Como superar o desafio de uma mudança de carreira na meia-idade

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John Tarnoff: Continuamos presos num mundo onde toda a gente promove o currículo como o documento, o veículo que lhe consegue o emprego, e é preciso garantir que o currículo está impecável. Isso é uma forma de pensar antiquada.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice.

O meu convidado de hoje é John Tarnoff. É especialista em transições a meio da carreira e criador do Mid-Career Lab. Vamos falar sobre os desafios que enfrentam as pessoas que têm de mudar de direção profissional na meia-idade e sobre os conselhos que ele tem para encontrar a próxima porta a abrir.

John, bem-vindo!

John Tarnoff: É ótimo estar aqui, David. Obrigado pelo convite.

David Rice: Excelente. Estamos a falar de transições de carreira e, na verdade, quero começar um pouco pela sua, porque veio da indústria do entretenimento e entrou no aconselhamento de carreira. Conte-me como foi e como conseguiu encontrar o seu caminho.

John Tarnoff: É uma trajetória profissional contraintuitiva. Não tenho o percurso típico de um orientador de carreira. A maioria destas pessoas vem dos recursos humanos e do recrutamento, por boas razões. Eu venho de um conjunto diferente de experiências que considero todas relevantes, porque estão relacionadas com a resiliência.

Como diz, venho do setor do entretenimento, um setor classicamente volátil. E penso que, na altura em que entrei, era invulgar e excecionalmente volátil. As pessoas olhavam para mim e perguntavam: porque é que muda tanto de emprego? O que se passa nesse seu negócio louco?

E eu pensava: bem, é assim que as coisas são, certo? Estamos constantemente a tentar acompanhar os gostos do público americano ou do público internacional. Por isso, as tendências aparecem e desaparecem. Tentamos perceber o que está a acontecer. As pessoas entram. Gastam muito dinheiro. Falham. São substituídas. Se fizer parte dessa administração, também é substituído.

Por isso, há todo o tipo de coisas a acontecer. O que considero interessante é que o resto do mundo, devido à revolução digital, se tornou semelhante ao entretenimento: acelerado, rápido, mutável, a oscilar de um lado para o outro, a contratar muitas pessoas e a despedir muitas pessoas. Assim, as lições que aprendi sobre resiliência profissional parecem fazer muito mais sentido agora neste mundo do que costumavam fazer.

E comecei esta atividade de orientação de carreira porque percebi que os profissionais a meio da carreira, as pessoas que estavam a olhar para a última parte das suas carreiras, se deparavam com este dilema: espere um minuto, estou na casa dos cinquenta e estão a tentar convencer-me a reformar-me. Não tenho qualquer interesse em reformar-me.

Não tenho dinheiro para me reformar. Quero continuar a trabalhar durante, pelo menos, mais 10 ou 20 anos. O que se passa? Onde estão os empregos? Porque existe discriminação etária? E aqui estamos nós.

David Rice: Estamos num ponto em que isso acontece em algumas empresas e em determinados setores, certo? E penso que talvez seja uma tendência antiga, que já existe há muito tempo.

Certo. Mas toda a gente está obcecada com a juventude. Querem sangue novo. Querem ideias novas, especialmente na tecnologia. Este é o tipo de pensamento que prevalece. E, quando entra na casa dos quarenta e trabalha nestes setores, começa a sentir que talvez já não importe tanto ou que as empresas já não o procuram.

Fale-me sobre isso, sobre onde encontra as pessoas nesta fase das suas vidas e algumas das dificuldades por que estão a passar.

John Tarnoff: Para mim, tudo começa com esta ideia: o que significa a experiência? E porque é que a experiência é importante? Essa é uma questão que os gestores mais jovens não compreendem totalmente, nem deveriam compreender, porque não têm essa experiência.

