Porque É Importante os Líderes Aceitarem o Conflito e Como Lidar com Ele

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Tim Reitsma

Conflito. Evitamo-lo? Aceitamo-lo? Se gere pessoas, haverá conflitos, a menos que tenha criado uma organização de pessoas-robô. Algumas empresas dependem fortemente dos Recursos Humanos para lidar com conflitos, mas o que fazer se não tiver uma pessoa ou uma equipa de RH? E depois? O conflito é inevitável. No entanto, a forma como respondemos ao conflito não tem de ser reativa, estar sempre pronta para uma luta ou acompanhada de raiva. O conflito saudável é importante à medida que desenvolve o seu negócio, e a forma como responde a ele é ainda mais importante. Neste podcast, os meus convidados vão explicar-nos porque aceitar o conflito não é, bem, sempre fácil. No entanto, não tem de ser difícil.

Obrigado por nos acompanhar. Eu sou Tim Reitsma, o apresentador residente de People Managing People. Bem-vindos ao podcast. Somos pessoas que gerem pessoas e queremos liderar e gerir melhor. Somos proprietários, fundadores e empreendedores. Somos gestores intermédios e líderes de equipas. Gerimos pessoas e, sim, trabalhamos com recursos humanos, mas não somos RH, pelo menos não no sentido tradicional. Temos a missão de ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz.

Por isso, se quer liderar e gerir melhor, se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós. Continue a ouvir o podcast para encontrar as dicas, os truques e as ferramentas de que precisa para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas e a sua organização de forma mais eficaz. Enquanto ouve este programa, subscreva e junte-se à nossa lista de correio em peoplemanagingpeople.com para se manter atualizado sobre tudo o que está a acontecer.

No final deste episódio, terá uma estrutura simples para lidar com conflitos e sentir-se mais confortável com eles. A minha convidada de hoje é especialista em conflitos, não porque os procure onde quer que vá, mas porque trabalhou com muitas organizações sobre a forma de ultrapassar, gerir e aceitar conflitos. Tenha ou não uma equipa de RH, Tanya Schecter é alguém que precisa de ouvir. Com mais de 20 anos de experiência como coach e consultora de liderança, aplica uma abordagem centrada no coração que promove a colaboração e a ligação para alcançar crescimento, mudança e transformação através de uma liderança autêntica. É cofundadora do HTI Institute, uma empresa de consultoria sediada em Vancouver, na Colúmbia Britânica, focada em revolucionar os seus relacionamentos e ajudá-lo a liderar a partir do coração. Bem-vinda, Tanya.

Tanya Schecter

Olá, Tim. Obrigada pelo convite.

Tim Reitsma

Estou muito entusiasmado com isto. Logo no início, pensei: como poderíamos entrar num grande conflito apenas para benefício dos nossos ouvintes? Antes de entrarmos num grande conflito ou debate, gostava de saber mais sobre quem é. Porque não conta aos nossos ouvintes um pouco mais sobre si?

Tanya Schecter

Claro. Obrigada por perguntar. Como mencionou, a minha experiência é na área da liderança e do coaching. Trabalho com organizações há mais de 20 anos, sobretudo para as ajudar a lidar com conflitos e mudanças. Como todos sabemos, a mudança faz parte de todas as organizações, e estas precisam de atravessar a mudança com sucesso para avançar, evoluir e crescer. Ao longo de todos estes processos, e até nas interações normais do trabalho, surgem frequentemente conflitos porque somos humanos. A menos que todos pensássemos exatamente da mesma forma — nesse caso, provavelmente não cresceríamos nem evoluiríamos —, o conflito é uma tendência natural que surge em diferentes momentos.

Por vezes, o conflito diz respeito a um processo e, outras vezes, existe um conflito de personalidade. Tudo isso tem de ser tratado e gerido dentro de uma organização. Essa é a minha paixão.

