia.” Ou para suavizar a sua abordagem às pessoas. Já uma pessoa mais lógica ou dedutiva poderá receber a orientação: “Procure mais provas para apoiar os seus processos de tomada de decisão.”

Esta é uma excelente forma de começar para qualquer gestor de pessoas: definir como vai utilizar a plataforma e deixar que isso oriente a forma como interage com o sistema.

David Rice: O coaching executivo tornou-se muito popular. Tenho visto muitos coaches executivos a contactar-me através do LinkedIn, mas funciona em parte porque alguém me compreende suficientemente bem para tornar os conselhos específicos para mim.

Historicamente, não conseguíamos proporcionar esse nível de atenção a cinco ou dez mil colaboradores. Mas talvez isto altere um pouco essa realidade. Se estou numa organização onde começamos a criar uma imagem mais completa das pessoas e da forma como abordam o trabalho, o que começa a acontecer nessa organização?

Como muda fundamentalmente a forma como trabalhamos e a forma como as pessoas se sentem em relação ao trabalho?

Dr. Jay Harrison: Penso que são perdidas vinte e cinco mil milhões de horas de trabalho devido a uma colaboração ineficaz nas empresas da Fortune 500. E se conseguíssemos melhorar isso em apenas um por cento? Gosto de perguntar às empresas: “Quanto está a sua empresa a contribuir para esse desperdício?”

Onde está o ponto de dor? Aposto que existe uma componente de visibilidade comportamental a contribuir para esse problema, quer se trate de um desafio cultural ou de recrutamento, de uma questão relacionada com a gestão, da eficácia interpessoal ou do planeamento de sucessão.

Existe uma componente de visibilidade comportamental onde a inteligência da força de trabalho e a nossa ferramenta podem contribuir para a solução e ajudar a reduzir o problema. O nosso objetivo é aumentar o acesso à informação disponível, não só para as pessoas, mas também para os coaches, permitindo-lhes gerir mais pessoas.

Queremos criar aprendizagem e desenvolvimento eficazes para as pessoas em toda a organização. Não estamos a falar de substituir pessoas, mas de capacitar as pessoas para gerirem mais pessoas e devolverem mais apoio individual a quem dele pode beneficiar mais.

Quando pensamos no retorno de uma organização que conhece quem sou e me colocou numa posição que me permite ter sucesso, ou no retorno de um gestor que compreende e apoia o meu desenvolvimento, percebemos o valor.

Qual é o retorno de um gestor que, em vez de demorar dez horas a fazer avaliações de desempenho num mês, consegue fazê-lo numa hora? Qual é o custo da redução da fricção comportamental? Qual é o custo de uma má contratação ou de uma incompatibilidade que não foi detetada porque a pessoa foi extremamente carismática na entrevista e tinha as qualificações, mas acabou por ser tóxica e fez com que três pessoas abandonassem a empresa?

Se conseguirmos evitar uma situação dessas por trimestre ou por ano, começamos a obter um retorno dez, doze ou vinte vezes superior ao investimento relativo numa ferramenta como esta.

David Rice: A matemática seria evidente e imagino que o retorno do investimento seria significativo. É uma pergunta natural que as pessoas fazem.

Dr. Jay Harrison: E devem fazê-la. Essa é, na verdade, uma fraqueza no meu perfil e no meu desenvolvimento à medida que passo a representar uma empresa. Tenho tendência para pensar: “É demasiado importante preocupar-me com quanto custa.” Mas é preciso reconhecer que as organizações têm de responder a estas perguntas e demonstrar esse valor de uma forma que nem sempre seja holística, mas também analítica, orientada para o lucro ou para a concretização, demonstrando esses retornos ao longo do tempo.

David Rice: Referiu anteriormente que algumas pessoas podem pensar: “Não quero que toda a gente saiba isso sobre mim.” Quanto mais útil se torna este tipo de inteligência, mais sensível poderá tornar-se. Existe uma grande diferença entre me dar uma compreensão sobre mim próprio e o meu empregador utilizar essa informação para decidir se devo sair da equipa ou que funções devo desempenhar.

Onde estabelece a fronteira entre aquilo para que a ferramenta é excelente e aquilo para que não deve ser utilizada? Existem decisões para as quais aconselharia as pessoas a não utilizarem esta informação?

Dr. Jay Harrison: Tem razão e temos de ter muito cuidado. Nunca utilizaria esta informação como fonte única para tomar uma decisão sobre uma pessoa.

Esta é uma ferramenta para melhorar e aperfeiçoar a capacidade de um gestor de pessoas e de um decisor. Representa uma parte do conjunto de desenvolvimento e desempenho, não o todo.

Quando trabalhava na Major League Baseball, falávamos sobre o conjunto de desenvolvimento. Quanto representa cada fatia quando pensamos nos fatores importantes para concretizar o potencial de alguém?

