Como os líderes podem promover a confiança perante a incerteza

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Greg Hawks: A forma como a confiança surge é através dos filtros do cuidado, da competência e do compromisso. A confiança não é apenas um sentimento. Não intuo simplesmente se confio ou não em alguém. Existem razões para confiarmos. Por isso, se tem uma confiança frágil com alguém, enquanto líder pode fortalecê-la. Pode analisá-la através desses três filtros; perceber porquê e o que está a acontecer.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso apresentador, David Rice.

O meu convidado de hoje é Greg Hawks. É orador, formador e professor de longa data sobre a Mentalidade de Responsabilidade. Vamos falar sobre confiança, sobre como construí-la, mantê-la e cultivar um local de trabalho onde as suas pessoas possam assumir melhor a responsabilidade pela sua mentalidade.

Greg, bem-vindo.

Greg Hawks: Olá, é muito bom estar aqui. Muito obrigado. Agradeço imenso.

David Rice: Antes deste episódio, estávamos a falar sobre confiança e tenho curiosidade: se tivesse de descrever o estado atual da confiança na maioria das organizações numa palavra, qual seria?

Greg Hawks: Numa palavra, provavelmente diria: fragilizada.

Está fragilizada. Existe uma instabilidade clara. Mas nem sempre é apenas culpa do líder direto, certo? Há muitas razões para aquilo que está a acontecer atualmente no trabalho. Não se trata simplesmente de não confiarem na pessoa ao lado ou acima deles, ou mesmo nas pessoas que lideram; existem demasiados fatores.

E isso coloca-nos sob pressão. Sabemos que o desconhecido pode acontecer a qualquer momento e tem acontecido. Por isso, a minha palavra é fragilizada.

David Rice: É uma boa palavra. Eu teria pensado em precária, mas a incerteza está em todo o lado neste momento, não está? O mundo fora do trabalho já proporciona distrações suficientes na maioria dos dias para provocar um ataque de pânico a qualquer pessoa.

A incerteza em torno do mercado de trabalho está a levar muitas pessoas a permanecer onde estão neste momento, mas, em muitos casos, não confiam necessariamente que não farão parte do próximo despedimento ou que as suas funções não serão cada vez mais automatizadas. Esse medo de pensar «serei eu o próximo?» está presente na mente das pessoas. Não creio que seja possível eliminá-lo completamente, mas como podemos mitigar os danos que isso causa à confiança?

Greg Hawks: O que é extraordinário, David, é que os dois últimos clientes com quem trabalhei e para os quais organizei eventos tiveram reduções de pessoal. Em poucas semanas, enquanto eu estava lá, uma das empresas teve uma redução de 10% em toda a organização, cerca de 4000 pessoas. Foram 400 pessoas que saíram.

No encontro em que participei, o impacto foi bastante significativo e houve uma redistribuição de pessoas. No ano anterior, tinham estado 75 pessoas no evento; este ano, estavam 25. O outro grupo com que trabalhei teve, pela primeira vez, uma redução da sua força de trabalho. Era um número pequeno de pessoas, mas também foi chocante. E tudo se resume à comunicação. Numa empresa, estavam a redimensionar e a reformular a força de trabalho. Iam contratar algumas pessoas no estrangeiro. Não era necessariamente uma questão económica. Na outra, era totalmente uma questão económica e tiveram simplesmente de reduzir.

A forma como os líderes lidam com isso é comunicar o porquê, comunicar o que vai acontecer a seguir e ser transparente.

Se o futuro é desconhecido, como aconteceu na empresa dos 4000 trabalhadores, ainda poderiam ocorrer mais alterações. A líder com quem trabalho é muito transparente com as suas pessoas: «Não sei o que vai acontecer a seguir. Vamos descobrir todos juntos.» Essa transparência — pelo menos, a promessa de manter as pessoas informadas quando houver algo que possa ser comunicado — é muito importante, porque as pessoas não responsabilizam alguém por aquilo que essa pessoa não sabe.

