Espaços de Escritório Dinâmicos Para Uma Força de Trabalho Moderna

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David Rice: Empresas de todo o mundo estão a tentar responder à questão de saber se devem ou não trazer os colaboradores de volta ao escritório. Muitas decidiram a favor de um regresso aos escritórios, pelo menos a tempo parcial, mas com pouco entusiasmo por parte dos colaboradores. Muitos dos quais não sentiam falta das deslocações e abraçaram a autonomia e a flexibilidade de trabalhar a partir de casa. Então, como podem as empresas revitalizar os seus espaços de escritório numa tentativa de incentivar os colaboradores a regressar? Como podem concebê-los para as atividades que muitos líderes sentem estar ausentes nos ambientes de trabalho remotos pós-pandemia?

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos a missão de construir um mundo do trabalho melhor e de o ajudar a criar locais de trabalho produtivos, felizes e saudáveis. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice.

A minha convidada de hoje é Rebecca Swanner. É líder de design de espaços de trabalho na HED. Vamos falar sobre como conceber espaços de escritório para uma força de trabalho pós-pandemia e melhorar novamente a experiência de estar no escritório.

Rebecca, bem-vinda!

Rebecca Swanner: Obrigada pelo convite, é um prazer estar aqui.

David Rice: A primeira coisa que quero perguntar-lhe está relacionada com a ideia dos mandatos de regresso ao escritório, certo? É algo que temos acompanhado bastante ao longo do último ano. Temos visto algumas tendências bastante curiosas à medida que os empregadores tentam fazê-lo.

Penso que isto é central para a forma como encaramos a conceção de espaços de escritório, certo? Os trabalhadores do conhecimento perceberam, nos últimos anos, que não precisam realmente de estar presos a uma secretária. Agora esperam flexibilidade, mas vale a pena salientar que os espaços de escritório continuam a ser úteis e podem ser locais onde as pessoas querem estar.

Na sua opinião, o que é que muitas empresas estão a fazer mal relativamente às suas políticas? Onde é que a mentalidade precisa de mudar?

Rebecca Swanner: Penso que o principal erro é adotar uma mentalidade de tamanho único. Pessoalmente, faço parte de uma grande organização nacional e as nossas políticas de regresso ao trabalho são diferentes para escritórios diferentes.

E penso que esta abordagem de tamanho único, estes mandatos, não funciona realmente. Não são flexíveis. Algo que aprendemos ao sair da pandemia foi que precisamos de voltar a colocar o ser humano no centro do local de trabalho. Isso significa tratar realmente os casos individuais de forma diferente e analisar que tipos de trabalho os diferentes departamentos fazem no escritório.

Isso pode ajudar a definir o que faz sentido para a sua política específica de regresso ao escritório. Penso que o maior erro que uma empresa pode cometer é avaliar um colaborador individual pela sua presença no escritório, em vez da sua produtividade. No fim de contas, enquanto empregadores, não deveriam preocupar-se verdadeiramente com quantos minutos alguém passa sentado na sua cadeira.

O que importa é o resultado final e a capacidade dessa pessoa para realizar corretamente o seu trabalho e manter uma boa saúde mental, o que lhe permite dar o seu melhor. Esse deve ser realmente o foco. Por isso, penso que a principal mudança de mentalidade consiste em mudar a forma como quantificamos estas coisas e aquilo em que nos concentramos ao medir: medir os resultados.

David Rice: Fico curioso, porque muitos colaboradores manifestaram resistência ou tentaram mudar-se para outras empresas onde a sua flexibilidade era talvez um pouco mais respeitada. Quando falámos antes, disse que devemos inspirar, e não obrigar, as pessoas a regressar. Há determinados colaboradores que, na sua opinião, deveriam ser obrigados, em certa medida, a estar no escritório?

Por exemplo, falei com um especialista que dizia que talvez os colaboradores mais jovens precisem de mais orientação e gestão presencial, ou talvez os novos contratados durante o período experimental. Há pessoas nas nossas organizações que deveriam ser obrigadas a estar no escritório até certo ponto?

Rebecca Swanner: Sim. Pesquisas recentes mostram que, como generalização, para ser mais produtivo, o trabalhador médio deveria estar no escritório cerca de 60% do tempo. Esse é o número mágico que estamos a observar, mas não se aplica a todas as indústrias. É uma generalização. Portanto, existem diferentes grupos que deveriam estar no escritório?

