Dicas para enfrentar os desafios de liderança de 2024 de uma CPO

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Pedimos desculpa por eventuais erros de digitação, uma vez que o robô não está correto a 100% do tempo.

David Rice: É uma altura confusa para liderar e contratar novas pessoas para a sua organização. A IA está a mudar as competências de que precisa, talvez até o talento de que precisa. Embora a economia mostre sinais de melhoria, muitos líderes não estão assim tão otimistas. Numa altura em que pedir dinheiro emprestado é incrivelmente dispendioso, otimizar as estratégias de talento e mitigar o custo da rotatividade não poderia ser mais importante para startups e pequenas empresas. Por isso, como devem os líderes encarar estes desafios e o caminho que têm pela frente em 2024?

Bem-vindo ao podcast People Managing People. Temos como missão construir um mundo do trabalho melhor e ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o seu anfitrião, David Rice.

A minha convidada de hoje é Felicia Shakiba, anfitriã do podcast CPO Playbook e Chief People Officer fracionada. Vamos falar sobre alguns dos desafios que os líderes enfrentam atualmente e sobre o tipo de pensamento que os pode ajudar a ultrapassar esses desafios.

Felicia, bem-vinda.

Felicia Shakiba: Muito obrigada. É maravilhoso estar aqui.

David Rice: Quero começar por saber um pouco mais sobre si. Está há muito tempo na área da otimização de talento. Começou recentemente o podcast CPO Playbook, penso que no ano passado, certo? É aí que procura resolver, em cada episódio, um desafio empresarial que os Chief People Officers enfrentam.

A minha pergunta é: o que a levou a criar o podcast e o que tem aprendido com ele ao longo do caminho?

Felicia Shakiba: Obrigada, David. É uma excelente pergunta.

O lançamento do podcast CPO Playbook foi realmente motivado por várias ideias. Em primeiro lugar, dentro da área dos recursos humanos, muitas discussões com impacto acontecem à porta fechada, como todos sabemos, afastadas do olhar do público. Por isso, quis colmatar essa lacuna, levando estas conversas a um público mais vasto. E as pessoas que entrevisto não são apenas especialistas em recursos humanos.

Representam diversas funções de liderança, incluindo responsáveis de departamentos, executivos de topo e CEOs. Ao dar visibilidade a estas conversas, quis desmistificar a função de recursos humanos. Em segundo lugar, o papel do Chief People Officer está num estado constante de evolução. Assim, através do podcast, quis mostrar como os CPOs abordam e resolvem problemas críticos nas suas respetivas organizações e em diferentes contextos.

Por fim, havia também uma dimensão de crescimento pessoal nesta iniciativa, e envolver-me com profissionais tão extraordinários proporcionou uma oportunidade para o meu próprio desenvolvimento profissional. Falar com estes especialistas permite-me adquirir conhecimentos e perspetivas que, em última análise, melhoram a minha capacidade de contribuir de forma significativa para os meus clientes e para a comunidade profissional em geral.

Quanto ao que tenho aprendido no podcast, o leque de temas abordados é realmente muito amplo, mas está sempre centrado na arte de cultivar e orientar organizações de elevado desempenho. A liderança organizacional perante a gestão da mudança tem sido um tema recorrente. Outro tema importante tem sido a criação de experiências excecionais para os colaboradores; compreender como criar ambientes que promovam o envolvimento e a produtividade tem sido uma prioridade.

E, por fim, não podemos esquecer o impacto da IA na força de trabalho, que tem sido um ponto central. As discussões têm-se centrado na compreensão das implicações da IA para as empresas e para o talento, particularmente na resposta às lacunas de competências e na adaptação a esta nova era tecnológica.

David Rice: E adoro o facto de ter dito que aprendeu tanto com os seus convidados. Essa é uma das minhas partes favoritas deste trabalho. As pessoas com quem tenho oportunidade de falar fazem-me sentir que sou, por vezes, um especialista de recursos humanos. Sabe, como se praticasse isto há anos, mas estou simplesmente a absorver conhecimento de pessoas que o fazem há anos. É divertido. É uma das minhas partes favoritas.

Mencionou algo quando falou sobre a IA no local de trabalho. É algo que está obviamente na mente de todos nós, uma vez que 2023 foi um ano tão decisivo para a IA e para a forma como trabalhamos. E um dos grandes desafios que vimos muitos líderes enfrentarem é essencialmente a forma de implementar a IA.

Agora ouvimos falar do cargo de Chief AI Officer, mas parece confuso: Chief Officer de IA no local de trabalho. O que é esta função? Quem a desempenha? Qual diria que é o seu principal valor para a empresa?

