Da Insegurança ao Sucesso: A Mudança de Mentalidade de que Todos os Líderes Precisam

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Nathan Tanner: Descobri que, quando se trata das histórias internas, é muito importante não dizermos: «Está bem, simplesmente não sou bom nisto» ou «A IA é um tema muito falado neste momento. Simplesmente não consigo aprender IA» ou «Não consigo fazer isto». Reformular para «Está bem, ainda não sou bom nisto» ou «Ainda não aprendi a fazer isto» cria espaço para a possibilidade, e assumir o controlo dessa história interna torna-se realmente importante.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos a missão de construir um mundo melhor no trabalho e de o ajudar a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice.

O meu convidado de hoje é Nathan Tanner. Foi responsável de recursos humanos na DoorDash, na Neighbor e no LinkedIn, e é o autor de «The Unconquerable Leader». Vamos falar sobre como ultrapassar os desafios internos da liderança e deixar a síndrome do impostor para trás.

Nathan, bem-vindo.

Nathan Tanner: É um prazer estar aqui. Muito obrigado.

David Rice: Excelente. Trabalhaste em algumas empresas bastante conhecidas, sendo a DoorDash uma delas. E ouvi dizer, sabes, noutros programas em que participaste, que começaste na DoorDash.

Valia cerca de 600 milhões. Quando saíste, valia 71 mil milhões. E imagino que, por vezes, tenha sido bastante caótico. Conta-nos essa experiência. Tenho curiosidade: até que ponto é que a síndrome do impostor foi um problema para ti nessa função?

Nathan Tanner: Sim, sem dúvida. Entrei na DoorDash no final de 2016. Estava no LinkedIn, onde era parceiro de negócio de recursos humanos.

Na altura, havia cerca de 250 colaboradores. E há muito tempo que dizia a mim próprio: «Quero entrar numa startup. Quero mais responsabilidade, mais impacto», e todas essas coisas. E, meu Deus, a DoorDash foi um daqueles momentos em que devemos ter cuidado com o que desejamos. Foi um despertar bastante duro entrar naquele ambiente.

A DoorDash tinha angariado muito capital nessa altura, mas estava certamente longe de ser rentável. A Uber Eats estava a entrar no mercado. A Grubhub era um grande interveniente. E era um ambiente de alto risco e muita pressão. Foi uma oportunidade incrível e um grande desafio para mim, porque estava a fazer muitas coisas que nunca tinha feito antes.

E a síndrome do impostor atingiu-me com muita força. Lembro-me de, nos primeiros três meses, mais ou menos, acordar com uma dor no estômago quase todas as manhãs. Algumas semanas depois, lembro-me de falar com o meu pai sobre isso e dizer-lhe: «Acho que tomei uma má decisão». E ele perguntou-me: «Podes voltar para o LinkedIn?»

Eu disse: «Não, essa oportunidade já passou». E pensei: «Parece que tens mesmo de descobrir como resolver isto». As pontes estavam queimadas. Tive de encontrar uma solução e foi um grande desafio. Mas uma coisa divertida foi que, depois de ultrapassar os primeiros três ou quatro meses, comecei a ganhar mais confiança e a desenvolver as competências necessárias para ter sucesso.

E descobri que gostava mesmo daquele ambiente acelerado e de alta pressão. Por isso, penso que todos enfrentamos a síndrome do impostor e, por vezes, podemos questionar se somos ou não capazes de fazer algo. E, por vezes, baixar a cabeça, descobrir como fazer as coisas, avançar e lutar contra essa síndrome do impostor é a forma como construímos confiança.

David Rice: Isso é interessante, porque estavas a falar do ambiente de alta pressão e ritmo acelerado. E penso que o ritmo da mudança é algo que paralisa muitas pessoas, porque não se trata apenas de acompanhar as mudanças no local de trabalho, certo? Há o caos do mundo e os acontecimentos que ocorrem naturalmente nas nossas próprias vidas.

Parece que não consigo controlar nada disto. É esse tipo de insegurança que gera mais insegurança, certo? Tenho curiosidade: até que ponto pensas que isso alimenta a síndrome do impostor e gera negatividade na história interna que contamos a nós próprios?

