De Assustado a Próspero: Como Liderar com Confiança em Tempos de Incerteza

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Vanessa Akhtar: Para mim, o mais importante é que ser líder não é uma questão de posição. Sim, existem funções de liderança hierárquicas, mas, na realidade, qualquer pessoa, independentemente do lugar que ocupa — quer seja o primeiro dia do seu primeiro emprego depois da universidade, quer seja o diretor-geral — tem a oportunidade de ser líder. E isso significa realmente pensar naquilo que o futuro pode ser, encontrar oportunidades que possamos aproveitar para fazer as coisas de forma diferente e melhor, ajudar verdadeiramente outras pessoas a compreender como poderá ser esse futuro e inspirá-las a juntarem-se a si para agir no sentido de o alcançar.

Tim Reitsma: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos como missão construir um mundo do trabalho melhor e ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma.

À medida que os nossos locais de trabalho evoluem, acontecem mudanças económicas e as condições do mercado alteram-se. Existe tanta incerteza à nossa volta. E a forma como lideramos perante essa incerteza é uma competência essencial para qualquer gestor, quer seja novo na função ou um líder experiente.

Liderar em tempos de incerteza e mudança é muitas vezes difícil e, bem, talvez até um pouco assustador. Mas, no episódio de hoje, a especialista em mudança Vanessa Akhtar, diretora e autora na Kotter Inc., com foco na otimização do potencial humano, fala sobre como liderar em tempos de incerteza. Falamos sobre as competências necessárias, como comunicar durante este período e como utilizá-lo para passar de uma mentalidade assustada para uma mentalidade próspera. Incluir a sua equipa é um fator fundamental para liderar num período de incerteza.

Vanessa, bem-vinda ao podcast People Managing People. Estou muito entusiasmado com esta conversa. Vamos falar sobre liderar em tempos de incerteza e é um tema muito relevante hoje, amanhã e daqui a seis anos. Por isso, bem-vinda. Estou muito entusiasmado com esta conversa.

Vanessa Akhtar: Obrigada. Obrigada pelo convite. Estou muito contente por estar aqui.

Tim Reitsma: Tenho acompanhado o trabalho da Kotter, a organização onde trabalha, e parabéns pelo seu novo livro. Antes de abordarmos esse tema, porque não nos fala um pouco sobre si e sobre aquilo em que está a trabalhar?

Vanessa Akhtar: Sim. A minha formação é em aconselhamento e psicologia do desempenho. Toda a minha carreira tem sido, essencialmente, sobre como otimizar o potencial e o desempenho humanos. Na Kotter, o trabalho que fazemos consiste em viver e respirar mudança e transformação todos os dias. Trabalhamos com os nossos clientes para pensar e ajudá-los a orientar-se através dos vários tipos de transformação que estão a experienciar.

E, no mundo incerto e volátil de hoje, praticamente todas as organizações e todos os setores estão a atravessar algum tipo de mudança. Por isso, ajudamo-los a orientar-se nesse processo. Também supervisiono a nossa equipa de investigação e desenvolvimento. Como referiu, há um novo livro e estamos constantemente a pensar em como fazer evoluir a nossa compreensão da liderança e da mudança, e em como fazê-lo eficazmente no mundo atual.

Tim Reitsma: Sim. Se nós, enquanto líderes nas nossas organizações, ficarmos parados, o mundo continua a avançar. O mundo empresarial muda e, se não adaptarmos os nossos estilos e a nossa capacidade de liderar, ficaremos para trás ou teremos muitas dificuldades. Penso que vimos isso durante a pandemia. Continuamos a viver a pandemia, a COVID.

Vimos organizações passarem para totalmente remotas, depois híbridas e, em seguida, regressarem ao escritório. Vimos tantas mudanças nos últimos anos. É, por isso, um tema muito relevante. Estou ansioso por ler o seu livro.

Mais uma vez, para quem conhece o programa e o podcast, faço sempre duas perguntas logo no início. Principalmente porque alguns podem dizer que sou egoísta e que faço isto por mim, mas eu digo que sou curioso. Quero apenas conhecer as respostas a estas duas perguntas.

A primeira é: o que significa ser líder?

Vanessa Akhtar: Para mim, o mais importante é que ser líder não é uma questão de posição.