Como pode compreender o valor da experiência se não tem muita experiência? Percebo por que razão as pessoas mais velhas pensam: bem, estou neste negócio há 20 anos. Isso devia contar para alguma coisa. Num mundo em rápida mudança, onde as competências estão constantemente a mudar e os modelos de negócio estão constantemente a mudar, a sua experiência já não tem o mesmo peso que tinha quando as empresas eram estáveis.

Por isso, tem de elevar realmente o seu nível e, sim, tem de utilizar a sua experiência, que é muito valiosa, mas precisa de falar sobre ela de uma forma diferente. Precisa de a integrar na sua proposta de valor de uma forma muito mais, diria eu, atualizada, o que significa que não quer viver da sua experiência.

Não quer viver das histórias de guerra sobre como costumava fazer isto e onde aprendeu a fazer estas coisas. Todas essas lições são valiosas. Tem de as aplicar para resolver os problemas de agora. Por isso, se conseguir chegar a uma entrevista de emprego, quer trabalhar nessa entrevista no presente.

E quer realmente entrevistar a empresa sobre os problemas que tem. Confirme a compreensão que adquiriu através da sua pesquisa sobre aquilo em que a empresa se está a concentrar, sobre o que será essa posição, e aplique realmente todo o seu percurso profissional para oferecer soluções e, em essência, orientá-los durante essa entrevista, explicando como trabalharia e como abordaria esta oportunidade.

David Rice: Antes disto, falámos um pouco sobre a forma como os sistemas de contratação estão avariados. Penso que quero saber o que considera que não está a funcionar na forma habitual de procurar e candidatar-se a empregos. Qual foi a grande lição que aprendeu ao falar com as pessoas e ao analisar esta questão?

John Tarnoff: O preâmbulo da minha resposta é que existe um novo livro de um homem chamado Gary Burnison, que é o CEO da Korn Ferry. O título do livro é “Livre-se do currículo, consiga o emprego”. Quando o responsável por uma das maiores empresas de recrutamento do mundo lhe diz para se livrar do currículo, penso que é altura de prestar atenção.

E, no entanto, continuamos presos num mundo onde toda a gente promove o currículo como o documento, o veículo que lhe consegue o emprego, e é preciso garantir que o currículo está impecável. Isso é uma forma de pensar antiquada. Certo. O currículo continua a ser valioso, na minha opinião, como documento de referência. É o seu documento de acompanhamento.

Se for um responsável de contratação e entrevistar cinco pessoas hoje, terá esses currículos consigo para se lembrar de quem é cada pessoa e para servirem como uma folha de consulta durante a chamada. Não é o documento que irá representar devidamente todo o espectro daquilo que oferece e daquilo que consegue fazer.

Esse documento é o seu perfil do LinkedIn. Por isso, uma das coisas que faço com os meus clientes é trabalhar na otimização adequada do perfil do LinkedIn para um mundo moderno, em que o currículo é apenas uma peça do puzzle. O outro aspeto desta questão é que os recrutadores estão sobrecarregados. Quando fala do sistema de contratação avariado, trata-se simplesmente de uma enorme confusão causada pela sobrecarga.

E não sei qual é a situação real quando se fala de uma média de 250 candidatos por posição. Serão 500 candidatos por posição? Obviamente, isso varia de empresa para empresa e de posição para posição, mas é evidente que, estatisticamente, tem mais probabilidades de entrar em Harvard do que de conseguir um emprego se simplesmente enviar uma candidatura online e rezar para que alguém lhe responda.

E não lhe vão responder, e certamente não lhe vão responder se tiver mais de 40 ou mais de 50 anos. Certo. Porque existe este preconceito. A maioria das pessoas que faz este trabalho rotineiro são pessoas mais jovens. E existem alguns estudos interessantes sobre o enviesamento de confirmação presente no sistema de contratação. A maioria dos responsáveis de contratação e dos recrutadores procura contratar e considera mais confortáveis as pessoas que são semelhantes a si.