Tim Reitsma

Está bem, obrigado. Portanto, a sua paixão é realmente ajudar as pessoas nas organizações e, como referiu, ajudá-las a ultrapassar situações difíceis para crescerem enquanto indivíduos e organizações. Mencionou o conflito. Hoje estamos a falar de conflitos. Para quem nos está a ouvir, tenho a certeza de que consegue fechar rapidamente os olhos, pensar no conflito mais recente, na sua vida pessoal ou no local de trabalho, e perguntar-se: “Será que lidei corretamente com isso ou poderia ter feito melhor?” Para efeitos deste podcast, o que é um conflito? É apenas um simples desacordo entre duas ou mais pessoas, ou é algo mais?

Tanya Schecter

Penso que o conflito pode assumir várias formas. Pode acontecer sempre que existe uma fricção entre duas pessoas. As pessoas veem as coisas de forma diferente e o conflito surge quando começam a sentir que tem de haver concordância. Tem de ser de uma maneira ou de outra. É preto ou branco. Assim que se chega a uma posição em que as pessoas têm de tomar partido, é aí que a situação se torna conflituosa.

Tim Reitsma

A tomada de partidos. Tem algum exemplo que possa partilhar, omitindo os nomes das pessoas ou das empresas, em que essa tomada de partidos ou um grande conflito tenha surgido?

Tanya Schecter

Claro. Por vezes, nas organizações, vemos isto acontecer muito nas equipas e pode começar por um processo. Uma pessoa sente que o processo deveria ter uma determinada forma e outra pessoa acredita que deveria ser diferente. Rapidamente pode surgir uma posição de “ou isto ou aquilo”, em vez de se usar o conflito como uma forma de explorar e abrir mais possibilidades, permitindo que surja uma terceira via.

Tim Reitsma

Já me deparei com organizações onde existe ausência de conflitos, embora digamos que o conflito é praticamente inevitável. Qual poderia ser a causa dessa ausência de conflitos?

Tanya Schecter

Normalmente, quando notamos uma ausência de conflitos, isso significa uma de duas coisas: ou todos estão extremamente sintonizados uns com os outros e trabalham em total alinhamento com os seus valores e com os valores da empresa, tendo cada pessoa níveis tão elevados de competências interpessoais que nunca existe um desacordo que seja elevado ao nível de conflito, porque tudo é resolvido como uma oportunidade de crescimento — e isso é extremamente raro —, ou as pessoas não conseguem iniciar conversas para perceber onde existem pontos em comum. Quando os conflitos ou as conversas são evitados, normalmente são varridos para debaixo do tapete, mas os sentimentos, opiniões e pensamentos subjacentes não desaparecem. Começa a criar-se um ambiente tóxico.

Tim Reitsma

Gosto da forma como abordou isso. Um ambiente tóxico, ou algo que pode conduzir a um ambiente tóxico. Penso até em mim próprio: se guardar as coisas para mim em vez de as abordar, isso tem um efeito sobre nós enquanto seres humanos. Imagino que, tanto em organizações pequenas como grandes, isso possa ter um impacto enorme.

Tanya Schecter

Sem dúvida. Pense em como isso se traduz no ambiente do dia a dia. Quando não lido com alguma coisa, ela manifesta-se de outras formas. É aí que se começa a ver agressividade passiva, pessoas ríspidas ou pouco comunicativas. Deixa de existir um verdadeiro diálogo. Começa a surgir um sentimento negativo ou tóxico no ambiente, algo pesado e venenoso. É aí que os sentimentos e o peso do ambiente começam a recair sobre todos. Muitas vezes, isso conduz a muitos problemas de incapacidade. Se chegar a um extremo, podemos começar a ver pedidos relacionados com incapacidade e saúde mental. As pessoas adoecem fisicamente e tudo se transforma numa reação em cadeia.

Tim Reitsma

É verdade. Estive a fazer alguma pesquisa antes desta gravação e existem muitos dados que demonstram que evitar conflitos conduz a consequências. Se é proprietário de uma empresa ou líder, seja quem for que esteja a ouvir, isso conduz ao aumento de custos noutros pontos do negócio, para além de ficar com um ressentimento ou uma má relação com alguém da sua equipa.