Sim, existem funções de liderança hierárquicas, mas, na realidade, qualquer pessoa, independentemente do lugar que ocupa — quer seja o primeiro dia do seu primeiro emprego depois da universidade, quer seja o diretor-geral — tem a oportunidade de ser líder. E isso significa realmente pensar naquilo que o futuro pode ser, encontrar oportunidades que possamos aproveitar para fazer as coisas de forma diferente e melhor, ajudar verdadeiramente outras pessoas a compreender como poderá ser esse futuro e inspirá-las a juntarem-se a si para agir no sentido de o alcançar.

Tim Reitsma: Gosto muito disso. Não se trata apenas da posição ou do título. Lembro-me de, há muito tempo, quando terminei a escola, pensar: “Tenho de conseguir aquele título de líder.” Mas percebi, através da mentoria e do meu percurso, que não é apenas um título. Talvez a sua capacidade de liderar sem subordinados diretos o ajude a conseguir esses subordinados diretos ou a liderar essa equipa. E pode descobrir que, afinal, nem queria liderar uma equipa. Não gosta disso.

Vanessa Akhtar: Sim. Não é para toda a gente, certo? E há muitas pessoas com esse título que, provavelmente, não são líderes verdadeiramente eficazes. Por isso, o título, por si só, não lhe confere automaticamente competências de liderança.

Tim Reitsma: Estive recentemente a falar com um grande amigo que sempre ambicionou ocupar um cargo na direção executiva. Agora tem esse título.

E disse-me recentemente: “Já não quero este título. Estou nisto há alguns meses e gosto de trabalhar nos bastidores. Não quero estar na linha da frente.” Por isso, se está a perseguir esse título, é preciso perceber que há muito mais do que isso.

Vanessa Akhtar: Sim, sem dúvida.

Tim Reitsma: A outra pergunta que faço está realmente relacionada com o propósito da People Managing People. É aquilo que nos motiva e que nos faz levantar todos os dias: estamos aqui para ajudar as pessoas a construir um mundo do trabalho melhor. Quando ouve essa expressão, o que lhe vem à cabeça?

Vanessa Akhtar: Penso em pessoas realizadas no trabalho e com a oportunidade de contribuir. Todos temos os nossos próprios superpoderes, por isso é importante encontrar oportunidades para que as pessoas possam utilizá-los no trabalho. Passamos uma parte enorme das nossas vidas a trabalhar.

Não deveríamos ter de compartimentar tanto as coisas e, sabe, não deveríamos guardar a alegria apenas para a nossa vida pessoal. Como podemos, na realidade, introduzir mais alegria no local de trabalho e ajudar as pessoas a sentirem-se valorizadas, capacitadas e com voz no local de trabalho?

Tim Reitsma: Isso é realmente fundamental. É essa sensação de que estamos a contribuir para a visão da organização.

Poderíamos falar sobre isso durante uma hora e sobre como fazê-lo na prática. Mas estou curioso e vou fazer-lhe uma pergunta fora do guião. Talvez não exista apenas uma coisa que possamos fazer, mas como começamos a promover essa realização? Falamos de líderes e de organizações, mas construir um mundo do trabalho melhor significa ter equipas realizadas. Como fazemos isso?

Vanessa Akhtar: Penso que o primeiro passo é encontrar oportunidades. Estamos a viver uma época muito desafiante. Não há dúvida disso, mas como encontramos oportunidades no meio dessa realidade?

Como começamos a pensar no que é possível? Como aproveitamos a paixão que temos por alcançar algo novo ou diferente, seja responder a uma nova necessidade do mercado, seja pensar de forma diferente sobre a maneira como a equipa trabalha em conjunto? Pode ser algo pequeno ou de grande dimensão, mas penso que começa aí.

Muitas vezes, ficamos presos na rotina diária ou na ideia de resolver o problema urgente. E penso que a realização começa realmente com “vamos perseguir uma oportunidade”. Depois, é preciso garantir que todos têm um papel a desempenhar para ajudar a equipa ou a organização a alcançar esse objetivo.

Tim Reitsma: É essencial envolver a equipa quando há mudanças ou quando estamos a falar de incerteza.

Uma grande parte da incerteza é a mudança. Costumo dizer que, se as organizações, os líderes e os responsáveis de equipa não comunicarem claramente essa mudança, nós, enquanto seres humanos, temos uma capacidade extraordinária de preencher a narrativa. Muitas pessoas preenchem essa narrativa com um copo meio cheio. Mas conheço muitas pessoas que a preenchem com um copo meio vazio: “Isto é assustador. O que está a acontecer?”

Por isso, ser capaz de levar a equipa consigo é muito importante.