Seja a mesma idade, o mesmo percurso, a mesma etnia ou qualquer que seja o critério. É com isto que está a lidar. Por isso, se for mais velho, ficará à margem daquilo que lhes é familiar. Estes são alguns dos aspetos. Quero dizer, penso que há mais coisas a dizer sobre o sistema de contratação avariado, mas vamos falar de inteligência artificial.

A inteligência artificial está a torná-lo ainda mais avariado. Porque está a retirar a substância do contacto e da interação entre pessoas reais e a entregá-la à inteligência artificial, certo? Desde a elaboração do currículo e o envio do currículo, do lado do empregador, à análise do currículo e até à realização de entrevistas com robôs de inteligência artificial.

Onde fica a oportunidade para o candidato contactar diretamente com um ser humano, o ser humano com quem irá trabalhar? Compreendo a sobrecarga e compreendo que precisamos de sistemas para, de alguma forma, filtrar isto, mas, ao mesmo tempo, é uma confusão.

David Rice: Estamos num ponto em que muito do contexto se está a perder. Penso que se tornou realmente difícil transmitir no currículo o contexto da sua experiência de uma forma que continue a ser fácil de compreender. Certo.

John Tarnoff: E de uma forma que não seja eliminada pelo sistema de acompanhamento de candidaturas ou pelo recrutador que passa 10, ou sete segundos, a analisar o seu currículo à procura dessas palavras-chave.

E, já agora, as competências são ótimas, mas são transferíveis. As competências estão a mudar. Se contratar pessoas apenas com base nas competências, vai acabar por substituí-las no próximo ano, porque os conjuntos de competências vão mudar. Se não tiverem caráter, uma mentalidade de crescimento, perseverança, persistência e todas as competências de caráter a que costumávamos chamar competências interpessoais, mas que penso que deveriam chamar-se competências fundamentais, terá de as substituir porque não conseguirão lidar com as mudanças que se aproximam e às quais precisam de se adaptar.

Devia ter contratado alguém que talvez não tivesse essas competências à partida, mas que fosse adaptável, capaz de aprender, recetivo ao ensino e que conseguisse criar uma verdadeira dinâmica na sua organização.

David Rice: Sim. E as pessoas que tinham essas competências interpessoais, certo? Uma das forças que muitas vezes possuem é a capacidade de construir grandes redes, e a criação de redes é uma parte muito importante de conseguir fazer uma transição e encontrar o próximo passo.

Mas, para as pessoas que talvez não sejam naturalmente boas a criar redes, que dicas simples tem para que possam criar ligações e desenvolver relações que as levem a encontrar outras oportunidades?

John Tarnoff: Antes de mais, quando as pessoas dizem: “Sou péssimo a criar redes. Tenho mesmo de fazer isto?”

Certo? Não existe nenhum truque para se candidatar a empregos? Posso ficar nos bastidores? A resposta é: não, não existe nenhum truque. Tem de utilizar a sua rede. Tem de construir relações com as pessoas. Tem de contar com esse contacto interpessoal. Dito isto, compreendo que muitas pessoas sejam introvertidas.

Eu sou introvertido. Nunca serei o tipo que diz: sim, um evento de networking. Mal posso esperar para aparecer. Mas, ao mesmo tempo, partilho com as pessoas a ideia de que, se tiver uma noção muito clara da sua proposta de valor, daquilo que gosta de fazer, daquilo que faz bem e do que o seu mercado procura, pode desenvolver uma apresentação, essencialmente uma declaração de missão, em torno dessa proposta de valor com a qual se sente confortável.

E, se se sentir confortável, ou até entusiasmado, com aquilo que faz, com aquilo que quer fazer, com o rumo que quer dar à sua carreira e com as ideias que tem sobre isso, então não precisa de “fazer networking”, certo? Não precisa de fazer as perguntas absurdas que surgem numa situação de networking forçado.