Mais uma vez, penso que se trata de compreender a sua força de trabalho específica e aquilo que faz sentido para essas pessoas. Não faz sentido obrigar alguém a ir para o escritório 40 horas por semana para se sentar numa cadeira a inserir dados, sem falar com ninguém e sem interagir com outras pessoas. Isso não faz sentido.

Por outro lado, pode haver alguém que só vai ao escritório dois dias por semana, mas que nesses dois dias tem experiências muito enriquecedoras. Colabora com os colegas, recebe orientação ou presta mentoria. Penso, por isso, que devemos abordar novamente a questão a partir de uma perspetiva humana.

Se um colaborador compreender, de uma forma realmente clara e humana, que o empregador lhe diz: quero dar-lhe a flexibilidade de que precisa. Quero que tenha um equilíbrio saudável entre a vida profissional e pessoal. Estou focado no seu bem-estar geral, mas estamos juntos nisto. Somos uma equipa. E a investigação mostra que precisamos de contacto presencial para ter sucesso.

Então, qual é o equilíbrio certo? Depois, é preciso trabalhar nesse equilíbrio com a equipa de recursos humanos. E, mais uma vez, pode ser diferente consoante os escritórios ou as regiões. Um dos grandes problemas relacionados com a ida para o escritório é a deslocação. Se o escritório estiver localizado no centro de uma grande metrópole urbana, onde as pessoas têm de ficar uma hora e meia no trânsito porque não conseguem pagar uma casa perto do escritório, têm de pagar 25 dólares pelo estacionamento e existem todos estes fatores que as impedem de ir…

Nesse caso, talvez só vão dois dias por semana. Já noutros escritórios, em zonas mais suburbanas, onde as pessoas conseguem pagar uma casa com quatro quartos ao fundo da rua, demorando 15 minutos a chegar ao escritório, talvez tenham gosto em ir quatro dias por semana. Por isso, penso que a mudança de mentalidade mais importante é perceber que não podemos ter estes mandatos de tamanho único. Penso que essa é a questão principal.

David Rice: Referiu aí a colaboração. Sei que é algo que muitos empregadores procuram quando fazem isto. Já falámos um pouco sobre o design baseado em atividades quando conversámos antes. Quais são alguns dos seus exemplos preferidos de design baseado em atividades e como podem mais organizações aplicar o pensamento de design aos espaços físicos?

Rebecca Swanner: Penso que o melhor do design baseado em atividades é que se baseia totalmente na escolha e na liberdade. Dar liberdade às pessoas — seja em relação aos dias em que vão, à frequência com que vão ou aos espaços do escritório que utilizam quando estão lá — é um benefício gratuito que as pessoas valorizam muito.

Existe muito poder em dar a alguém a opção ou a capacidade de decidir como pode fazer o seu melhor trabalho. O design baseado em atividades, para quem queira implementar algumas destas estratégias no seu próprio local de trabalho, passa por garantir que o espaço não é concebido com apenas um tipo de área de trabalho.

Em vez de ter vários postos de trabalho e esperar que, independentemente da tarefa do dia, os colaboradores vão para o seu posto ou escritório privado realizar uma variedade de tarefas, podem escolher onde querem trabalhar no escritório. Se entrarem com um problema num dos seus projetos e quiserem resolvê-lo com a equipa, talvez exista uma área semelhante a uma sala de estar, onde possam fazê-lo, com uma mesa de centro e alguns quadros brancos à volta.

Ou, se tiverem chamadas de clientes no telemóvel, podem entrar numa cabine telefónica. É totalmente isolada acusticamente, tem excelente qualidade de som e podem até fazer uma chamada do Zoom a partir dali. Existem simplesmente todos estes tipos diferentes de espaços. E sei que, quando falámos anteriormente, mencionou como as equipas de recursos humanos podem preparar e equipar as pessoas para estes novos tipos de espaços de trabalho.

Penso que parte da responsabilidade é da equipa de recursos humanos, mas também é necessário que os espaços sejam concebidos de uma forma didática, de modo a que seja intuitivo para as pessoas saberem como utilizá-los. Pense em quando entra num Starbucks: o que é que um Starbucks faz automaticamente com que saiba como utilizar aquele espaço?