Vanessa Akhtar: Sim. É da natureza humana prepararmo-nos para o pior, certo? Mesmo de um ponto de vista biológico e evolutivo, que é um dos temas abordados no nosso livro, faz parte da nossa natureza tentar perceber como sobreviver. Por isso, procuramos ameaças e, quando as coisas são incertas ou existe falta de transparência, preparamo-nos para o cenário mais assustador.

E, embora por vezes isso seja verdade, na maior parte das vezes somos nós que, na nossa cabeça, tornamos as coisas piores do que realmente são.

Tim Reitsma: Sim, sem dúvida. Se é líder e entra numa reunião de gestão ou de equipa a dizer: “A organização vai mudar. Não sabemos como será, mas está a chegar uma grande mudança nas próximas semanas”, e depois todos saem, adivinhe o que acontece? Talvez metade da equipa vá ao LinkedIn procurar outro emprego, porque começa a pensar: “Talvez eu esteja a ter um desempenho insuficiente. Vou ser despedido?”

E estamos a passar da grande demissão para a grande vaga de despedimentos. Por isso, liderar em tempos de incerteza é o tema do nosso podcast.

Como temos vindo a dizer, não faltam situações de incerteza, quer tudo esteja completamente calmo, quer não. Há incerteza por todo o lado. Como podem os líderes e os profissionais de recursos humanos liderar isso na prática?

Vanessa Akhtar: É desafiante. Existe atualmente uma grande atenção sobre a incerteza, mas também sabemos, através da nossa investigação, que a incerteza tem aumentado há décadas. Estamos todos a senti-la de forma muito intensa no meio da pandemia e, provavelmente, pela primeira vez na vida de muitos de nós, estamos a senti-la de uma forma semelhante.

Mas a tendência é clara: tem aumentado há muito tempo, por isso podemos assumir que continuará a aumentar. Penso que há algumas coisas que os líderes, especialmente os líderes de recursos humanos, podem fazer. A primeira é começar realmente a pensar nas competências de que a organização e os seus colaboradores precisam para conseguir navegar nessa realidade.

Essas competências são muito diferentes das que eram necessárias há 50 ou 100 anos, quando pensávamos em preparar as pessoas para trabalhar em grandes fábricas. Hoje, essa não é a realidade da força de trabalho, nem da maioria dos trabalhadores. Por isso, como podemos investir no desenvolvimento de competências relacionadas com adaptabilidade e agilidade? Penso que esse é um aspeto fundamental.

O outro ponto é a transparência. Existe uma tendência para os líderes sentirem que têm de ter todas as respostas ou que não devem revelar nada. A história tem de estar totalmente escrita ou deve ser mantida em segredo. Isso é muito perigoso. É muito mais eficaz dizer: “Isto é o que sabemos e isto é o que não sabemos. Estas são as perguntas que sabemos que teremos de responder.”

Quando existe espaço para dizer “queremos que nos ajude a responder a estas perguntas”, estamos, na realidade, a dar às pessoas a oportunidade de se envolverem e ajudarem a descobrir a solução. Mas, se ignorarmos simplesmente aquilo que é desconhecido, as pessoas assumem que temos a resposta e que simplesmente não a queremos partilhar.

Por isso, é muito melhor sermos transparentes desde o início e dizer: “Ainda não encontrámos a solução. Não existe nenhum monstro assustador escondido no armário que estejamos a esconder de si. Simplesmente ainda não encontrámos a solução.” Isso também ajuda as pessoas a vê-lo como alguém mais humano e a criar confiança enquanto todos navegam nessa incerteza.

Tim Reitsma: Acredito que uma forma de criar confiança é através da transparência. Quando lideramos organizações, existem diferentes níveis de transparência. Quer seja uma empresa cotada em bolsa ou privada, há coisas que podemos e não podemos partilhar. Mas gostei muito do que disse sobre criar espaço para permitir que outras pessoas da organização se envolvam e ajudem a preencher as lacunas relativamente às respostas que ainda não conhecemos.

Penso que há mais oportunidades nos nossos locais de trabalho para isso acontecer.

Vanessa Akhtar: Há mais oportunidades do que as pessoas pensam. Como disse, há certas coisas que não podemos partilhar. Um dos nossos antigos clientes percebeu, depois de trabalharmos com eles, que teria de encerrar várias instalações a nível mundial. Normalmente, isso seria decidido por um pequeno grupo de líderes numa sala, que definiria exatamente como o processo iria decorrer: qual seria o calendário, quem deixaria de trabalhar e quando.