Nathan Tanner: Pode fazê-lo, sem dúvida, se deixarmos. E gosto muito de teres mencionado essa história interna que contamos a nós próprios, porque isso é realmente importante.

Descobri que, quando se trata das histórias internas, é muito importante não dizermos: «Está bem, simplesmente não sou bom nisto». Ou: «A IA é um tema muito falado neste momento. Simplesmente não consigo aprender IA» ou «Não consigo fazer isto». Reformular para «Está bem, ainda não sou bom nisto» ou «Ainda não aprendi a fazer isto» cria espaço para a possibilidade. E assumir o controlo dessa história interna torna-se realmente importante.

David Rice: Sim, acho que acertaste em cheio. Quando se trata dessa história interna, podes explicar-me alguns dos elementos fundamentais para a manter focada no crescimento? Mostrar alguma compaixão por nós próprios também, porque penso que esse é um aspeto essencial da história interna: mantê-la positiva e, em última análise, fazer com que seja uma história produtiva.

Nathan Tanner: Sim, temos de ter muito cuidado com as histórias que contamos a nós próprios. Gosto muito desta citação de Paul Graham, fundador da Y Combinator. Ele diz: «Quanto mais rótulos temos para nós próprios, mais estúpidos eles nos tornam». E, antes de mais, devemos parar e perguntar: «Quais são os rótulos que estou a atribuir a mim próprio ou a permitir que os outros me atribuam?»

E gostaria de perguntar a quem está a ouvir: quais são esses rótulos? Depois, quando chega o momento de contar uma nova história, há três elementos, ou um processo em três passos, que considero importantes. O primeiro é identificar a história, essa história negativa que pode estar a impedir-nos de avançar. «A história que estou a contar a mim próprio é…»

«Não sou um bom gestor de pessoas. Não consigo acompanhar as mudanças que estão a acontecer no mundo», seja qual for essa história. O segundo passo é contar uma nova história. «A nova história que vou contar a mim próprio é…» «Ainda não sou bom nisto» ou «Posso ser bom nestas áreas».

E o terceiro passo é sair e encontrar provas, fazer algo, tomar algum tipo de ação que forneça provas para essa nova história. Vou partilhar um exemplo. Gosto muito de triatlo. Há cerca de um mês, participei nos campeonatos mundiais na Nova Zelândia.

Foi uma experiência incrível. Mas, se recuar até ao ensino básico, eu não conseguia correr uma milha. Corríamos uma milha a cada duas semanas nas aulas de educação física e eu não conseguia terminá-la. Chegava mais ou menos a meio e começava a andar. Por isso, dizia a mim próprio: «Não sou atlético. Não sou corredor». E, eventualmente, pensei: «Espera, não acho que queira que esta seja a minha história».

«A história que estou a contar a mim próprio é que sou um mau corredor. Qual é a nova história?» A nova história era: «Ainda não consigo fazer isto». Depois comecei a correr um pouco. No início, um quarto de milha, depois meia milha, e, com o tempo, encontrei provas que permitiram criar essa nova história, ou consolidá-la, e construir confiança.

Portanto, são esses três passos: identificar a história que estamos a contar a nós próprios; em segundo lugar, contar uma nova história que gostaríamos que fosse verdadeira; e, em terceiro lugar, sair e encontrar provas dessa história.

David Rice: Adoro isso. E faz-me lembrar a minha própria relação com a corrida, porque me lembro de, quando era criança, odiar correr.

Depois comecei a praticar corta-mato e isso mudou completamente a minha relação com a corrida. Precisava daqueles pequenos momentos de motivação. Sempre fui muito atlético e tinha expectativas muito elevadas em relação a mim próprio. Por isso, foi interessante ver isso acontecer também.

Porque penso que as expectativas, agora que sou mais velho, são algo um pouco perigoso.