Sente o cheiro do café. Ouve a música, vê muitas pessoas a trabalhar com auscultadores — existem muitos sinais. Assim, percebe que aquele é um espaço onde não está a decorrer uma noite de microfone aberto; não vai falar com outras pessoas, vai fazer o seu trabalho silenciosamente, mas pode estar a escrever no teclado ou a falar ao telefone, criando uma espécie de ambiente de ruído de fundo.

Quais são os sinais que podemos integrar na arquitetura para que as pessoas saibam como utilizar os diferentes espaços, quais são silenciosos e quais são ruidosos, e como podemos organizar o espaço para que as áreas silenciosas e ruidosas não fiquem lado a lado?

David Rice: É interessante, porque mencionou aquele tipo de sala de estar. Se recuarmos talvez cinco ou seis anos, muitas empresas tinham simplesmente cadeiras de pufe, mesas de pingue-pongue e todo o tipo de coisas, quase como se estivessem a transformar o espaço num jogo.

Está a observar uma mudança para longe desse tipo de abordagem? O que é que, ao entrar em 2024, os colaboradores valorizam realmente em determinados espaços, como o espaço de trabalho?

Rebecca Swanner: Penso que, mais uma vez, se trata de ter muitos tipos diferentes de espaços. Todo o espetro, desde espaços muito privados a espaços onde se está mais exposto, espaços para reuniões gerais e até privacidade acústica. Tem de existir uma grande variedade. Do ponto de vista das comodidades, uma tendência que estou a observar é que muitas destas comodidades, quer sejam mais invulgares quer exijam uma área maior, como uma sala de jogos muito grande, um ginásio ou um centro de conferências de grandes dimensões, estão a ser menos construídas pelo arrendatário.

Existe uma mudança no sentido de a responsabilidade passar para o proprietário ou promotor, que deve disponibilizar esses espaços no edifício ou no seu portefólio. Nem sequer precisam de estar naquele edifício específico.

Assim, se um arrendatário quiser adotar o design baseado em atividades e criar vários espaços diferentes, mas um deles for uma sala de formação muito grande que sabe que só será utilizada uma vez por mês, talvez não consiga suportar esse custo imobiliário. Nesse caso, pergunta ao proprietário: tem uma sala de formação neste edifício ou neste complexo que possamos utilizar?

Desta forma, existem ainda mais opções de espaço sem ser necessário suportar o custo de construir cada tipo de espaço. Mais uma vez, estamos a dizer que os espaços flexíveis não podem ser infinitamente flexíveis, certo? Existem formas específicas de conceber espaços específicos para tarefas específicas, para que funcionem realmente bem.

O espaço não é como o Inspector Gadget: não se carrega num botão e, de repente, descem todas as persianas, acende-se um candeeiro, aparece um aquário gigante e estamos todos de fato de banho. Isso não acontece, não é real. Por isso, penso que também é importante ser realista relativamente ao espaço.

David Rice: Existe algum elemento psicológico na criação de um espaço onde as pessoas queiram estar? Que aspetos do design de um local de trabalho fazem com que as pessoas não só queiram utilizar esse espaço, mas também se sintam confortáveis a usá-lo para diferentes finalidades? O que é que, do ponto de vista psicológico, pretende alcançar?

Rebecca Swanner: É interessante ter mencionado essa questão de transformar o espaço num jogo, porque houve uma tendência para tudo se tornar muito informal e, diria, muito jovem. Agora estamos a observar mais influências da hotelaria. A ideia é que, quando entra num espaço, todas as suas necessidades são satisfeitas, a marca preocupa-se consigo e sente-se acolhido.

É curioso, porque os espaços de escritório estão a inspirar-se na hotelaria. A tendência que observamos atualmente é a entrada de muitos mais elementos de hotelaria nos espaços de escritório. Se for hoje a um hotel, verá muitos detalhes diferentes que foram pensados para o fazer sentir-se em casa e para lhe transmitir que o conhecem.

No escritório, a ideia é a mesma: combinar uma sensação acolhedora, semelhante à de casa, com uma sensação de hotelaria. Uma das comodidades emergentes que estamos a observar nos espaços de escritório, tanto nos espaços individuais dos arrendatários como nos edifícios, é a existência de um concierge, sobretudo do ponto de vista do proprietário ou do promotor.