Encontrei esta citação de Patrick Lencioni. Penso que se adequa muito bem a esta parte da conversa. Diz: “Não nos envolvermos em conflitos é uma decisão terrível. Uma decisão que coloca o nosso conforto temporário e a tentativa de evitar o desconforto acima do objetivo final da nossa organização. Quando é importante, o conflito é sempre a atitude certa.” Desculpe, vou colocá-la sob pressão. O que pensa sobre isso?

Tanya Schecter

Adoro essa ideia, porque está absolutamente alinhada com algo que digo constantemente: “Pode sentir-se desconfortável durante um período muito curto e lidar com o conflito real, ou pode sentir-se cada vez mais desconfortável durante muito tempo”, e nesse caso o impacto é cada vez maior, certo?

Tim Reitsma

Gosto disso: estar desconfortável durante pouco tempo. Deixe-me fazer-lhe uma pergunta um pouco pessoal. É alguém que evita conflitos ou que os enfrenta de frente?

Tanya Schecter

Diria que sou mais uma pessoa que aborda os conflitos, porque os sinto muito fisicamente. Se existe qualquer tipo de tensão, aquilo a que chamo estática, não consigo relaxar. Por isso, descobri que tenho de lidar com as coisas. Tem um impacto físico demasiado grande em mim. É interessante, porque o meu sócio, Matthew, que já entrevistou anteriormente, está no extremo oposto do espectro. Brincamos sempre dizendo que ele está a recuperar de ser um evitador de conflitos.

Tim Reitsma

Adoro isso.

Tanya Schecter

Quando o conheci, ele era mais ou menos assim com os conflitos: “Oh, ups”, como o Bip Bip, e víamos uma pequena nuvem de poeira atrás dele. Para ele, enquanto crescia, quase tudo — até uma diferença de opinião pequena — podia fazê-lo entrar numa espiral e levá-lo a evitar a situação. Percebeu que, ao longo da vida, provavelmente perdeu a oportunidade de ter milhares de conversas.

Tim Reitsma

Gosto disso: um evitador de conflitos. Pergunto-me se é algo que se pode colocar no LinkedIn. Talvez pudesse colocar isso no meu LinkedIn como competência, característica ou algo semelhante. Penso que há muitas pessoas que não gostam propriamente de conflitos, ao ponto de parecer mais fácil deixar as coisas passar do que enfrentá-las, mas isso é importante. Temos de o fazer. Temos de abordar os conflitos. Existe uma altura ou um lugar certo para entrar num conflito, ou, quando existe um conflito, para o abordar?

Tanya Schecter

Penso que existem determinadas condições que permitem gerir um conflito com mais sucesso do que outras. Obviamente, se sabe que está num estado de reatividade total, esse não é o momento certo para lidar com o conflito. Se está fisicamente em alerta máximo, a sentir: “Tenho de me defender”, a conversa não vai avançar. Assim, há uma parte em que podemos acalmar-nos fisicamente e chegar ao ponto em que saímos da reatividade, conseguimos afastar-nos, observar, questionar as nossas próprias reações e começar a ter curiosidade sobre a outra pessoa. É um lugar muito melhor para começar a abordar o conflito, porque este se torna menos agressivo.

Tim Reitsma

Mencionou duas coisas: como manter a calma e como ficar curioso. No meu caso, penso num conflito no local de trabalho anterior, e eu não estava calmo nem curioso. Acho que essa é a nossa reação automática. É aquela sensação de lutar ou fugir: “Sinto que estou a ser atacado ou estou a levar algo demasiado a peito.” Como podemos manter a calma? Tem alguma técnica que possa partilhar, algo que os nossos ouvintes possam levar consigo ou praticar?

Tanya Schecter

Claro. Há duas coisas que me ocorrem. No nosso Mapa de Relacionamentos do HTI, temos duas ferramentas. Uma é uma ferramenta de navegação a que chamamos STICI. É o processo de parar, pensar, escolher e implementar. Se nos tornamos hiperreativos e sentimos: “É hora de lutar. Tenho de me defender a todo o custo”, esse é o momento de parar. Parar de falar, de dizer, de agir, parar tudo o que estávamos a fazer e tentar acalmar-nos.