Nathan Tanner: E, antes de continuarmos, esse ponto é importante: algumas destas histórias são muito profundas. Recuam até à infância. Podem ter origem numa criança da nossa turma que fez um comentário sobre nós, nas expectativas de um dos nossos pais ou em qualquer outra coisa.

E muitas destas histórias podem ser contadas por nós próprios sem sequer nos apercebermos disso.

David Rice: Sim. E é ótimo teres mencionado as expectativas dos pais, certo? Porque interiorizamos tudo isso e começamos a desenvolver expectativas interessantes em relação a nós próprios a partir daí.

E penso que, por vezes, as nossas expectativas em relação a nós próprios podem estar um pouco desfasadas da realidade, certo? Sobretudo no caso de pessoas que passaram grande parte da vida ou da carreira a ser classificadas como «grandes realizadoras» ou «com elevado potencial». Entramos em funções de liderança e começamos a manter essas mesmas expectativas em relação a nós próprios, mas aplicamo-las também às outras pessoas, o que pode gerar muita frustração.

Tenho curiosidade: que conselhos darias para impedir que as nossas expectativas criem essa frustração e acabem por afetar a nossa mentalidade enquanto líderes?

Nathan Tanner: Quando passamos para uma função de liderança ou de gestão de pessoas, é realmente importante reajustar essas expectativas. Devemos voltar ao modo de principiante. Há um excelente livro de Marshall Goldsmith, e adoro o título.

Ele diz: «O que te trouxe até aqui não te levará até lá». E isso é muito verdade quando nos tornamos gestores de pessoas. Enquanto colaboradores individuais, mantemos a cabeça baixa, desenvolvemos competências e concluímos tarefas. É daí que vem o sucesso. Depois passamos para uma função de gestão de pessoas e o nosso sucesso passa a depender da nossa capacidade de influenciar e ajudar outras pessoas a concluir tarefas.

Descobri que, quando fazemos essa transição, adotamos por defeito uma de duas abordagens. A primeira é sermos extremamente exigentes connosco próprios, mas talvez demasiado permissivos com os outros, não conseguindo responsabilizar as pessoas nem manter expectativas elevadas. Ou somos demasiado exigentes com os outros, e as expectativas que temos podem ser demasiado altas, sem dedicarmos o tempo ou a energia necessários para os orientar e desenvolver.

Por isso, é sem dúvida um grande ajustamento quando fazemos essa transição. É preciso voltar ao modo de principiante. O que me trouxe até aqui não me levará até lá.

David Rice: É uma boa mudança de mentalidade. É uma época interessante, não é? Porque há toda esta incerteza. Existe frequentemente muita pressão externa centrada na criação de resultados.

Se trabalharmos em determinados setores, como a tecnologia ou o SaaS, existe esta ideia de crescimento infinito que nos é vendida. E quando as coisas talvez não corram como queremos, ou quando nós e as nossas equipas não obtemos os resultados que procuramos, podemos entrar num estado mental em que pensamos demasiado nas coisas ou começamos a perguntar: «Sou a pessoa certa para liderar este grupo?»

«O que poderia fazer de forma diferente?» Fala um pouco sobre como ultrapassar essa dúvida e não catastrofizar internamente o fracasso quando sentimos essas pressões externas.

Nathan Tanner: Sem dúvida. Saí do mundo empresarial dos recursos humanos e sou agora coach executivo. Trabalho muito de perto com CEOs de startups, fundadores e altos executivos de empresas maiores. São pessoas que atingiram o auge do sucesso nas suas carreiras. E isso torna ainda mais difícil habituarem-se a ultrapassar contratempos e a lidar com alguns dos fracassos que surgem quando nos colocamos em jogo.

Uma das ferramentas que descobri ao trabalhar com pessoas de elevado desempenho baseia-se num princípio chamado «a distância e o ganho». Este conceito vem de Dan Sullivan e Ben Hardy. Gosto muito dele porque há pessoas extremamente ambiciosas que ficam frequentemente infelizes quando não atingem constantemente um novo nível de sucesso, e concentram todo o seu tempo na distância.