Felicia Shakiba: Recentemente fiz uma entrevista no podcast com Matt Lewis, Chief AI Officer da Inizio Medical, e a conversa centrou-se na utilização da tecnologia de IA para interpretar conteúdos médicos complexos. O objetivo deles é transformar estes estudos em informação acessível, compreensível e fácil de assimilar, promovendo assim o conhecimento e as estratégias médicas dentro da área. O que achei particularmente interessante na nossa conversa foi o facto de Matt me ter contado que também está a explorar a utilização interna da IA para criar uma taxonomia de competências.

Foi surpreendente ouvir que um Chief AI Officer se concentrava numa tarefa deste tipo, porque, tradicionalmente, pensar-se-ia que a função de um Chief AI Officer seria utilizar a IA apenas para otimizar processos ou melhorar a oferta de produtos. No entanto, achei a ideia muito interessante: fundamentalmente, o maior ativo de uma organização são as pessoas, obviamente.

Assim, se existe um Chief AI Officer integrado na direção executiva, porque não aproveitar essa experiência para mapear as diversas competências e capacidades existentes na organização, que são, em última análise, os seus ativos mais valiosos? Penso que criar uma taxonomia de competências sólida não só ajuda a avaliar os pontos fortes e as lacunas atuais, como também proporciona uma perspetiva mais clara sobre as necessidades gerais da organização.

Por isso, estou entusiasmada para ver onde esta função o levará até ao final do ano. Mas penso que, de um modo geral, o papel do Chief AI Officer ainda está em aberto. Só posso falar realmente da minha conversa com o Matt até agora, mas penso que vamos ver muitos desafios diferentes que esta função terá de enfrentar.

E vamos perceber se, ou quais, as empresas precisam efetivamente de alguém na direção executiva, ou talvez apenas abaixo de um membro da direção executiva, dependendo do grau de importância da IA para essa empresa. Faz sentido?

David Rice: Sim, sem dúvida. Penso que algumas empresas serão certamente mais afetadas do que outras. Os empregos da economia do conhecimento parecem ser aqueles em que a adoção está a acontecer mais rapidamente.

Penso que já existia algum nível de IA noutras indústrias, mas parece que este último ano foi realmente o momento em que ela se generalizou nos setores do conhecimento. Temos colocado muitas questões, certo? Recentemente fizemos um inquérito a profissionais e líderes de recursos humanos sobre as suas maiores preocupações para 2024.

E uma das questões que surgiu, sem surpresa, de forma consistente foi a escassez de competências. Penso que há uma conversa a ter sobre taxonomias de competências, como mencionou, e sobre a forma como são estruturadas. No seu trabalho enquanto CPO fracionada, que conselhos dá às empresas para as quais a escassez de competências é uma grande preocupação?

Felicia Shakiba: Penso que, quando enfrentam uma escassez de competências, as organizações devem adotar definitivamente uma abordagem mais estratégica. Tudo começa pela criação de uma taxonomia de competências, algo semelhante a um inventário de competências, que funciona como ferramenta fundamental de avaliação. Isto implica compreender profundamente as necessidades de competências necessárias e futuras para o sucesso da organização, a eficácia das equipas e as funções individuais.

Ao nível organizacional, estas competências podem ser melhor definidas como valores. Ao nível das equipas, podem dizer respeito à forma como as equipas se complementam ou às competências comuns dentro de uma função. Depois existe também o nível dentro da própria função, identificado de forma mais específica por cargo. É crucial identificar tanto as competências existentes como as que estão em falta e avaliar os níveis de proficiência em toda a força de trabalho.

Depois de criar essa taxonomia de competências — e existem muitas formas de lidar com a escassez de competências — há algumas estratégias. A primeira fase consiste em elaborar um plano de aprendizagem e desenvolvimento. O plano deve incluir tanto iniciativas internas de melhoria de competências como possíveis aquisições externas de competências.

Ou seja, como promovemos internamente e como adquirimos e contratamos externamente. Ao distinguir o que pode ser ensinado internamente daquilo que tem de ser obtido externamente, as organizações podem direcionar esses programas para responder às lacunas específicas de competências. E, mais uma vez, sem essa taxonomia de competências, simplesmente não sabemos por onde começar.

Esse é um primeiro passo importante. Depois, incentivaria as empresas a investir num programa contínuo de aprendizagem e desenvolvimento. Estes programas podem assumir a forma de desenvolvimento de liderança, aprendizagem transversal, mentoria, grupos de integração e desenvolvimento de conhecimentos específicos dentro de uma área de especialização, como engenharia, ciência ou talento criativo, por exemplo.