É aí que entram coisas como respirar profundamente com a barriga, para acalmar o sistema nervoso e chegar a um ponto em que conseguimos observar não só a outra pessoa, mas também a nós próprios e os nossos pensamentos. Podemos começar a pensar e fazer uma escolha mais consciente sobre a forma como vamos responder. É, basicamente, dar-nos uma oportunidade entre o estímulo e a resposta.

Gosto sempre de dizer que, entre o estímulo e a resposta, existe uma pausa, e é isso que nos torna humanos. Podemos controlar o prolongamento dessa pausa ou não. Ao tomar medidas para prolongar a pausa antes de responder, conseguimos responder com intenção, de uma forma proativa que nos proporciona os resultados que desejamos. Por vezes, pode ser simplesmente: “Sabe que mais? Estou demasiado exaltada. Não consigo responder. Estou sobrecarregada e vou voltar a esta conversa”, informando a pessoa à nossa frente de que estamos demasiado afetados e queremos realmente ter a conversa, mas não a partir deste lugar reativo.

Depois podemos pensar em todas as opções e ponderar: “Qual devemos escolher?” Finalmente, podemos fazer uma escolha. Podemos fazê-lo com a pessoa à nossa frente ou sozinhos, e depois ter a conversa.

Tim Reitsma

Gosto disso. Parece tão simples: parar, pensar, escolher e implementar. Penso que a expressão inteligência emocional surge aqui, porque é importante reconhecer: “Sinto a minha tensão arterial a subir. Estou mais agitado. Tenho os punhos cerrados porque estou a ficar zangado.” Tirar um minuto e parar nesse momento. Em alguns casos, até olhar para a pessoa à nossa frente e dizer: “Estou realmente afetado neste momento. Preciso de alguns minutos”, ou “Voltarei a isto dentro de X tempo”. Isso é comum? Na sua experiência, as pessoas fazem essa pausa?

Tanya Schecter

Não. Penso que é algo que se aprende. As pessoas que têm consciência disso começam a praticá-lo e a experimentar. A maioria de nós tende a seguir o modo predefinido de lutar ou fugir. Por isso, é preciso praticar para aprender a prolongar essa pausa e escolher conscientemente essa opção em vez de outra.

Tim Reitsma

Penso que é muito importante praticar e aprender isso. Sou pai de duas crianças pequenas e acho que isso me ajudou a praticar. “Está bem, preciso de alguns minutos” antes de lidar com a situação ou reagir de uma forma que não quero. Na minha opinião, é muito estranho no início. No entanto, ajuda a limpar a cabeça e a mente e a compreender a intenção.

Mencionou que muitas vezes o conflito surge quando duas ou mais pessoas lutam por algo que acreditam estar certo, ou quando alguém tem uma opinião diferente da nossa. Pode surgir um conflito, e é aí que ter curiosidade se torna importante.

Tanya Schecter

Sem dúvida. O que adoro no que disse é que isso nos recorda que, muitas vezes, aquilo pelo qual as pessoas estão a lutar não é realmente o conteúdo. São os valores que estão por baixo. Esta manhã, tive uma conversa com uma cliente com quem tenho trabalhado. Ela dizia que o seu sócio é o diretor criativo, o gestor e a pessoa responsável pelo desenvolvimento do negócio. Ele trata do marketing e ela é a diretora criativa.

Ele estava muito entusiasmado porque estavam a surgir muitas reuniões de negócio e oportunidades, e parecia que os clientes estavam a chegar em grande número, enquanto ela começava a sentir-se sobrecarregada. Quando começámos a conversar, percebemos que era, na realidade, um conflito de valores. Para ele, vindo do marketing, o sucesso significava entrarem dólares, receitas, clientes e serem os primeiros. Para ela, o sucesso significava estar responsável pela área criativa, produzir trabalho de elevada qualidade e ser reconhecida pela criatividade, o que não é necessariamente a mesma coisa. Ambos estavam a agir de acordo com os mesmos valores, mas esses valores significavam coisas diferentes para cada um.