Em vez disso, entregaram o processo aos colaboradores. Disseram: “Sabemos que esta situação não é boa. Não é algo que nenhum de vocês queira, nem algo que nós quiséssemos que acontecesse. Mas queremos garantir que ficam todos na melhor situação possível.” Reuniram um grupo de voluntários para ajudar a identificar o consultor de recursos humanos que iria apoiar a recolocação profissional.

Trabalharam em conjunto para decidir como seria o sucesso no dia em que a instalação encerrasse e como poderiam trabalhar coletivamente para lá chegar. Definiram como seriam eliminadas gradualmente as diferentes equipas e quais os critérios que utilizariam.

Depois desse processo de um ano, fizeram duas perguntas a todos. Perguntaram: “Dada esta situação, que nenhum de nós desejaria, sente que cuidámos de si?” A segunda pergunta foi: “Ajudámo-lo a definir objetivos pessoais no início deste processo. Sente que está no caminho certo para os alcançar?”

Noventa e seis por cento das pessoas responderam “sim” às duas perguntas, o que é impressionante. Seria de esperar que, perante uma situação assim, as pessoas simplesmente se despedissem. Porque haveriam de ficar durante todo o ano se a organização iria perder os seus melhores talentos? Muitas pessoas questionavam esse processo.

Mas, como deram às pessoas uma voz na definição da forma como a instalação seria encerrada, terminaram com a reputação completamente intacta. Tinham antigos colaboradores que valorizavam verdadeiramente a experiência de uma forma que seria difícil esperar.

Tim Reitsma: A palavra que me ocorre é humanização. Nesse exemplo, a organização humanizou o processo. Retirou-o de uma abordagem transacional, que é muito habitual: “Temos de encerrar a instalação. Este é o plano. Vão para lá, façam alguma mitigação de riscos, garantam que existe um plano de comunicação e que não há repercussões.”

Gostei do que fizeram no início do processo: “Isto não é o que queremos, mas queremos ajudá-los a ter sucesso. Por isso, vamos definir objetivos pessoais para podermos apoiá-los ao longo do vosso percurso profissional.” Consigo imaginar fazer parte desse processo e dizer: “Quero formação adicional”, “preciso de um mentor” ou “preciso disto”. E a organização responder: “Está bem. Quer fazer um MBA ou mudar de carreira? Vamos apoiá-lo.”

É assim que se pode liderar em tempos de incerteza: passar do nível transacional para o nível humano.

Vanessa Akhtar: Sem dúvida.

Tim Reitsma: Há alguns minutos falou em competências: as competências de que os líderes precisam. Referiu duas palavras: adaptabilidade e agilidade. Como ensinamos isso aos líderes? Como o ensinamos a nós próprios? Quando pensamos que precisamos de nos adaptar e de ter agilidade para liderar as nossas organizações através dessa realidade.

Vanessa Akhtar: Penso que é preciso tempo para desenvolver esse músculo. Também pode ser difícil fazê-lo isoladamente, razão pela qual considero tão importante que as organizações invistam nisso. Quando existe um ambiente que cria a expectativa e dá autorização para agir dessa forma, torna-se mais fácil desenvolver essa competência ao longo do tempo.

Há algumas coisas que podem ser feitas. A primeira é ajudar as pessoas a compreender como identificar oportunidades, mesmo que estejam fora do plano estratégico de cinco anos previamente definido. Provavelmente, todos já vimos organizações dizerem: “Este é o nosso plano estratégico e vamos mantê-lo”, mesmo quando o ambiente externo demonstra que já não é a direção certa.

Como ajudamos as pessoas a compreender o mercado? Como as aproximamos de vários tipos de partes interessadas? Já não vivemos num mundo em que seja possível servir apenas os acionistas. É preciso compreender os clientes, aproximar-se dos colaboradores, das comunidades e dos fornecedores.

Por isso, é importante começar por construir uma visão que inclua várias partes interessadas. Depois, ajudar as pessoas a perguntar: “Neste contexto, como posso questionar, levantar dúvidas ou apresentar uma nova ideia? E se fizéssemos isto desta forma? Poderia responder a esta necessidade de uma nova maneira?”

Em seguida, é preciso dar às pessoas oportunidades para experimentar. Não vamos destruir toda a nossa linha de produtos porque alguém teve uma ideia nova e dizer que toda a empresa vai mudar completamente. Mas podemos encontrar pequenas formas de testar essas ideias e depois ampliá-las. Também devemos celebrar quando as pessoas apresentam novas ideias.