Outro passo muito importante é promover uma cultura de desenvolvimento de competências. Cultivar uma cultura em que a aprendizagem contínua seja incentivada é crucial e absolutamente necessário. Caso contrário, todo o trabalho que está a fazer simplesmente não terá importância. Não terá importância, e é muito improvável que algo floresça realmente no futuro.

Isto implica incutir uma mentalidade em que os colaboradores estejam motivados para melhorar continuamente os seus conjuntos de competências. E uma cultura, como sempre disse, é melhor impulsionada a partir do topo. Por isso, garantir que toda a direção executiva participa ativamente em iniciativas contínuas de crescimento e desenvolvimento estabelece um precedente muito poderoso para toda a organização.

Ouvir os seus colaboradores de elevado desempenho e recolher continuamente contributos dos colaboradores e dos gestores é fundamental para compreender como dar prioridade às necessidades de aprendizagem e desenvolvimento e promover verdadeiramente essa cultura de aprendizagem contínua.

David Rice: Uma das coisas sobre as quais estivemos a conversar antes do programa foi esta ideia do pensamento lateral como competência para os líderes.

Estamos a falar um pouco sobre formação e desenvolvimento. Como aconselha os líderes a abordar especificamente o pensamento lateral na forma como encaram os desafios de talento no seu local de trabalho?

Felicia Shakiba: Comecemos por definir o pensamento lateral para esta conversa.

David Rice: Sim, para benefício do público.

Felicia Shakiba: Certo. Eu mal sabia o que era há um mês, mas o pensamento lateral no âmbito da integração da IA, como trabalhar com plataformas como o ChatGPT, vai muito além de utilizar a IA apenas como uma ferramenta que gera respostas. Trata-se de utilizar a IA como catalisador para promover a inovação, estimular a criatividade e melhorar os processos de tomada de decisão.

Em essência, o pensamento lateral envolve colaborar com plataformas de IA, não para receber soluções diretas, mas para estimular a criação de ideias, facilitar sessões de brainstorming e apresentar perspetivas diversas. Em vez de encarar a IA como a autoridade final das respostas, deve servir como ponto de partida para gerar ideias e despertar um pensamento não convencional.

Por isso, ao aconselhar líderes sobre como responder a desafios de talento, recomendaria conceber um programa de aprendizagem personalizado para todos os membros da equipa, por função ou projeto. Esse programa deveria concentrar-se na utilização de técnicas específicas para enfrentar os desafios de talento do dia a dia que são próprios da função da equipa, talvez através de métodos práticos como simulações, identificação de técnicas eficazes e implementação de exercícios de resolução de problemas com elementos de jogo que incluam a assistência do ChatGPT.

Por outras palavras, habitue as pessoas a tratar o ChatGPT como um membro da equipa e não como uma folha de respostas. Penso que vai ser lançado em breve um episódio, na verdade uma entrevista em vídeo, sobre como criar OKRs com o ChatGPT. Não é o que está a imaginar, mas passámos realmente pelo processo e foi tão esclarecedor e fantástico, trazendo tantas ideias para a mesa, que provavelmente nunca me teriam ocorrido antes.

Foi muito mais como ter uma terceira pessoa na sala do que uma simples conversa entre duas pessoas com um robô de IA. Faz sentido?

David Rice: Sim, sem dúvida. Adoro falar disso como ponto de partida, porque vamos falar sobre perspetivas diversas, certo? Posso colocar a mesma pergunta que um dos meus colegas, mas, por exemplo, tenho um colega que é da Nigéria.

Ele teve obviamente uma vida diferente da minha. Vamos interpretar o que a ferramenta produzir de duas formas diferentes, trazendo esse tipo de interpretação para a realidade e tornando-a visível nos nossos produtos e, bem, no conteúdo que criamos. Penso que isso é realmente importante. Por isso, gostei do que disse.

Como disse anteriormente, tenho colocado muitas questões; a rotatividade continua a ser uma grande preocupação para muitas empresas. Estou curioso, porque também fala com muitas pessoas e existe o ângulo do Chief People Officer.

O que pensa que terá o maior impacto na rotatividade e na retenção de talento em 2024?

Felicia Shakiba: A rotatividade e a retenção dos colaboradores têm sido uma preocupação para as empresas há muito tempo, e com toda a razão. Um dos principais motivos que levam os colaboradores a deixar uma empresa está frequentemente relacionado com a ausência de oportunidades de progressão na carreira, e tenho observado isto vezes sem conta.