Pode simplesmente falar sobre aquilo que adora. E interagir a partir dessa perspetiva. Não está à procura de que toda a gente estabeleça uma ligação consigo e fique fascinada e interessada no que faz; está à procura das poucas pessoas que têm interesse, certo? E está à procura das poucas pessoas cujo trabalho lhe interessa.

Está a tentar construir uma comunidade através deste processo. Não se trata de quantos cartões de visita tem ou de quantos contactos tem no LinkedIn. Trata-se da qualidade desses contactos. Trata-se da capacidade que têm para o apoiar e da sua capacidade para os apoiar. É assim que vai construir a rede de referências que lhe conseguirá o emprego que pretende.

David Rice: É interessante. Falou um pouco sobre a proposta de valor. À medida que envelhece, penso que tem de pensar nisso de forma diferente e tem de mudar a forma como interage com os entrevistadores e com o seu LinkedIn. Todos queremos acreditar que estamos atualizados em relação às tendências e tecnologias mais recentes.

Quer posicionar-se para competir, mas tem realmente de ser claro quanto ao valor que vai trazer, e esse valor evolui. Certo. Explique-nos como identificar isso, compreender em que ponto está na sua carreira e como recomenda que as pessoas se posicionem quando falam com outras pessoas ou se apresentam ao mercado.

John Tarnoff: Na minha perspetiva, existem três elementos para uma gestão de carreira bem-sucedida. Estávamos a falar de networking e daquilo a que chamo o superpoder: a ideia de que deve concentrar-se verdadeiramente nas competências, experiências, valores e conhecimentos que traz para o seu trabalho. Deve adotar uma abordagem integral à sua personalidade profissional, por assim dizer.

E, se conseguir definir e articular isso, o que leva algum tempo, deve refletir sobre o assunto. Peço a todos os meus clientes que comecem um diário diário, que seja muito baseado num fluxo de consciência, mas que permita registar ideias e frustrações. Desenvolver um diálogo com o seu subconsciente, de forma a entrar verdadeiramente em contacto com aquilo que é autêntico em si.

Estas são as qualidades que o vão destacar e diferenciar da concorrência. É isso que o superpoder faz. Assim que tiver definido esse superpoder, ele dá-lhe a vantagem necessária para sair e contactar com as pessoas, porque tem algo sobre o qual falar. E, tal como no networking, está à procura das pessoas com quem estabelece uma ligação, não necessariamente de toda a gente.

É a velha frase do marketing: se o seu produto se destina a toda a gente, na verdade não se destina a ninguém, certo? Quer encontrar especificamente as pessoas que se identificam com aquilo que oferece. E quer construir essa apresentação, certo? Essa proposta de valor deve basear-se na interação que experiencia e estabelece com as pessoas com quem vai começar a falar e nas conversas e reuniões informativas que vai ter com elas.

Apenas uma nota sobre o processo de entrevista de emprego. Com mais experiência e mais aptidão, quer entrevistar a empresa tanto quanto ela o está a entrevistar a si. Já não se trata de “por favor, senhor, preciso de um emprego”. Trata-se de: espere um minuto. Se vou ser bem-sucedido aqui, quero garantir que todos os meus requisitos são satisfeitos por esta empresa. Li esta manhã um artigo de uma mulher, algures no Medium, sobre uma experiência que teve com uma empresa que foi simplesmente desastrosa. Esteve lá, penso eu, menos de seis meses, ou algo semelhante, e despediu-se, mas fala sobre como ignorou os sinais de alerta ao entrar na empresa.

Ficou tão deslumbrada com o tipo de relações públicas que lhe estavam a vender que não prestou atenção aos factos do emprego. Um deles era o facto de já terem passado quatro pessoas por essa posição nos 18 meses anteriores. O que é que isso lhe diz? Para além do networking, da rede de referências e da interação entre o superpoder e as pessoas alinhadas com a sua forma de pensar, também quer definir-se como um líder de opinião, sobretudo enquanto pessoa com experiência. Essa é outra forma de se distinguir, quer esteja a interagir no LinkedIn, fora da internet, com organizações profissionais, a dar aulas como professor convidado, a escrever num blogue, a ter uma presença ou um perfil no Medium, no Substack ou onde quer que seja, ou a fazer podcasts, como estamos a fazer aqui.