Muitas vezes, as pessoas têm receio de apresentar ideias ou de testar algo porque as organizações dizem valorizar a inovação e a adaptabilidade, mas quando alguém experimenta algo novo e não funciona, é repreendido. É preciso estar disposto a dar o primeiro passo e tentar algo novo para desenvolver realmente competências de adaptabilidade e agilidade.

Também é importante rever o caminho em momentos regulares. Voltando à ideia de um plano estratégico de cinco anos, deveríamos rever as coisas trimestralmente e perguntar: “O nosso ambiente mudou?” A resposta pode ser não, mas devemos fazer a pergunta para garantir que o trabalho que estamos a desenvolver e a direção que estamos a seguir continuam a fazer sentido no mundo em que vivemos.

Tim Reitsma: Estou a identificar um grande tema: a cultura da organização. Para quem está a ouvir, independentemente do nível que ocupa, e pensa: “A minha organização é rígida. Não vai conseguir lidar com isto nem adaptar-se”, talvez fique surpreendido.

Penso que é possível levar esta ideia à sua equipa e começar dentro dela. Conheço uma líder de recursos humanos numa empresa com cerca de 6.000 colaboradores a nível mundial. Há alguns anos que trabalha nestas pequenas mudanças graduais e também está a pressionar a sua equipa de recursos humanos, que, por sua vez, está a influenciar a equipa de gestão.

É preciso tempo, mas temos de estar dispostos a testar e experimentar. Se esse for um dos seus valores pessoais e continuar a tentar, mas encontrar sempre um obstáculo, então essa é outra conversa. No entanto, é preciso começar por algum lado.

Penso que é como uma bola de neve antes de se construir um boneco de neve. Não se tem automaticamente uma grande pilha que forme um boneco de neve. Começamos com uma pequena bola de neve, fazemos com que role ao longo do tempo e ela acumula neve e cresce.

Gosto desse exemplo: começar com a sua equipa. As outras pessoas começarão a reparar e a dizer: “As coisas parecem diferentes ali. Conseguem mudar de direção mais rapidamente. Provavelmente divertem-se mais. As pessoas da equipa parecem mais motivadas com aquilo que conseguem fazer.” E as pessoas vão querer aproveitar essa energia.

Tim Reitsma: As pessoas vão aproximar-se disso. Vão perguntar: “O que estão a fazer ali que é tão diferente?” Continuam a ter objetivos e metas e continuam a fazer avançar a organização, mas não tem de ser tudo tão rígido.

Mesmo através de diferentes convidados do podcast e da minha experiência, vejo organizações que parecem muito rígidas. Sabem que precisam de mudar, mas têm um plano. Há centenas de formas de concluir esse plano; trata-se apenas de escolher o caminho que queremos seguir.

É fácil dizer: “Precisamos de construir uma cultura adaptável.” Deu exemplos muito práticos: começa ao nível da liderança, criando oportunidades e identificando-as, mas também convidando as pessoas a participar na narrativa, a experimentar e a celebrar mesmo quando falha ou quando o resultado é mau. Pelo menos alguém está a apresentar ideias.

Enquanto líderes, somos muitas vezes colocados no centro e somos inundados de pessoas, especialmente quando existe incerteza económica ou mudanças no mercado. Como podemos reduzir esse medo da mudança?

Vanessa Akhtar: A primeira coisa é reconhecer que ele existe. Há muita investigação em psicologia positiva sobre este assunto. Poderia passar uma hora ou mais a falar consigo sobre isso, mas não vou seguir por esse caminho. Existe muita investigação que demonstra que o simples poder de dar um nome às coisas reduz parte da intensidade. Por isso, é importante reconhecer que o medo existe.

Também é importante compreender, para si próprio e para a organização, quais são os fatores comuns que podem desencadear essa resposta de medo ou a resposta de sobrevivência. Para algumas pessoas, a incerteza pode ser realmente estimulante. Se pensarmos em quem cria o seu próprio negócio, há algo que atrai essas pessoas para construir algo novo, resolver um desafio e entrar no desconhecido. Para outras pessoas, isso pode ser paralisante, ou pode situar-se algures entre essas duas reações.