Tim Reitsma

Gosto que tenha referido isso. Poderia ser uma conversa por si só: “Partilhamos as mesmas palavras, mas temos definições diferentes para essas palavras.” Gosto da forma como abordou o sucesso. Para uma pessoa, significa muito dinheiro no banco. Para outra, não significa necessariamente isso. Significa ser realmente excelente numa determinada arte ou competência. E é aí que surge o conflito.

Tenho curiosidade. Não sei se pode partilhar, mas como é que essas duas pessoas lidaram com a situação? Chamaram um mediador para ajudar a criar uma definição? Estão a ser acompanhadas por um coach? Ou tiraram as luvas e entraram no ringue para lutar?

Tanya Schecter

Penso que, para elas, foi simplesmente uma conversa espontânea, porque já tinha trabalhado com ambas sobre valores e sobre a forma como estes determinam grande parte daquilo que fazemos. Creio que ainda não tinham percebido que o problema era, na verdade, um conflito de valores e aquilo que estava subjacente a cada valor. Imagino que agora vão voltar a ter essa conversa a partir dessa perspetiva, em vez de perguntarem apenas: “Que resultados devemos procurar?”

Tim Reitsma

Gosto disso, porque parece ser uma empresa pequena, talvez apenas duas pessoas numa agência, e conseguiram sentar-se e ter uma conversa, um conflito saudável, para chegar a uma resolução positiva. Agora vamos mudar de assunto por um momento. Trabalhei em muitas organizações grandes onde, quando surge um conflito, o departamento de RH é chamado. Parece ser quase o procedimento predefinido: o RH é contactado como mediador e alguém que pode ouvir os dois lados. Quando existe uma pessoa ou uma equipa de RH, é responsabilidade dessa equipa intervir em todos os conflitos?

Tanya Schecter

Não. Idealmente, diria que essa não é a função ou o papel da pessoa de RH. Em empresas onde as pessoas não têm as competências ou não sabem como participar neste tipo de conversas, a situação pode agravar-se ao ponto de ser necessária a presença de uma terceira parte para facilitar a conversa.

Tim Reitsma

Por vezes, sim. Ou recorrer a uma terceira parte que não seja o seu melhor amigo ou alguém próximo dentro da empresa para atuar como mediador é a atitude certa. Quando se tem uma empresa pequena, como muitos dos nossos ouvintes, que podem ser proprietários e fundadores e desempenhar várias funções — diretor executivo, diretor operacional, equipa de RH, equipa financeira, tudo na organização —, existe alguma ferramenta ou estrutura simples que possam levar consigo e praticar hoje?

Tanya Schecter

Penso que há algumas. Uma é compreender os valores fundamentais de cada pessoa, especialmente numa empresa pequena, porque estes parecem muitas vezes determinar a forma como nos apresentamos, até no trabalho. Por exemplo, uma vez trabalhámos com um grupo e uma pessoa disse que o seu valor fundamental era o tempo: ser íntegra relativamente ao seu tempo e chegar a horas. Se uma reunião ultrapassasse o tempo previsto, saía, porque queria chegar pontualmente à reunião seguinte e cumprir o compromisso que tinha assumido.

Outra pessoa da mesma equipa tinha como valor dar sempre o seu melhor. Poderia interpretar a saída da primeira pessoa como falta de empenho. Mas, quando percebeu que ela estava a agir de acordo com o seu valor de respeitar o tempo, ser coerente com esse valor e cumprir os compromissos, a perspetiva mudou. Poderiam então começar a conversar: “Sabendo que sente realmente necessidade de respeitar o tempo e que estas reuniões podem prolongar-se, o que podemos fazer para o apoiar? Assim pode permanecer na reunião e continuar a agir de acordo com os seus valores, ou como posso manter a reunião mais curta e retomá-la quando necessário?”

Só o facto de conhecer os valores uns dos outros e a forma como influenciam a tomada de decisões pode permitir-nos começar estas conversas sobre questões funcionais que surgem e que podem criar conflitos ou fricções.