«Eis onde estou. Eis onde quero estar.» E parece tão distante. Isso faz-me querer desistir. Deixa-me deprimido, ou seja o que for. Por isso, quando trabalho com pessoas, incentivo-as a fazer o oposto: «Vamos concentrar-nos no ganho. Olha para trás, há um ano. Onde estavas há um ano?»

Pensa nas tuas responsabilidades diárias e no que estavas a fazer talvez há cinco anos. Vamos concentrar-nos nesse crescimento. Vamos celebrar o crescimento que alcançaste e, depois, usar a energia que daí resulta para alimentar ainda mais crescimento. Em vez de nos concentrarmos na distância que temos de percorrer, devemos parar e olhar para o ganho.

Uma das minhas ferramentas preferidas, que utilizo como parte deste processo, é aquilo a que chamo uma pasta dos grandes êxitos. Pegamos em todos os grandes sucessos que tiveste na tua carreira, David, e escrevemo-los. A promoção que recebeste, o prazo difícil que cumpriste, os elogios que recebeste de alguém.

Penso especificamente no meu caso. Quando estava a escrever o meu primeiro livro, há cerca de uma década, estava a lidar com a síndrome do impostor: «Quem sou eu para escrever um livro?» Sentia que o livro estava bom, mas continuava a faltar-me confiança. Lembro-me de o partilhar com um homem chamado Dave Ulrich, professor da Universidade do Michigan e um dos maiores especialistas de recursos humanos, e de lhe pedir que escrevesse uma recomendação para o livro.

Enviei-lho e pensei: «Ele provavelmente nem o vai ler». Mas respondeu mais tarde nessa noite. Arranjou tempo para o ler e escreveu o comentário mais elogioso que eu poderia imaginar. Isso mudou tudo para mim. Por isso, esse comentário entra na minha pasta dos grandes êxitos. Quando estou a escrever alguma coisa e tenho dificuldades com a confiança, surge aquele discurso interno negativo: «És péssimo. És horrível». E eu digo: «Não. Vamos voltar a algo positivo. Vamos evitar concentrar-nos na distância e passar algum tempo a olhar para o ganho».

David Rice: É quase como interiorizar a ideia de que ninguém se lembra das tuas derrotas, mas tu te lembras das tuas vitórias, como naquela velha citação de Michael Jordan. Sempre gostei muito disso. Temos mesmo de celebrar as nossas vitórias, certo?

Vi recentemente uma publicação tua em que falavas do poder de perceber que ninguém se importa com o teu percurso tanto quanto tu, certo? E esta é uma boa transição. Toda a gente está absorvida pelo seu próprio percurso. Na realidade, ninguém tem tempo para nos julgar ou para afetar significativamente aquilo que estamos a fazer.

Fala-me de como essa perceção pode ser libertadora e de como muda as histórias que contamos a nós próprios.

Nathan Tanner: Esta foi, na verdade, uma publicação bastante controversa, porque fui muito direto e escrevi algo como: «Ninguém se importa contigo». Já explico o que queria dizer. Estava a contar esta história com base na minha experiência. Comecei a minha carreira na banca de investimento.

Fiz contactos, consegui um emprego em Wall Street e estava muito entusiasmado. Depois foi na Lehman Brothers, que entrou em colapso e protagonizou a maior falência da história dos Estados Unidos. No entanto, permaneci no setor financeiro durante algum tempo. Decidi que as finanças não eram o caminho certo para mim por várias razões e estava prestes a fazer uma grande transição para os recursos humanos, para a área das pessoas, o que era uma mudança drástica.

Algumas pessoas diriam que trabalhar na banca de investimento é uma função muito prestigiada e que os outros podem ter uma opinião muito elevada de nós. E eu estava a passar para os recursos humanos, uma área que é alvo de muitas piadas e comentários. Pensamos, por exemplo, no Toby de The Office. Eu estava muito preocupado com aquilo que as pessoas iriam dizer, apesar de saber que aquela era a decisão certa para mim.