Isto acontece em todas as gerações: o crescimento profissional e o desenvolvimento da carreira estão entre os desejos mais importantes das pessoas. Além disso, penso que a flexibilidade no local de trabalho surgiu como um fator decisivo, especialmente em 2023. À medida que entramos em 2024, a mudança para o trabalho remoto habituou as pessoas à flexibilidade, o que continua a apresentar desafios enquanto as empresas procuram regressar a modelos presenciais ou híbridos.

Por fim, o processo de integração influencia significativamente as taxas de retenção dos colaboradores. Se pensarmos nisso — e esta é uma estatística muito interessante — 38% dos colaboradores saem durante o primeiro ano, e uma percentagem substancial disso pode ser atribuída ao facto de colaboradores antigos se sentirem ameaçados pelos recém-chegados.

A resistência à mudança manifesta-se por vezes nos colaboradores antigos através da tentativa de enfraquecer os novos contratados. Isto prejudica o seu sucesso. Para resolver esta questão, promover um sentido de responsabilidade entre os colaboradores antigos, apoiando e garantindo o sucesso dos novos contratados durante o primeiro ano, é uma estratégia que, na verdade, nunca vi uma empresa utilizar. No entanto, parece-me promissora e gostaria de ouvir uma empresa que quisesse implementar este tipo de estratégia.

Penso que é surpreendente que alguns líderes negligenciem o processo de integração, tendo em conta que a perda de um colaborador acarreta custos equivalentes a cerca de um terço do seu salário. É frequentemente desvalorizado, mas é muito valioso quando se investe verdadeiramente esforço e atenção na integração de novos contratados.

David Rice: Sem dúvida. Já tive uma boa integração e uma muito má. A diferença é, no mínimo, transformadora.

Felicia Shakiba: Sim. É uma história engraçada. Um dos meus primeiros empregos, quando era adolescente, foi como barista na Coffee Bean. Comecei lá e, não sei, penso que foi uma questão de gestão. E pensei: “Vou trabalhar para a Starbucks”.

Acabei por ir trabalhar para a Starbucks e foi uma experiência completamente diferente. Sentaram-se comigo e mostraram-me como era a cultura, o que isso significava para o cliente e todas essas coisas. E pensei: “A cultura é importante”. Esse foi o momento extraordinário que vivi entre trabalhar na Coffee Bean e depois trabalhar na Starbucks, quando percebi que a cultura era tão essencial, porque era o mesmo negócio.

Fazia a mesma coisa, tinha a mesma função, e, ainda assim, era tudo tão diferente. Acabei por ficar mais tempo na Starbucks e depois comprei o livro sobre a cultura da Starbucks. Foi assim que comecei a ficar tão curiosa sobre a cultura. Por isso, penso que é uma história interessante e engraçada.

David Rice: É realmente fascinante. É engraçado como uma pequena experiência pode moldar toda a nossa vida; nunca sabemos de onde virá, certo? Nem para onde o nosso futuro nos levará.

Felicia Shakiba: Peço desculpa a todos os ouvintes da Coffee Bean, mas foi essa a minha experiência.

David Rice: Desde que isso não afete a qualidade do café, certo?

Felicia Shakiba: Sim, exatamente.

David Rice: Estava a ler algo no outro dia, um tema um pouco relacionado e, ao mesmo tempo, não totalmente relacionado, sobre como muitos CEOs estão bastante preocupados com as perspetivas financeiras para o próximo ano. Os conselhos de administração sentem-se muito confiantes em relação à economia, mas os CEOs não partilham o mesmo nível de otimismo.

Falamos muito com startups no nosso conteúdo escrito e no podcast. As estratégias de talento desempenham um papel importante na forma como as empresas de capital privado encaram as organizações. Estou curioso: quais são algumas das áreas que, segundo a sua experiência, analisam e querem ver organizadas antes de investirem?

Felicia Shakiba: Adoro esta pergunta porque os fundadores fazem-ma muitas vezes. Fiz uma entrevista muito interessante com um empresário europeu, Matteo Turi, um CFO experiente em fusões e aquisições. Também discutimos o papel fundamental da equipa de liderança no sucesso de uma aquisição ou investimento.

Matteo destacou um equilíbrio de liderança composto por três elementos, que designa como o coordenador, o finalizador e o visionário criativo. O coordenador assegura a integração perfeita de cada projeto ou plano, enquanto o finalizador garante meticulosamente que nada fica incompleto. O visionário criativo estimula a inovação e traz novas perspetivas para a mesa, desafiando normas e apresentando ideias ousadas.

No entanto, salientei a necessidade de um líder estratégico de pessoas como quarto executivo, essencial para manter o equilíbrio da equipa. Na minha perspetiva, esta função é indispensável para garantir sustentabilidade e confiança a longo prazo, especialmente para empresas de capital privado que avaliam o negócio.