Tem de conseguir expressar diferenças claras. Deve defender aquilo em que acredita no âmbito da sua atividade, para que as pessoas possam perceber como pensa e quem é para além do emprego que desempenha, mas dentro da sua profissão, certo? Quão estratégico é? É alguém que querem ter numa reunião? É alguém a quem querem telefonar para participar no processo de tomada de decisões?

Isto dá-lhe a oportunidade, enquanto líder de opinião, de exercitar algumas dessas competências valiosas que vai utilizar em qualquer emprego que procure. Assim, estes três elementos em conjunto formam um volante que se torna cada vez mais produtivo. À medida que interage com o valor que expressa e oferece através da sua proposta de valor, aperfeiçoando-a e refinando-a através das conversas e relações que constrói com a sua comunidade.

E, mais uma vez, através do envolvimento e do alcance que está a construir. A sensação de confiança e experiência que está a construir através da sua liderança de opinião.

David Rice: Está agora nas primeiras fases de desenvolvimento daquilo a que chama Mid-Career Lab. Sei que ainda está no início, mas fale-nos dos seus objetivos e daquilo que espera alcançar.

John Tarnoff: Obrigado por perguntar. Penso que isto é uma expressão do que está a acontecer no nosso mundo atual: esta procura de comunidade, esta ideia de que não queremos apenas receber informação e instruções de uma única fonte de confiança, mas também queremos interagir com outras pessoas que estão no mesmo caminho que nós. A vida e a tecnologia proporcionam-nos hoje estas oportunidades. Senti que é muito bom falar num podcast, ter um blogue e partilhar conteúdos no LinkedIn, e isso é ótimo, pois as pessoas podem contactar comigo individualmente ou em grupo, mas pensei que o que realmente faz a diferença é as pessoas interagirem umas com as outras.

Por isso, o Mid-Career Lab foi algo que criei, um site comunitário para envolver as pessoas em conversas umas com as outras sobre os seus problemas de carreira, as suas vitórias e os seus desafios. E para aprenderem umas com as outras. Quero ser uma espécie de guia, tentar orientá-lo, mas quero que as pessoas aprendam umas com as outras e se ajudem, puxando-se a si próprias pelos atacadores, para que todos possamos encontrar soluções.

Assim, posso aprender mais sobre a forma como as pessoas estão a lidar com estes tempos loucos. Essa é a ideia.

David Rice: Excelente. Bem, antes de terminarmos, queria dar-lhe a oportunidade de falar um pouco mais sobre onde as pessoas podem entrar em contacto consigo, saber mais sobre o que está a fazer e acompanhar o desenvolvimento do Mid-Career Lab.

John Tarnoff: Claro. Penso que sou o único John Tarnoff no LinkedIn. Por isso, esse é um ótimo ponto de partida. Basta procurar-me no LinkedIn. Depois, tenho o site johntarnoff.com. Também podem encontrar-me em midcareerlab.com, que é uma espécie de página inicial da comunidade, e explorar o site. É tudo. Sou muito acessível.

David Rice: E a última coisa é que temos aqui uma pequena tradição no podcast, em que pode fazer-me uma pergunta. Por isso, passo-lhe a palavra. Pode perguntar-me o que quiser.

John Tarnoff: Ah, sem dúvida. Estava ansioso por isto. David, vou observar que tem alguns cabelos grisalhos na barba. Como está a lidar com o facto de ser um profissional a meio da carreira? Como está a correr?

David Rice: É um desafio. Não vou mentir. Se trabalha nos meios de comunicação social, a inteligência artificial está a tornar-se cada vez mais parte daquilo que fazemos todos os dias. Estamos constantemente neste momento em que questiono: será bom simplificar isto?