É evidente que os talentos e as capacidades da pessoa representam uma parte importante. No basebol, a acuidade visual e a genética da visão são fatores preditivos importantes. A aprendizagem e o desenvolvimento, bem como as pessoas responsáveis por esse desenvolvimento, determinam quanto conseguimos retirar desse conjunto.

Depois existe a componente da constituição comportamental da pessoa, a orientação comportamental subjacente para realizar aquilo que lhe pedimos todos os dias. A questão é: como retiro o máximo deste indivíduo? Que oportunidades, tarefas, funções ou equipas da nossa organização aproveitam os pontos fortes desta pessoa para que possa ser ela própria todos os dias?

O meu lema é que, quanto mais conseguir ser você próprio todos os dias, mais conseguirei obter do seu talento. Somos pessoas extremamente complexas e prever o comportamento humano é algo em que a psicologia tem trabalhado, sem sermos particularmente bons nisso. Os seres humanos são extremamente imprevisíveis.

Essa é uma grande parte da nossa natureza. Por isso, nenhum destes dados elimina a necessidade de aprofundar a análise, corroborar a informação e compreender melhor determinada dinâmica. A minha orientação comportamental subjacente pode existir, mas a minha experiência de vida e a forma como compreendo essa orientação podem alterar completamente a forma como interajo e manifesto esse comportamento em tempo real.

Gosto de utilizar um exemplo biológico, embora não seja uma analogia perfeita. Posso descobrir, em jovem, que tenho uma predisposição genética para a diabetes. No entanto, com essa informação, posso ter um estilo de vida saudável e fazer exercício. Ninguém chegaria a saber.

No local de trabalho, posso ter uma tolerância muito baixa para pessoas que não acompanham rapidamente o meu ritmo. Vemos isso em muitas pessoas de alto desempenho que ocupam cargos executivos. Têm pouca tolerância para quem não consegue acompanhar o seu ritmo intenso.

Mas, com conhecimento, experiência e aprendizagem desde cedo na carreira, posso desenvolver estratégias que me ajudem a posicionar-me de uma forma que não siga necessariamente a minha preferência natural.

A minha primeira reação poderia ser rejeitar a pessoa e seguir em frente porque é demasiado lenta. No entanto, aprendi que essa nem sempre é a melhor estratégia para obter o máximo das minhas pessoas e evitar alienar toda a gente.

Queremos que este tipo de inteligência comportamental e inteligência da força de trabalho seja uma ferramenta na caixa de ferramentas das pessoas e dos especialistas da própria empresa. O nosso trabalho é torná-lo melhor naquilo que faz. A pergunta que costumo fazer às pessoas nestas funções é: qual é atualmente a qualidade da sua visibilidade comportamental?

Qual é a qualidade da sua inteligência comportamental? Quanto é que isso melhora o seu desempenho profissional?

David Rice: Isso faz sentido porque comecei a perguntar-me como é que uma compreensão destinada a ajudar as pessoas a compreenderem-me poderia transformar-se num rótulo que limitasse aquilo que pensam que sou capaz de fazer. Penso que é precisamente disso que está a falar: existe uma linha que não devemos ultrapassar, e isso é importante.

Dr. Jay Harrison: Raramente ocupo uma posição em que digo às pessoas aquilo que não podem fazer. Na verdade, tenho uma história fascinante sobre um atleta profissional. Trabalhando com muitos atletas, uma coisa que diria que todos têm em comum, sobretudo os atletas profissionais, é que todos ouviram muito cedo na vida que não conseguiriam fazê-lo.

Nunca subestime o poder de dizer a alguém aquilo que não pode fazer, especialmente quando essa pessoa é altamente motivada extrinsecamente, muito competitiva, determinada e orientada para a autorrealização.

Só utilizaria essa abordagem de forma muito ligeira com um cliente que conhecesse muito bem e que a interpretasse como uma espécie de psicologia inversa. Dizer-lhe: “Não acho que consiga”, poderia tornar-se a receita para conseguir.

Mas, de modo geral, não estamos no negócio de dizer às pessoas aquilo que não podem fazer. Interessa-me saber o que as pessoas podem fazer, no que se podem tornar e como podem utilizar os seus dons e conhecimentos únicos para contribuírem para a melhor versão de si próprias.

Não estou interessado em dizer às pessoas aquilo que não podem fazer ou explicar-lhes por que razão não irão funcionar aqui.

David Rice: Jay, esta foi uma conversa fascinante. Gostei muito. Também gostei muito que me tivesse permitido fazer a avaliação. Foi ótimo. Obrigado por ter vindo ao programa.

Dr. Jay Harrison: Foi um privilégio. Agradeço muito a conversa, David. Muito obrigado.

David Rice: Ouvintes, até à próxima. É importante aprenderem mais sobre as vossas pessoas. Considerem um produto como a Align. E, se ainda não o fizeram, acedam a peoplemanagingpeople.com/subscribe. Subscrevam a newsletter. Receberão este podcast, juntamente com muitos dos outros conteúdos que criamos aqui, diretamente na vossa caixa de entrada. Até à próxima.