Se sabe alguma coisa e chega o momento adequado, pode partilhá-la. Para mim, a forma de mitigar parte do medo é dizer: «Podem confiar em mim. Assim que souber de algo que possa comunicar, comunicá-lo-ei.» É o melhor que se pode fazer neste momento.

David Rice: É difícil saber o que não sabemos neste momento.

Greg Hawks: E as coisas estão a mudar regularmente.

David Rice: Parece que todos os dias.

É uma pessoa muito focada na mentalidade e a mudança é realmente difícil para muitas pessoas. Já mencionámos a incerteza e é fácil a mentalidade da pessoa comum entrar numa espiral se não tiver cuidado. Fale-me desta ideia da mentalidade do «talvez» e de como podemos mantê-la na vanguarda dos nossos pensamentos quando enfrentamos a incerteza.

Greg Hawks: Adoro essa ideia. Vem de uma antiga parábola chinesa. É uma história de dois minutos sobre um agricultor chinês. Um dia, o cavalo do agricultor foge e os vizinhos vão visitá-lo, dizendo: «Que tristeza. Lamentamos muito que o seu cavalo tenha fugido.» E ele responde: «Talvez.»

No dia seguinte, o cavalo regressa com mais sete cavalos. Os vizinhos aparecem e dizem: «Meu Deus, que maravilha!» E o agricultor responde: «Talvez.» No dia seguinte, o filho sai para domar os novos cavalos e parte as pernas.

Os vizinhos aproximam-se e dizem: «Lamentamos imenso. Que coisa terrível aconteceu ao seu filho.» O agricultor responde: «Talvez.» No dia seguinte, o exército passa pela aldeia durante uma guerra e recruta homens jovens. O jovem não pode ir porque tem a perna partida. Os vizinhos regressam e alegram-se: «É maravilhoso, ele foi poupado.»

A grande lição é o «talvez». A ideia é que definimos de forma demasiado estreita as coisas como «isto é fantástico» ou «isto é terrível». Quando damos tempo e espaço a um acontecimento, aquilo que parecia maravilhoso pode revelar-se muito mau, e aquilo que parecia ser a pior coisa de sempre pode evoluir para algo extraordinário.

Uma das coisas mais importantes é a pausa — o poder de parar e dizer: «Estou a sentir que isto é terrível, que é a pior coisa de sempre. Mas talvez não seja. Talvez venha a resultar algo disto que nunca poderia ter acontecido de outra forma.»

Quando há reduções da força de trabalho e pessoas que saem, tudo parece muito perigoso. No entanto, conheço pessoas para quem isso criou uma mudança de carreira. Foram obrigadas a regressar à escola ou a dar uma oportunidade a um sonho antigo. Atualmente fazem algo de que gostam, algo que nunca teriam feito se tivessem permanecido no mesmo lugar.

Quando algo bom ou mau acontece, rotulá-lo imediatamente é a nossa tendência natural. Mas a mentalidade do «talvez» permite-nos evitar extremos tão acentuados na nossa vida. Permite-nos dizer: «Isto pode vir a transformar-se em algo fantástico», ou «não quero assumir que isto é maravilhoso, porque talvez não seja assim tão bom».

Para mim, parte da mentalidade do «talvez» é a gratidão. Outra parte é reconhecer que cada um de nós tem um intérprete interno, que interpreta aquilo que alguém nos diz, a forma como o diz e os acontecimentos à nossa volta. A mentalidade do «talvez» permite-nos questionar a primeira interpretação e considerar que a situação pode não ser tão boa ou tão má como os nossos instintos iniciais sugerem.

David Rice: Adoro isso. É como uma fábula que todos devíamos contar aos nossos filhos.

Greg Hawks: É exatamente isso. Utilizo-a no mundo profissional porque, nestas situações, a pergunta é: «Como está a interpretar tudo isto? Como está a interiorizá-lo? Como está a permitir que afete a sua vontade de tomar decisões? E se não for a pior coisa do mundo?»

As pessoas podem até sentir-se ofendidas em nome de outra pessoa: «Não acredito que tenham despedido aquela pessoa depois de 20 anos.» Mas essa pessoa pode estar surpreendida, sem esperar aquilo, e ainda assim conseguir entrar numa nova fase da vida que de outra forma nunca teria tido oportunidade de viver.