«O que vão pensar os meus colegas? O que vão pensar alguns dos mentores que tenho?» Quando lhes contei, estava cheio de dúvidas e hesitações. E ninguém se importou. Ninguém se importou. Quando digo que ninguém se importou, não quero dizer que ninguém se importava comigo. As pessoas preocupavam-se certamente comigo. Queriam que eu tivesse sucesso.

Queriam que eu fosse feliz. Mas ninguém disse: «Porque farias isso?» ou «Porque farias aquilo?». Por isso, penso que, por vezes, ficamos demasiado presos na nossa cabeça a pensar na forma como as pessoas poderão estar a julgar algumas das decisões de carreira que tomámos. Devemos simplesmente fazê-lo, ter convicção. As pessoas que realmente se preocupam connosco vão apoiar-nos e incentivar-nos. Preocupam-se definitivamente connosco enquanto seres humanos; simplesmente não se preocupam com os passos específicos que podemos dar para chegar ao nosso caminho ideal.

David Rice: Também é tranquilizador, certo? Significa que a nossa identidade não está ligada àquilo que as pessoas veem em nós. Somos seres humanos complexos. Não somos apenas o Nathan, o homem das finanças. Somos pessoas. Se queremos algo, se esse é o nosso objetivo, avançamos, e as pessoas apoiam-nos.

Nathan Tanner: Torna-se muito libertador. E penso que, depois de alguém ter feito isto uma vez, ganha confiança para voltar a fazê-lo. Pode ser muito difícil quando estamos num determinado percurso profissional há muito tempo. Isso exige coragem e talvez algum apoio de mentores, colegas e de todas essas pessoas.

Mas, depois de o fazermos, surge uma confiança renovada.

David Rice: É algo que vamos ver cada vez mais, certo? Porque vemos muitas pessoas a ter de adquirir novas competências ou mudar de carreira. Em alguns casos, podem estar a seguir novas direções a meio da vida. E isso tem realmente potencial para afetar a forma como se veem, a sua identidade, certo?

O sentido que têm de si próprias e a forma como veem o seu valor. Claro que isso afeta a narrativa interna que estamos a falar de construir. Que conselhos darias às pessoas que estão a mudar para algo novo ou a começar a fazer algo que nunca esperaram ter de fazer? Em termos da história que contam a si próprias, como podem tornar-se um pouco mais resilientes e integrar isso nessa história?

Nathan Tanner: O primeiro passo é perceber que provavelmente teremos de dar um passo atrás. Isso pode acontecer em termos do título profissional ou da remuneração. Pode não acontecer, mas, muitas vezes, quando fazemos uma grande mudança, pode haver um retrocesso. E isso é muito difícil, porque parece que todas as experiências que tivemos e tudo o que aprendemos desapareceu.

Foi assim que me senti quando passei das finanças para os recursos humanos. Pensei: «Passei cinco anos a esforçar-me imenso, a trabalhar mais de 80 horas por semana e tudo o resto. Agora estou a começar do zero. Foi tudo uma perda de tempo». Quando passei para os recursos humanos, a história foi muito diferente. Na verdade, fui contratado pela DoorDash porque tinha experiência em banca de investimento.

O CEO tinha sido consultor e gostava muito das competências que vinham dessa experiência. Também descobri que, enquanto trabalhava nos recursos humanos, o facto de vir de uma área diferente, das finanças, me conferia muita credibilidade junto dos líderes que apoiava. Por isso, nenhuma experiência é desperdiçada.

Recomendaria às pessoas que se concentrassem na aquisição de competências, independentemente do percurso que estejam a seguir: vendas, marketing, finanças, recursos humanos, seja o que for. Concentrem-se em adquirir competências e, mais tarde, prometo que encontrarão uma forma de combinar todas essas competências únicas que adquiriram. E isso vai alimentar verdadeiramente o vosso crescimento no futuro. Nenhuma experiência é desperdiçada.

David Rice: Adoro isso. Não podia concordar mais. Eu próprio passei por algo semelhante.

Nathan, quero agradecer-te por teres vindo hoje. Antes de terminarmos, quero dar-te a oportunidade de promoveres aquilo em que estás a trabalhar e dizeres às pessoas onde te podem encontrar e saber mais sobre o que estás a fazer.