Quando entra num espaço — especialmente num espaço onde não passa 40 ou 50 horas por semana — deve existir um local onde possa receber orientação caso se tenha esquecido de alguma coisa. Talvez se tenha esquecido da escova de dentes, do rato do computador, porque só vem três dias por semana.

Existe alguém ali, com um sorriso, que diz: deixe-me ajudá-lo com isso. Não há problema. Essa pessoa funciona como um embaixador do espaço, o que também considero importante, porque, se estamos a utilizar os espaços de novas formas, temos de ajudar as pessoas a compreender como utilizá-los. Falei dos sinais que podem estar presentes na arquitetura.

Também não é má ideia ter uma pessoa que seja o embaixador, que receba os visitantes, os oriente no espaço, os ajude a compreender as ferramentas disponíveis e lhes dê autonomia. Pode ser o concierge. Diria também que não penso que toda a responsabilidade deva recair sobre a equipa de recursos humanos ou a equipa de instalações.

Penso que a responsabilidade pertence verdadeiramente à liderança, e a melhor forma de liderar é dar o exemplo. Suponhamos que tem um café de trabalho no seu espaço e quer que os colaboradores sintam que podem ir para lá trabalhar com o portátil durante algumas horas. O facto de não estarem no seu departamento, sentados num posto de trabalho, não significa que não estejam a ser produtivos.

A liderança também precisa de fazer isso. Sair do escritório, ir para o café de trabalho, fazer algumas chamadas a partir daí e dar o exemplo, para que as pessoas compreendam que, só porque não estou sentado no meu lugar, ninguém me está a julgar. Continuo a ser produtivo. É simplesmente importante mudar a postura.

Existem secretárias para trabalhar sentado e de pé. Quando surgiram, muitas pessoas passaram simplesmente o dia inteiro de pé, o que era bastante prejudicial, porque o objetivo é alternar entre estar sentado e estar de pé. Depois surgiram aplicações que emitem um sinal a cada 20 minutos: está na hora de se sentar, está na hora de se levantar. Uma das grandes vantagens do design baseado em atividades é que promove mudanças de postura e movimento ao longo do edifício. Existe aquela ideia de que o elevador nos vai matar a todos porque nunca usamos as escadas.

Por isso, ter de se deslocar de um espaço para outro quando muda de tarefa é ótimo. É realmente bom para si.

David Rice: Acabou de mencionar a mudança de tarefas e essa era a minha próxima pergunta. Na sua opinião, há determinadas tarefas mais adequadas ao escritório? Penso que muitas pessoas gostam de certas coisas no trabalho a partir de casa e pensam: se precisar de me concentrar ou de fazer determinada tarefa, é melhor fazê-la em casa.

Ao passo que as reuniões seriam melhores no escritório, por exemplo. Que tarefas considera mais adequadas a esse ambiente?

Rebecca Swanner: Concordo a cem por cento. Há tarefas mais adequadas ao escritório, nomeadamente a colaboração. Colaborar, reunir e ser criativo e inovador em conjunto, enquanto grupo, é obviamente muito melhor no escritório.

Se alguém vai ao escritório apenas para trabalhar sozinho, concentrado e sem interrupções, isso não faz necessariamente sentido. Vou abrir uma exceção, porque já falámos de que não existe uma solução única: aquele estagiário júnior que vive num microapartamento com 17 gatos, dois cães e três colegas de casa terá certamente melhores condições para fazer trabalho concentrado no escritório.

Existem, portanto, estas exceções, mas, em geral, descobrimos que a colaboração presencial é superior. No entanto, pessoalmente, não acredito que isso seja sempre assim, porque penso que a razão pela qual colaborar à distância é difícil é que a tecnologia ainda não está onde precisa de estar para que tudo seja simples e fluido. Mas vai acompanhar essa necessidade, porque existe procura.

David Rice: Do ponto de vista da gestão da mudança, é evidente que há muito trabalho sobre a mesa das equipas de recursos humanos. Sei que disse que não deveria ser tudo responsabilidade da equipa de RH, mas por vezes cabe-lhe a tarefa de motivar os colaboradores a tirarem partido dos espaços de escritório. Que conselhos daria às equipas de RH ou aos profissionais de operações de pessoas encarregados de trazer as pessoas de volta?