O primeiro passo é, portanto, compreender os seus próprios fatores desencadeantes e depois perceber quais são os fatores comuns em toda a organização. Isso também é influenciado por experiências passadas. Se a organização tem um historial de despedimentos ou passou por uma transformação semelhante que correu mal, é preciso compreender que essa bagagem virá consigo.

É necessário pensar nisso, preparar-se e adaptar a forma como comunica. A outra parte é comunicar mais sobre aquilo que pode ser. Isso não significa ser ingénuo ou excessivamente otimista, mas qualquer desafio apresenta novas oportunidades, porque significa que existe algo no mercado ou na forma como trabalha que ainda não foi resolvido.

Se mudar, o que é que isso lhe permite fazer pelos seus clientes? O que é que lhe permite alcançar pelos seus colaboradores? O que poderá funcionar melhor? Voltando ao início da nossa conversa: como tornará o mundo do trabalho melhor para os seus colaboradores e clientes finais?

Embora isso possa criar algum medo, o entusiasmo tende a superar esse medo. Por isso, é importante comunicar sobre esse sentido de oportunidade, para que as pessoas saibam que existe algo em direção ao qual podem avançar. Isso ajuda a reduzir parte do medo.

Tim Reitsma: Existe um tema subjacente nos últimos 20 minutos desta conversa: a comunicação.

Falámos sobre a comunicação dos líderes e sobre a construção de um mundo do trabalho melhor, e falámos sobre cultura. Para mim, tudo se resume, pelo menos parece, à comunicação e à nossa capacidade de comunicar sobre esta incerteza de forma empática e compassiva. Estou a interpretar corretamente?

Vanessa Akhtar: Sim. Penso que é uma componente enorme. Também diria que é muito importante que a comunicação seja acompanhada por ações. É preciso praticar aquilo que se diz. A comunicação só nos leva até certo ponto se as ações não a apoiarem.

Se não criarmos espaço para que as pessoas trabalhem de novas formas e se não começarem a ver resultados ao longo do tempo, a comunicação só nos levará até certo ponto. Mas é preciso começar por essa componente de comunicação. É um elemento absolutamente fundamental. Não podemos agitar uma varinha mágica e fazer com que as pessoas mudem ou comecem a fazer as coisas de forma diferente. Se assim fosse, o mundo seria muito mais fácil.

Tim Reitsma: Seria certamente.

Vanessa Akhtar: Sim.

Tim Reitsma: Quando falámos, mesmo antes do episódio, referiu o conceito ou a ideia de uma mentalidade próspera. Gostaria de saber mais. O que significa e como se manifesta essa mentalidade?

Vanessa Akhtar: Tudo isto resulta do trabalho de neurocientistas e psicólogos positivos. Existe muita investigação que nos ajuda a compreender a nossa resposta biológica à mudança. Quando experienciamos uma mudança, temos uma de duas reações. A primeira é a resposta de sobrevivência: vemos algo como uma ameaça ou uma crise, e, por vezes, essa é a resposta certa.

No início da COVID, precisávamos de ter alguma resposta de sobrevivência para perguntar: “Como resolvemos rapidamente este problema? Como tomamos decisões sobre a forma de manter os nossos colaboradores seguros? Como garantimos que têm a tecnologia necessária para trabalhar a partir de casa?”

Essa resposta permite-nos resolver problemas muito rapidamente. Mas, se persistir durante demasiado tempo, leva-nos a uma resposta de congelamento.

Por outro lado, a resposta de prosperidade consiste em ver oportunidades no nosso ambiente. Significa ver o que é possível e ficar entusiasmado com isso. Permite-nos ver o panorama geral, o que nos torna mais criativos e facilita a colaboração. É muito mais sustentável ao longo do tempo.

Se pensar num momento em que sentiu essa sensação de prosperidade, vai querer permanecer nesse estado tanto tempo quanto possível. Ninguém escolhe permanecer num estado de sobrevivência. Esse estado tem uma finalidade, mas não é agradável. Uma mentalidade próspera é muito mais energizante.

Como podemos introduzir mais essa sensação do que é possível, para podermos ser criativos e colaborar?

Tim Reitsma: Gosto da ideia de introduzir aquilo que é possível, em vez de nos concentrarmos apenas no que aconteceu. Há situações na vida pessoal, no mundo ou no trabalho em que estamos realmente em modo de sobrevivência. Mas é importante reconhecer a sobrevivência, o congelamento e depois a prosperidade, e pensar em momentos da minha carreira em que estive nessa mentalidade próspera, a criar coisas novas.