David Rice: Muitas empresas vão passar por isso pela primeira vez este ano. Que conselhos daria às organizações que enfrentam uma redução da força de trabalho para mitigar a perda de confiança, a quebra de produtividade e a incerteza que isso cria?

Greg Hawks: Há dois lados. É importante que todos possam dizer: «Antes éramos 30 pessoas nesta pequena equipa e agora somos 20. O trabalho dessas dez pessoas continua a ter de ser feito e será distribuído durante algum tempo. Vamos sentir alguma pressão. E, no meio disso, vamos inovar e encontrar formas de fazer mais com menos horas, menos pessoas e menos esforço, obtendo melhores resultados.»

A inovação é uma das principais formas de continuarmos a fazer mais com menos. É importante dizê-lo claramente, porque as pessoas não querem sentir que alguém simplesmente eliminou dez postos de trabalho e agora esperam que façam o trabalho de uma pessoa e meia ou de quase duas pessoas.

Além da comunicação, o essencial é estabelecer prioridades. Como podemos ajudar as pessoas a compreender o que é mais importante? Não conseguimos absorver tudo e fazê-lo bem. Na minha função, incluindo o trabalho de alguém que já não está aqui, o que é mais importante executar eficazmente?

A confiança também é criada quando se diz: «Nenhum de nós queria isto, mas continuamos comprometidos com a excelência. Não vamos esgotar toda a gente. Vamos atravessar uma fase de maior pressão. Durante essa fase, vamos inovar, estabelecer prioridades e continuar a comunicar.»

Se os líderes forem sinceros, não estiverem a manipular ninguém e forem transparentes sobre aquilo que estão a tentar fazer, as pessoas geralmente respondem: «Quero que isto continue a resultar.» Os líderes devem comunicar, estabelecer prioridades, inovar e explicar como o trabalho está a evoluir. As pessoas querem fazer parte de algo ambicioso e progressista. Querem sentir que isto foi apenas um obstáculo no caminho, não o fim da viagem.

Se houver comunicação e um esforço real para manter a excelência como prioridade, as pessoas permanecerão consigo. Se simplesmente se disser que todos terão de compensar o trabalho dos outros, sem compromisso com a excelência, a confiança será ainda mais quebrada.

David Rice: Costuma utilizar a analogia dos proprietários, arrendatários e vândalos para descrever diferentes mentalidades. Pode explicar-nos um pouco essa ideia? E como é que a mentalidade de responsabilidade difere das outras duas quando falamos de confiança?

Greg Hawks: Sou proprietário de casas unifamiliares há cerca de 25 anos e também tive propriedades para investimento. Tive inquilinos e observei que as pessoas com uma mentalidade de arrendatário agiam de forma diferente.

Mais tarde, quando entrei no setor da consultoria, reconheci os números de envolvimento da Gallup. Pensei: «É isto: uma mentalidade de proprietário, uma mentalidade de arrendatário e uma mentalidade de vândalo.» Corresponde às categorias de envolvidos, não envolvidos e ativamente não envolvidos.

Um proprietário traz o coração, a cabeça e as mãos. Comparece com imaginação, preocupa-se, traz paixão e competências para o trabalho. As pessoas com uma mentalidade de arrendatário têm competências e capacidade. Fazem um bom trabalho, mas deixaram de se importar e deixaram de acreditar que vale a pena investir.

Tenho a teoria de que todos começam com uma mentalidade de proprietário no primeiro dia. Querem provar o seu valor, contribuir e ter sucesso. Com o tempo, a cultura da organização pode esmagar isso e transformar essas pessoas em arrendatários.

Todos investimos a nossa vida diariamente. Quando compro uma casa, invisto nela porque quero um retorno. Quando vamos trabalhar, também queremos um retorno desse investimento. Se percebemos que esse retorno não vai acontecer, pensamos: «Pelo menos isto paga as minhas contas. Vou cuidar da minha família, dedicar-me aos meus passatempos e aparecer no trabalho para cumprir a minha função.»