Como podem tornar essa experiência um pouco melhor e mais simples?

Rebecca Swanner: Penso que o envolvimento dos colaboradores é extremamente importante. Por vezes, basta dar-lhes um lugar à mesa e permitir-lhes expressar as suas preocupações; isso pode ter um efeito muito significativo. Se estiverem envolvidos, comprometem-se com o processo e tornam-se os seus maiores promotores.

Falam com as suas equipas sobre como tudo isto é excelente e entusiasmante. É necessário obter adesão a nível individual. Não precisa de ser toda a organização; basta que sejam pessoas suficientes para começarem a transmitir a motivação e o entusiasmo pelas mudanças que estão a chegar.

Na nossa empresa, fazemos muita estratégia de espaços de trabalho e muitos inquéritos junto das organizações antes de concebermos qualquer coisa. Diria que o mais importante é que, quando se fazem inquéritos, é preciso estar preparado para aceitar as respostas. Não sabemos quais serão as respostas até fazermos as perguntas.

Penso que essa é a questão principal: sabemos quais são as perguntas a fazer, mas não sabemos quais serão as respostas, e todos temos de estar preparados para as aceitar radicalmente. Mesmo que não correspondam às nossas próprias agendas, porque, no fim de contas, não se trata de quais são as suas expectativas relativamente à vinda das pessoas.

Trata-se do que é melhor para o resultado final. Isto pode não parecer muito humano, mas, na realidade, é. Quando as pessoas sentem que a empresa as apoia, quando são leais, se sentem valorizadas e ouvidas e sentem que têm um equilíbrio adequado entre a vida profissional e pessoal, fazem o seu melhor trabalho, o que, por sua vez, afeta o resultado final.

Por isso, tudo funciona como um ecossistema harmonioso; tudo contribui para avançar na direção certa.

David Rice: Muito bem. Antes de terminarmos, queria começar por lhe dar a oportunidade de dizer às pessoas onde podem entrar em contacto consigo e saber mais sobre o que está a fazer.

Rebecca Swanner: Lidero o design de espaços de trabalho aqui em Los Angeles para a HED.

Somos uma empresa nacional de design de interiores, arquitetura e engenharia. O nosso site é hed.design e tenho sempre todo o gosto em falar com qualquer pessoa. Podem enviar-me uma mensagem no LinkedIn: Rebecca Swanner. Swanner, como a palavra inglesa para cisne.

David Rice: Muito bem. A segunda coisa é que iniciámos uma pequena tradição no podcast: a convidada ou o convidado pode fazer-me uma pergunta. Por isso, passo-lhe a palavra — pergunte-me o que quiser.

Rebecca Swanner: Adoro esta pergunta, porque penso muito nela. Se tivesse um superpoder, qual seria e porquê?

David Rice: É engraçado, não é algo em que pense muitas vezes, mas provavelmente seria a capacidade de ver o futuro, para poder fazer planos melhores.

Rebecca Swanner: Não, eu gostaria de voltar atrás no tempo e reviver momentos, ou dizer coisas, ou deixar de as dizer. É interessante. Somos o yin e o yang nessa questão.

David Rice: Sim, preocupo-me com a possibilidade de voltar atrás no tempo, porque sinto que poderia deixar de apreciar as coisas tanto quanto deveria no momento, sabendo que poderia voltar atrás e fazê-las novamente. É um pouco como ter deixado de apreciar a televisão em direto, porque se pode simplesmente votar através da televisão — bem, não votar através da televisão, mas utilizar o YouTube TV.

Assim, podemos simplesmente avançar rapidamente para além dos anúncios mais tarde.

Rebecca Swanner: Sim.

David Rice: Muito bem. Obrigado por se juntar a nós hoje. Agradeço imenso, Rebecca. Obrigado por nos ter dedicado algum do seu tempo.

Rebecca Swanner: Sim. Foi um prazer estar aqui.

David Rice: E, ouvintes, se quiserem acompanhar tudo o que diz respeito ao regresso ao escritório, ao design de espaços de trabalho, aos recursos humanos e às operações de pessoas, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe e subscrevam a nossa newsletter.

Até à próxima. Se estiverem no Norte, construam um boneco de neve, aproveitem o tempo frio e bebam um chocolate quente. Fiquem bem!