Nathan Tanner: Sou muito ativo no LinkedIn. Venham dizer olá no LinkedIn. Como mencionaste, escrevi o livro «The Unconquerable Leader: Mastering the Internal and External Game». É aí que aprofundo alguns dos princípios que discutimos e também crio um plano e um roteiro para implementar essas ideias.

Por isso, consultem o livro e depois venham dizer olá no LinkedIn.

David Rice: Estou definitivamente ansioso por o ler. A outra coisa que fazemos sempre aqui no podcast é uma pequena tradição em que tens a oportunidade de me fazer uma pergunta. Por isso, passo-te a palavra. Pergunta-me o que quiseres.

Nathan Tanner: Sim. Gosto muito de fazerem isto, David.

Tenho curiosidade: que experiência tiveste na tua carreira que, na altura, pareceu um fracasso, mas que, em retrospetiva, acabou por ser uma grande bênção? Ou, dito de outra forma, que contratempo tiveste que acabou por se transformar num sucesso?

David Rice: Penso que o início da minha carreira foi realmente difícil. Quando saí da universidade, tinha acabado de acontecer a recessão.

Na altura, pareceu um colapso, porque as oportunidades desapareceram muito rapidamente e tive de trabalhar arduamente para sobreviver durante os primeiros cinco anos. Parecia que nunca iria acontecer nada comigo. Sentia que nunca iria conseguir avançar. Mas estava a aprender muito devido à quantidade e ao tipo de trabalho que fazia; tinha de ser muito flexível.

Saí da universidade com uma espécie de identidade: queria seguir determinado caminho, tinha sempre traçado esse percurso e pensava que seria assim quando terminasse os estudos, porque tinha trabalhado muito para o concretizar. Quando isso não aconteceu, tive de manter a mente muito aberta em relação às possibilidades e comecei a escrever todo o tipo de coisas. Parecia que aquilo não era a concretização dos meus sonhos, certo?

Não era o que eu queria. Depois fui fazer outra coisa durante alguns anos e percebi que definitivamente não queria fazer aquilo. Mas, quando voltei, descobri que tinha surgido toda uma indústria em torno do marketing de conteúdos e que procuravam pessoas capazes de contar histórias de formas realmente interessantes.

Era isso que eu tinha aperfeiçoado durante aqueles anos de esforço. Tinha trabalhado muito para me tornar bom nisso. Por isso, na verdade, não foi um fracasso. Estava simplesmente a preparar-me para o resto da minha vida. Percebes o que quero dizer? Aqueles primeiros anos realmente dolorosos, em que mal conseguia pagar as contas e os meus cartões de crédito estavam constantemente no limite.

Sempre que o carro avariava, o que acontecia muitas vezes, porque naquela altura não tinha um carro muito bom, parecia que estava a atravessar um enorme período de esforço. Continuava a pensar: «Isto não resultou. Falhei». Mas a verdade é que estava simplesmente a construir uma base que não sabia que iria florescer mais tarde em algo completamente diferente e tornar-se a minha carreira a longo prazo.

Nathan Tanner: É uma excelente história e um bom lembrete de que o sucesso leva tempo. Mesmo quando estamos a fazer as coisas certas, é necessária uma certa consistência e tempo para conseguirmos alcançar o objetivo. Imagino que, se, ao fim do primeiro ou segundo ano, tivesses pensado: «As coisas não estão a resultar, vou desistir», não estarias aqui agora. É uma excelente lição.

David Rice: Sim. Agradeço isso. Obrigado mais uma vez por teres vindo. Agradeço mesmo muito. Foi uma boa pergunta.

Nathan Tanner: Muito obrigado por me receberes. Foi um prazer.

David Rice: Sem dúvida.

Ouvintes, como sempre, se ainda não o fizeram, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe e subscrevam a newsletter. Temos algumas coisas interessantes a chegar. Também teremos em breve algumas sessões em direto muito interessantes. E, como sempre, cuidem de vocês.

Até à próxima. Vão ao jardim zoológico, façam simplesmente alguma coisa divertida.