Ele apoiava totalmente esta função como o quarto membro executivo em falta. Do ponto de vista das operações de pessoas, saliento a importância de um plano de sucessão sólido e de uma filosofia de desempenho eficaz ou de um plano de desenvolvimento de talento. Penso que estes elementos são pontos de verificação fundamentais e incentivo as empresas de capital privado a considerá-los quando investem em startups, embora as startups em fases muito iniciais possam ainda não ter estes programas completamente desenvolvidos.

Mas imagino que esta possa ser uma das razões pelas quais tantas startups não conseguem sobreviver: não pensam no que aconteceria se algo falhasse no topo. Como iriam preencher essa função, ou a função de coordenador, finalizador ou visionário criativo? Se houver um conflito na equipa de liderança, um desacordo, ou se alguém sair, perde-se uma peça fundamental do negócio, que é qualquer um desses líderes.

Mais uma vez, penso que, para startups em fases muito iniciais, poderia existir alguém numa função consultiva, ou então trazer alguém para a equipa executiva e pensar antecipadamente numa pessoa que pudesse preencher todas essas necessidades. Creio que isso prepara realmente as startups para o sucesso e para a resiliência perante todas as situações inesperadas que surgirão nos próximos anos.

David Rice: Com todos os fornecedores tecnológicos que têm a solução para o seu próximo desafio de crescimento, certo?

Felicia Shakiba: Sim, exatamente.

David Rice: Muito bem. Antes de terminarmos, há duas coisas. Primeiro, queria dar-lhe a oportunidade de dizer às pessoas onde podem contactá-la, saber mais sobre o seu trabalho e ouvir o programa.

Felicia Shakiba: Claro. Terei todo o gosto em falar com qualquer pessoa no LinkedIn. Por isso, se estiver a ouvir, gostaria muito de saber que problemas gostaria que o podcast ajudasse a resolver. Também pode ouvir o podcast CPO Playbook no Spotify, no iTunes ou onde quer que ouça podcasts. Todas as transcrições estão disponíveis, juntamente com os serviços que oferecemos na área do desempenho e do desenvolvimento de talento para empresas que procuram criar estes programas, em cpoplaybook.com.

David Rice: A segunda coisa é que comecei uma pequena tradição aqui no podcast, em que o convidado pode fazer-me uma pergunta. Por isso, passo-lhe a palavra e pode perguntar-me o que quiser.

Felicia Shakiba: Oh, que emocionante. Sim, quero mesmo saber. Esta é uma pergunta muito importante e muito séria, David, por isso prepare-se para pensar, está bem?

Qual é a série viciante que vê depois do trabalho e que nunca perde?

David Rice: Quando está a dar, é What We Do in the Shadows. Adoro essa série.

Felicia Shakiba: What We Do in the Shadows. Que série incrível é essa? Nunca ouvi falar. O que é?

David Rice: É basicamente um grupo de vampiros que vivem juntos há séculos, numa casa em Staten Island. E é assim…

Felicia Shakiba: Parece mesmo o seu tipo de série.

David Rice: Sim. É simplesmente sobre as confusões em que se metem. Há um vampiro energético. Basicamente, está lá para aborrecer as pessoas, e é assim que se alimenta. Não bebe sangue nem nada disso.

Felicia Shakiba: Claro que não. Claro.

David Rice: E é engraçado, porque ele trabalhou em recursos humanos numa empresa durante algum tempo, penso eu. Sim.

Felicia Shakiba: Não acredito. Isso é fantástico.

David Rice: É simplesmente uma série muito engraçada. É completamente absurda. E, quando está a dar, fico mesmo ansioso por vê-la todas as semanas. Portanto, essa seria a minha resposta.

Felicia Shakiba: Que fixe. Eu estava a ver Aquaman. Vi-o ontem à noite. Foi tão bom. Fiquei deslumbrada. Acho que vou ter de o ver outra vez, mas é isso que me ajuda a desligar dos recursos humanos. Por agora, é Aquaman.

David Rice: É preciso ter esse escape, sabe?

Felicia Shakiba: Sem dúvida.

David Rice: Fantástico. Felicia, obrigado por se juntar hoje a nós no programa.

Felicia Shakiba: Foi um prazer, David. Muito obrigada. Tenha um excelente resto de semana.

David Rice: E, ouvintes, se quiserem acompanhar tudo o que diz respeito às operações de pessoas e aos recursos humanos, e ainda não subscreveram a nossa newsletter, acedam a peoplemanagingpeople.com/subscribe e inscrevam-se.

Até à próxima, aproveitem o inverno e atirem uma bola de neve.