Porque há muito tempo que fazemos isto nos meios de comunicação social: tentamos constantemente simplificar as coisas, adaptá-las a períodos de atenção mais curtos. E não sei se isso, na realidade, serviu alguém. Veja a forma e o nível de discurso que temos enquanto nação sobre qualquer tema importante, sobre tudo, certo?

Veja a forma como reagimos ao que quer que aconteça no mundo. Não sei se isto nos está necessariamente a servir e, a um nível ético, devemos continuar a reduzir tudo a pequenos fragmentos quando as coisas são complicadas, quando precisam de nuance e contexto? E estamos agora num momento particularmente interessante, porque todos sabemos que existem vídeos de curta duração e isto ou aquilo, há agora um milhão de tipos de conteúdos diferentes e um milhão de formas diferentes de os dividir.

E temos de melhorar enquanto contadores de histórias para conseguir trazer todo esse contexto e nuance, mas também transformar tudo em peças fáceis de consumir, em todos estes formatos, e fazer com que faça sentido. Penso que este é um dos momentos mais desafiantes e vai ser interessante ver o que acontece daqui para a frente. Enquanto pessoa que está neste meio há algum tempo, por assim dizer, é fascinante observar a forma como estamos a reagir enquanto indústria a cada mudança, porque sinto que somos maus a aprender com as lições.

E, à medida que envelhecemos, pensamos: não quero desperdiçar muito tempo, certo? Quero aprender com as minhas experiências e aplicá-las, certo? Por isso, é algo que observo com interesse.

John Tarnoff: Seria ótimo se fosse como no Matrix e pudéssemos simplesmente inserir o disco e aprender: “Eu sei kung fu”.

Seria ótimo. Gosto muito do que está a dizer e compreendo perfeitamente essa preocupação e concordo com a questão. Há uma coisa que gostaria de propor, tendo em conta a minha experiência na produção e no cinema e na televisão: há algo na narrativa em série que penso que se aplica aqui.

Estamos habituados a ver séries de televisão, certo? E, quando ficamos viciados numa série de televisão, ficamos viciados nessa série. Penso que as séries de televisão se transformaram numa instituição narrativa extraordinária, que permite contar histórias longas, histórias do tamanho de um romance, ao longo de uma temporada ou de duas ou três temporadas.

De uma forma que nunca foi possível antes. E penso que, para mim, isto significa que as pessoas estão a ver programas com várias horas de duração e muitas temporadas. Por isso, o nível de atenção necessário é significativo. E as pessoas estão a investir essas horas. Penso que existe vontade. Penso que é nossa responsabilidade, enquanto criadores e contadores de histórias, encontrar esse gancho da narrativa em série, encontrar a história e o ângulo que vão continuar a captar a atenção do nosso público e talvez criar momentos de suspense no final de um segmento, relacionando-o com algo que está para vir ou com algo que existe noutro lugar.

É mais do que simplesmente dizer: se gostou deste vídeo, clique aqui para ver mais. Isso não funciona. Desapareceu no vazio.

É quase como, e isto é mau, mas queremos poder dizer: se quiser ver o próximo passo desta história, clique aqui para ver onde isto vai dar. De qualquer forma, isto é tema para outro podcast inteiro, tenho a certeza. Mas, para mim, seria assim que poderíamos começar a abordar esta questão.

David Rice: Sim, concordo consigo. E não tem de viver numa única plataforma. As peças podem complementar-se e compreender isso e perceber como tudo se liga é uma grande parte da questão.

John, quero agradecer-lhe por ter vindo hoje. Foi ótimo.

John Tarnoff: Sim. Foi muito bom falar consigo, David. Muito obrigado.

David Rice: Excelente.

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Até à próxima. Se estiver frio onde se encontram, mantenham-se quentes. Caso contrário, mantenham-se seguros.