No contexto de liderar em tempos de incerteza, como mudamos parte dessa narrativa? Não basta entrar numa sala onde todos estão nervosos e assustados e dizer: “Agora vamos mudar para uma mentalidade próspera.”

Vanessa Akhtar: Exatamente. É preciso reconhecer o desafio. Caso contrário, as pessoas vão pensar: “Quem é esta pessoa que acha que tudo é um mar de rosas?”

É preciso reconhecer que existe um desafio real. Mas depois dizer: “Dado isto, o que poderá ser possível para nós? O que é que esta situação abre para nós?” Temos de fazer as coisas de forma diferente para ultrapassar o desafio. Reconhecemos a ameaça e o desafio que temos pela frente, mas depois mudamos rapidamente a perspetiva e perguntamos: “O que é que isto abre para nós?”

Muitas vezes, as pessoas que estão mais próximas do trabalho sabem o que precisa de acontecer. Por isso, é importante criar espaço para essas pessoas falarem. Pensemos em todos os tipos de exemplos. Na área da saúde, a pessoa que recebe os doentes nas urgências tem ideias sobre como melhorar a experiência do doente. Como lhe damos espaço para dizer: “É isto que poderia ser melhor. É assim que poderíamos fazê-lo. Deixem-me ajudar e experimentar?”

É importante dar às pessoas mais próximas do trabalho a oportunidade de contribuir. Quantas vezes ouvimos pessoas dizerem: “Tenho esta ideia há 5, 10 ou 15 anos, mas nunca ninguém me perguntou o que pensava?”

Mesmo perguntar “O que pensa ser possível? Que ideias gostaria de testar?” produzirá resultados. Ficará surpreendido com a criatividade e a aplicabilidade das ideias que as pessoas vão apresentar.

Tim Reitsma: Consigo pensar em vários exemplos da minha carreira, quando entrei numa organização como consultor externo de melhoria de processos e as pessoas estavam assustadas. Perguntavam: “Porque estão estas pessoas aqui? Porque querem melhorar um processo? Vou perder o meu emprego?”

Metade do tempo era passado a ter conversas muito ricas: “Está tudo a funcionar bem. O que gostaria de melhorar aqui?” Ouvir e recolher ideias exige deixar o ego de lado e criar uma cultura, um ambiente e uma comunicação orientados para aquilo que poderia ser.

Penso que isso é muito importante, especialmente em tempos de incerteza. Mesmo que a organização tenha milhões de euros no banco, se tudo o que ouve e lê no LinkedIn é sobre despedimentos, tenha essa conversa. As pessoas podem estar a pensar nisso e a perguntar: “Como podemos acelerar o nosso negócio durante este período?” Talvez seja possível contratar pessoas, ou talvez a organização esteja realmente a passar por dificuldades. É preciso começar por algum lado.

E gosto da sua metáfora da bola de neve. Não basta nevar e, de repente, aparecer um boneco de neve. É preciso começar por algum lado.

Cresci no campo, no norte da Colúmbia Britânica, no Canadá. Estava habituado a três ou quatro pés de neve no inverno, por isso essa metáfora fez muito sentido para mim.

Estou no meu escritório em casa e trabalho num modelo híbrido. Por vezes trabalho no nosso escritório em Vancouver, mas tenho uma equipa espalhada pelo mundo. Como fazemos isto num contexto remoto? Consigo imaginar reunir todos no escritório ou na sala de almoço para uma sessão motivacional, mas como fazemos isto na prática quando trabalhamos totalmente à distância? É aí que podemos contratar talento.

Vanessa Akhtar: Primeiro, temos de parar e perguntar: “Como reduzimos algum do ruído?”

Penso que este já era um problema há muito tempo, mas tornou-se particularmente evidente no contexto híbrido ou remoto, em que as pessoas passam de uma chamada para outra e trabalham mais horas. Como podemos parar e perguntar o que não acrescenta valor nem nos ajuda a chegar onde queremos, e retirar isso das suas responsabilidades? Assim terão algum espaço para respirar, processar e envolver-se com a ideia do que é possível.

Depois, temos de ser ainda mais rigorosos na forma como comunicamos. Comunicar com mais frequência e criar espaço para contactos informais. Não podemos entrar em todas as reuniões, iniciar imediatamente a agenda e avançar. É preciso deixar algum espaço para construir relações informalmente.