Os vândalos são aqueles que estão ativamente não envolvidos. São os que causam a maioria dos problemas. Se as organizações identificassem e removessem os vândalos, os não envolvidos poderiam tornar-se mais envolvidos e as pessoas com uma mentalidade de arrendatário poderiam tornar-se mais proprietárias.

O problema surge quando se tolera que certas pessoas se comportem mal porque geram receitas, estão na organização há muito tempo, são familiares de alguém com autoridade ou são membros da direção ou proprietários da empresa. Os vândalos são sabotadores silenciosos: resistem ativamente à visão, alimentam rumores e criam divisão. Isso quebra a confiança dos restantes colaboradores.

A confiança é prejudicada quando as pessoas veem que comportamentos incompatíveis com a cultura são tolerados. É por isso que gosto de trabalhar com organizações nesta área. A linguagem é fácil de compreender e não é uma questão de ser exclusivamente proprietário ou arrendatário. Em determinadas fases da vida, podemos demonstrar uma mentalidade de proprietário em algumas áreas e de arrendatário noutras.

O papel da liderança é criar oportunidades para que as pessoas voltem a investir. Como podemos dar às pessoas com uma mentalidade de arrendatário a oportunidade de «comprar novamente» e perceber que vale a pena voltar a preocupar-se, trazer a sua mente, imaginação e ideias para a organização? Isso dependerá sempre da forma como os vândalos são tolerados.

David Rice: Quando falamos de confiança, acabamos muitas vezes por falar de transparência. Que conselho daria para encontrar o equilíbrio? Alguns líderes receiam que as suas pessoas não consigam lidar com transparência total, enquanto outros são tão transparentes que deixam as pessoas a desejar que tivessem guardado algumas coisas para si.

Greg Hawks: Falo de confiança em termos de confiança espessa e confiança fina. Quando cultivamos uma confiança espessa, ela tem uma qualidade absorvente: há espaço para a graça e para o perdão. Quando existe confiança fina, evitamos conversas difíceis, não falamos sobre o que precisa de ser discutido e tudo se torna frágil.

A confiança surge através dos filtros do cuidado, da competência e do compromisso. Não é apenas um sentimento. Se tem uma confiança fina com alguém, enquanto líder pode fortalecê-la analisando esses três filtros e percebendo o que está a acontecer.

A transparência implica partilhar erros e coisas que não correram bem. Existe o risco de alguém pensar que o líder é incompetente por ter cometido um erro. A competência influencia a nossa vontade de confiar em alguém. Uma pessoa pode preocupar-se connosco e estar altamente comprometida, mas, se acreditarmos que é incompetente, vamos hesitar.

A transparência saudável estabelece um tom que diz: «Falamos abertamente sobre os nossos erros.» Isso cria espaço para que as pessoas que seguem o líder também possam falhar. A vantagem é que mostra que o líder não sabe tudo, não tem sempre razão e possui alguma humildade.

Sou favorável a uma transparência regulada: «Eis onde falhei. Eis as dificuldades que estou a ter com aquilo que estamos a tentar fazer juntos.» Não preciso de saber tudo sobre os problemas pessoais do meu líder; preciso de transparência relativamente ao trabalho.

A transparência deve remover o medo. Se alguém receia que, ao cometer um erro, os outros pensem que é incompetente ou que não merece o cargo, não irá partilhar os problemas. Falar abertamente sobre os desafios permite às pessoas resolver problemas mais rapidamente.

As pessoas adoram mudança; o que não gostam é da possibilidade de falhar no novo contexto. A resistência à mudança não é necessariamente resistência à mudança em si, mas o medo de não ter sucesso na nova versão do trabalho.

O mesmo acontece com a responsabilização. Para existir responsabilização, as pessoas têm de conseguir dizer: «Preciso de ajuda. Há algo com que estou a ter dificuldades. Quero que me ajude e me mantenha fiel a um padrão.» Não é possível manter uma excelência sustentável sem responsabilização, e a confiança é a base de tudo isso.

David Rice: Se os líderes forem transparentes dessa forma, admitindo o que não sabem ou aquilo de que não têm a certeza, talvez seja mais fácil para as pessoas adotarem a mentalidade do «talvez».