Tim Reitsma

Gosto disso. Fez-me pensar numa situação recente de trabalho em que um dos meus valores fundamentais é a curiosidade. Quando apresentava algumas ideias, estava apenas a pedir a opinião de alguém, a procurar perceber o que pensava. Mas não houve curiosidade: foi apenas sim, não, sim, não, sim, não. Isso incomodou-me bastante. Agora estou a analisar a minha carreira anterior.

Muitas vezes, é daí que surge o conflito: temos de presumir boas intenções. As pessoas não estão numa organização com intenções maliciosas. Se presumirmos boas intenções, não devemos simplesmente assumir que todos são como nós. Temos de ficar curiosos. Temos de perceber o que faz cada pessoa funcionar.

Uma grande conclusão é compreender os valores fundamentais. Se tem uma pequena equipa de quatro ou cinco pessoas e pensa: “Não tenho um dia inteiro para descobrir os valores de cada indivíduo”, existe uma forma rápida e fácil de identificar pelo menos um ou dois valores fundamentais num curto espaço de tempo?

Tanya Schecter

Penso que cada pessoa pode escrevê-los e depois fazer uma partilha rápida. Também pode perguntar diretamente: “Reparei nisto e gostava de saber que valor está a representar quando faz isto.” Isso permite ter uma conversa exploratória à medida que as coisas avançam, em vez de ser necessário marcar uma discussão específica sobre valores.

Tim Reitsma

Gosto disso. Todos temos valores, quer os tenhamos definido ou não. É importante clarificar os nossos próprios valores. Pela natureza deste podcast, não temos tempo para aprofundar o tema, mas teremos um episódio de seguimento dedicado aos valores fundamentais, porque penso que são uma parte essencial da base não só de um indivíduo, mas também de uma organização.

Tanya Schecter

Sem dúvida.

Tim Reitsma

Penso que é extremamente importante. A grande conclusão é que temos de presumir que não existem más intenções e que não somos todos iguais. Somos todos diferentes. Temos de ficar curiosos e compreender o que faz cada pessoa funcionar, o que a motiva e aquilo pelo qual é apaixonada. Agora quero mudar um pouco de assunto e falar do seu website, htiinstitute.com. Tem lá um recurso chamado medidor de conflitos.

Tanya Schecter

Exatamente.

Tim Reitsma

Adoro o nome e gostaria de poder mostrar uma imagem com todos os emojis. Conte-me mais sobre esta ferramenta. O que motivou a sua criação? Para quem está a ouvir, no lado esquerdo é vermelho e diz: “Fuja”. No lado direito diz: “Esta é uma excelente oportunidade”. O que significa?

Tanya Schecter

O Matt e eu estávamos a desenvolver um curso sobre conversas e conflitos, ou conflitos e conversas. Falávamos sobre como as pessoas geralmente respondem através da reação de luta ou fuga. Poucas pessoas vão instintivamente para: “Esta será uma excelente oportunidade, uma ótima conversa”, e para esse processo colaborativo. Pensámos, por isso, em utilizar o medidor de conflitos. Pode ser usado de várias formas.

Uma delas é começar por olhar para ele e perceber qual é a minha tendência natural, fazendo uma autoavaliação. Se sabe que a sua tendência natural é fugir, pode perceber: “Se quero chegar a um ponto em que o conflito seja uma oportunidade potencial, porque sinto que devo fugir? O que há de ameaçador na situação? É porque não tenho as competências ou as ferramentas? É a minha perceção do conflito? Em que área quero trabalhar?”

Depois de termos algumas ferramentas na nossa caixa, podemos voltar a avaliar-nos: “Continuamos no mesmo ponto relativamente à nossa abordagem geral aos conflitos?” Outra forma de o utilizar é quando sabemos que temos de ter uma conversa. Pensamos: “Esta vai ser uma conversa difícil. Vai ser pesada. Sinto-me desconfortável.” Podemos avaliar-nos e perceber onde estamos. Estamos no ponto em que queremos fugir? Estamos apenas preocupados? Conseguimos lidar com a situação? Não estamos ansiosos por ela, mas estamos preparados? Ou estamos totalmente envolvidos e prontos, sem conseguirmos esperar para iniciar a discussão e descobrir aquilo que poderá abrir?