Falámos muito sobre confiança. É necessário fazer mais para a cultivar. Também são importantes objetivos partilhados entre equipas, para que as pessoas não trabalhem apenas dentro da sua pequena área. Será necessário colaborar em toda a organização e, por natureza, isso trará ideias novas e diferentes.

Quando se tem pensamento diversificado, começam a criar-se pontes. Uma equipa fica a conhecer uma parte da estratégia e outra equipa conhece uma parte diferente. Ao obrigá-las a trabalhar em conjunto, começa-se a construir essa ligação de uma nova forma.

É difícil num contexto virtual. Não sei se alguém tem a resposta perfeita para substituir a conversa junto ao bebedouro. Não penso que exista uma solução perfeita. Isso significa que provavelmente será necessário combinar várias estratégias para alcançar o mesmo nível de ligação em toda a organização.

Tim Reitsma: Penso que há aqui uma ideia para quem nos está a ouvir: os objetivos partilhados. Muitas vezes, quando planeamos objetivos, a empresa tem objetivos, o departamento tem objetivos, o gestor tem objetivos e cada pessoa tem objetivos individuais. Muitas vezes, ficam apenas por objetivos individuais.

A ideia de criar um objetivo partilhado e falar com outro departamento — “Estamos a trabalhar num novo produto” — não é complicada. Podemos envolver alguém das equipas de marketing, vendas e engenharia num pequeno projeto com um objetivo comum.

Penso que isso é algo que temos de fazer. Eu, pessoalmente, não prospero sentado sozinho no meu escritório durante oito, dez ou doze horas por dia, cinco dias por semana, durante semanas. Não consigo. Por isso, criar objetivos que atravessem diferentes equipas é algo que vou levar à nossa organização.

Tivemos uma excelente conversa sobre liderar em tempos de incerteza. Quer seja hoje, amanhã ou daqui a seis, dez anos, haverá sempre incerteza nas nossas vidas e nos nossos locais de trabalho. Muitas vezes, preenchemos a narrativa com um modo de sobrevivência. Temos de passar da sobrevivência para uma mentalidade próspera e liderar durante esse processo.

Para terminar, qual é uma coisa — um conselho — que um profissional de recursos humanos, um líder ou qualquer pessoa que esteja a ouvir este podcast possa levar hoje para a sua organização?

Vanessa Akhtar: Se tivesse de reduzir toda a nossa investigação a uma coisa, continuaria a gostar que as pessoas lessem o livro, naturalmente.

Tim Reitsma: Sem dúvida.

Vanessa Akhtar: Trata-se de mais liderança para mais pessoas. É isso que levará as organizações ao nível seguinte e manterá as pessoas envolvidas e entusiasmadas. Como criar mais espaço para mais liderança para mais pessoas? Como abraçar a ideia de ser líder, independentemente do lugar que ocupa?

Esse é o fator decisivo. É aquilo que está na base de tudo o que falámos hoje. Quanto mais pessoas o fizerem, melhor será a nossa vida profissional e mais bem-sucedidas serão as nossas organizações.

Tim Reitsma: É uma excelente forma de terminar o episódio: mais liderança para mais pessoas. Não é necessário ter um título sofisticado para ser líder numa organização.

Acredito firmemente nisso. E, sim, faremos referência ao livro nas notas do programa para quem tiver interesse em lê-lo. Eu quero lê-lo e recomendo que todos o adquiram. Imagino que esteja fundamentado em muita investigação e em conhecimentos práticos que podem ser aplicados nas organizações.

Vanessa, obrigado por participar no programa. Como é que as pessoas podem contactá-la se quiserem saber mais? Qual é a melhor forma de entrar em contacto consigo?

Vanessa Akhtar: Podem contactar-me através do LinkedIn. Também podem visitar o nosso website, www.kotterinc.com. Todas as minhas informações de contacto estão lá, tal como as informações gerais de contacto da empresa. O meu endereço de e-mail também está disponível.

Tim Reitsma: Perfeito. Vamos incluir tudo nas notas do programa. Para quem nos está a ouvir, gostamos sempre de receber o vosso feedback. Não hesitem em enviar-me um e-mail ou uma mensagem através do LinkedIn, ou para Tim em peoplemanagingpeople.com. Vanessa, obrigado pelo seu tempo e por nos acompanhar nesta excelente conversa sobre liderar em tempos de incerteza.

Vanessa Akhtar: Muito obrigada pelo convite. Foi uma excelente conversa.

Tim Reitsma: Muito bem. Para quem nos está a ouvir, cuidem-se e tenham um bom dia.