Greg Hawks: E talvez, se não resultar, isso não seja a pior coisa do mundo. Talvez não seja o fim da nossa vida. Quando somos jovens, cada erro parece o fim de tudo. À medida que envelhecemos, percebemos que é apenas mais uma curva no caminho.

David Rice: Em última análise, a confiança é construída através da consistência. Se a confiança de uma empresa fosse um músculo, que exercícios diários deveriam as organizações fazer para a manter forte?

Greg Hawks: Em primeiro lugar, comunicar claramente a visão. Quando as pessoas compreendem o objetivo final e o seu papel para o alcançar, sentem que são parceiras. Partilhar constantemente a forma como o papel de cada pessoa contribui para o destino da organização é um enorme construtor de confiança.

Outra coisa é ouvir de forma inversa e ativa. Quando partilha algo com alguém, peça-lhe perguntas e opiniões: «O que pensa disto? Acha que é uma má ideia? Como poderia falhar? O que estou a ignorar?» Convide essa pessoa a participar, para que a sua voz tenha importância e para que perceba que está realmente a ser ouvida.

Também é importante conhecer o estilo de comunicação preferido de cada pessoa. Algumas preferem mensagens de texto, outras chamadas telefónicas ou conversas presenciais. Se aprender esses estilos e os respeitar, as pessoas sentem-se vistas: «Esta pessoa compreende-me.» Isso fortalece rapidamente a confiança.

David Rice: Adoro. Antes de terminarmos, onde é que as pessoas podem contactá-lo e saber mais sobre o seu trabalho?

Greg Hawks: Por volta do dia 1 de março, o meu novo site, greghawks.com, estará disponível. A minha empresa chama-se Hawks Agency e temos vários oradores que trabalham sobre cultura, liderança, comunicação e confiança.

Também estou no LinkedIn — basta procurar Greg Hawks. E no Instagram, em @greghawks.

David Rice: No final de cada programa, damos ao convidado a oportunidade de fazer uma pergunta ao apresentador. Pode perguntar-me o que quiser.

Greg Hawks: Qual é uma razão pela qual alguém não confiaria em si?

David Rice: Tenho uma memória muito má.

Greg Hawks: É uma excelente resposta. Também tenho uma memória muito má. Não lhe consigo dizer nada; de qualquer forma, não se lembraria.

David Rice: Sou frequentemente questionado: «Vais a esta reunião?» E eu penso: «Onde era a reunião?» Por isso, tenho de anotar as coisas e colocá-las num sítio onde as veja. Se não aparecer, chegar atrasado ou não cumprir a minha parte, as pessoas podem sentir que não estou a fazer o meu trabalho e deixar de confiar em mim.

Greg Hawks: É uma boa resposta. Pelo menos tem consciência disso. Quando falamos de cuidado, compromisso e competência, isso relaciona-se com os três: «Ele não se preocupa o suficiente para chegar a horas.»

David Rice: Já me aconteceu antes e pensei: «Subestimei toda esta situação antes sequer de começarmos, porque não me lembrei de algo básico.»

Greg Hawks: A nossa mente é muito boa a explicar-nos por que razão somos dignos de confiança. É por isso que esta pergunta costuma ser difícil. Conseguimos validar-nos e dizer: «Prometo que sou muito digno de confiança.» Mas é importante ter consciência do cenário em que podemos falhar.

David Rice: Todas as mulheres com quem namorei fizeram questão de me lembrar disso.

Greg Hawks: Notas autocolantes por todo o lado, meu amigo. Notas autocolantes por todo o lado.

David Rice: Tenho uma na parede neste momento, porque, se estiver a ouvir isto, é a véspera do Dia dos Namorados: «Comprar flores antes do fim do dia.»

Greg Hawks: Trate disso, meu amigo.

David Rice: Obrigado por ter vindo, Greg. Foi uma excelente conversa.

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Até à próxima, aplique a mentalidade do «talvez» sempre que puder e escreva notas se tiver uma memória fraca; faça alguns exercícios de memória.