Se estivermos em qualquer ponto do lado esquerdo, é altura de não nos envolvermos diretamente no conflito e começarmos a pensar: “Que estratégias preciso de implementar? O que quero analisar? Como quero abordar a conversa? Como posso criar uma estrutura e colocar algumas ferramentas no nosso conjunto para me sentir realmente confortável ao utilizá-las na conversa?” Quando tudo estiver preparado, podemos voltar a verificar se mudámos de posição no medidor de conflitos. Sentimo-nos mais preparados?

Tim Reitsma

Gosto disso. Falou anteriormente sobre parar e pensar, e esta é uma excelente ferramenta para ajudar nesse processo: “Como me sinto? Estou preocupado? Isto deve correr bem?” Ou: “Não, tenho de fugir. Tenho de evitar completamente a situação.” Muitas vezes, escolhemos simplesmente fugir dos conflitos. Estive a consultar algumas estatísticas sobre conflitos e a tentar perceber quanto nos podem custar no local de trabalho e quanto tempo passamos envolvidos neles.

Encontrei uma estatística — penso que era relativa à pessoa média, embora não queira citá-la incorretamente — num estudo realizado pelos editores da Avaliação Myers-Briggs. Nos Estados Unidos, os trabalhadores passam 2,1 horas por semana envolvidos em conflitos, o que corresponde aproximadamente a 359 mil milhões de dólares em horas pagas. Passa-se muito tempo em conflitos. Mais uma vez, o conflito não é necessariamente mau. Pode ajudar-nos a fazer avançar os negócios, mas, quando pensamos nele de forma negativa e o conflito não produz resultados, pode custar dinheiro às empresas.

Tanya Schecter

Sem dúvida. Diria que o custo está no conflito não resolvido e no conflito que não é produtivo nem conduz a lado algum. Tem um custo físico e emocional para nós. Existe perda de produtividade para as organizações e, no meu caso, quando estou muito perturbada, isso acompanha-me para casa e propaga-se. Falo com o meu marido, consumo o tempo dele e a tensão pode passar para ele. Ele pode começar a sentir-se agitado. Portanto, existe também um efeito em cadeia que muitas vezes está oculto.

Tim Reitsma

Sem dúvida. Se escondemos o conflito, ele afeta-nos e conduz à erosão da confiança nas organizações. Penso que há uma grande questão relacionada com “Porque não nos envolvemos em conflitos?” Muitas vezes, pelo menos na minha opinião, isso resulta de não nos conhecermos ou de não confiarmos uns nos outros. Concorda ou discorda?

Tanya Schecter

Concordo totalmente. Existe a ideia de que a outra pessoa não consegue lidar com a situação. Podemos pensar que, se a abordarmos, vamos ferir os seus sentimentos; que a conversa será uma perda de tempo porque não conduzirá a lado nenhum; que a situação vai piorar; que a pessoa não conseguirá lidar com ela; ou que não temos as ferramentas e competências necessárias. Pode haver muitas razões, e não lidar com conflitos cria, sem dúvida, uma erosão da confiança.

Tim Reitsma

Adotei uma pequena frase nos últimos anos, quando era, como disse sobre o Matt, como o Bip Bip, sempre a evitar conflitos. Passei a dizer: “Posso controlar as minhas palavras, mas não consigo necessariamente controlar o resultado nem a reação a essas palavras.” Se abordar uma situação e agir como um agressor, sei praticamente qual será a reação.

No local de trabalho, ao trabalhar com outras pessoas, temos de parar e pensar nas palavras que vamos usar e nas ações que vamos tomar antes de lidar com uma situação. Penso nas diferentes equipas onde trabalhei e nos vários sistemas importantes que implementei ao longo dos anos. O conflito é positivo. Tive muitos conflitos e estes conduziram a melhores resultados na conceção e implementação dos sistemas, porque sabíamos que não era algo pessoal e que tínhamos a confiança das nossas pessoas. Confiávamos uns nos outros e, no final do dia, continuávamos a poder beber uma cerveja ou tomar um café juntos sem levar a situação para o lado pessoal.

Tanya Schecter

Sem dúvida. É muito interessante ouvi-lo dizer isso. Referiu algo realmente importante: controlar aquilo que dizemos e não ficar presos ao resultado. Na realidade, não conseguimos controlar o resultado. Também podemos influenciar a forma como dizemos algo, tendo em conta quem o vai receber. Devemos considerar o que sabemos sobre a pessoa com quem vamos falar ou com quem vamos gerir o conflito e adaptar a forma como transmitimos a mensagem.

Por exemplo, sou uma pessoa muito direta. Sei que, para algumas pessoas, isso é excessivo. Se tenho uma boa relação com alguém e sei que posso dizer-lhe qualquer coisa, não preciso de me censurar tanto. Com outras pessoas, uso a imagem mental de um pequeno coelho a colocar bolas de algodão para suavizar aquilo que vou dizer, porque sei que algumas pessoas precisam disso para conseguirem ouvir o que estou a dizer.

Tim Reitsma

Gosto que tenha mencionado isso. É também uma conclusão importante. Todos nas nossas equipas, quer sejamos uma equipa de duas pessoas, uma organização de duas pessoas ou uma organização com centenas ou milhares, somos diferentes. Reagimos de formas diferentes, recebemos comentários de formas diferentes e reagimos de maneiras muito distintas. Disse que é uma pessoa direta. Eu não sou necessariamente tão direto.

Sabendo isso, se alguma vez trabalhássemos juntos, gostaria de o saber. Se surgisse um conflito, saberia que não deveria levá-lo para o lado pessoal. Saberia: “É assim que a Tanya reage ou fala.” Isso ajuda a construir uma relação.

Tanya Schecter

Sem dúvida. É quase como se o conflito fosse uma prática. Não é uma solução única. Em cada conflito em que nos envolvemos, aprendemos algo sobre nós próprios, sobre o processo de gestão de conflitos, sobre as ferramentas que temos à nossa disposição, sobre a forma como as utilizamos e sobre a outra pessoa com quem estamos em conflito.

Tim Reitsma

Então, essa é uma conclusão para os ouvintes? Chegar ao escritório ou a casa e provocar um conflito apenas para praticar? Penso que precisamos de praticar. Digo isto a brincar, porque não queremos necessariamente procurar conflitos, mas, com o modelo de parar, pensar, escolher e implementar, e visitando htiinstitute.com para procurar o medidor de conflitos, temos um recurso simples e excelente.

Tenho curiosidade: há mais alguma ideia final à medida que terminamos o podcast? Algum pensamento final sobre conflitos, sobre não os evitar e sobre como e por que razão devemos aceitá-los?

Tanya Schecter

Penso que a ideia principal é que o conflito é apenas uma oportunidade para ter uma conversa. Se conseguirmos aceitar o conflito como uma oportunidade, abrem-se possibilidades — tanto para os resultados como para a nossa relação.

Tim Reitsma

Gosto disso. Usar os conflitos como oportunidades para aprender, crescer e obter perspetivas diferentes. Excelente, Tanya. Agradeço muito o tempo que dedicou hoje a falar connosco sobre tudo o que diz respeito aos conflitos e por nos ter oferecido uma estrutura simples e direta que os ouvintes podem levar para casa ou para o escritório e começar a pôr em prática hoje. Quero agradecer-lhe.

Também quero agradecer aos nossos ouvintes por nos acompanharem hoje. Se gostou do que ouviu ou tem outras ideias para o podcast, visite peoplemanagingpeople.com e subscreva a nossa newsletter. Incluirei ligações para contactar a Tanya, para a empresa e para o recurso na secção de comentários do podcast abaixo. Tanya, agradeço-lhe e desejo um excelente dia a todos.

Tanya Schecter

Obrigado, Tim. Foi excelente.