Gerir o Desafio do Mercado de Talento e a Transição para Organizações Baseadas em Competências

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Keri Ohlrich: O que precisa então de conseguir fazer é entrar em qualquer projeto, perceber como resolver problemas, ser criativo e colaborativo. E penso que é isso que também não conseguem encontrar.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Sou o vosso anfitrião, David Rice.

A minha convidada de hoje é Keri Ohlrich. É CEO e cofundadora do Abbracci Group. A Keri já esteve anteriormente no programa, por isso não vou perder muito tempo a apresentá-la. Se quiser ouvir esse episódio, foi lançado em maio passado. Chama-se “O Verdadeiro Papel dos Líderes de RH e Como Causar Impacto”. Não deixe de voltar atrás, ouvi-lo e conhecer melhor a Keri.

O que vamos fazer no programa de hoje é partilhar convosco uma conversa que tive com a Keri sobre o nosso relatório recente de tendências. Não vamos analisar especificamente os dados do relatório, mas as perguntas que vou fazer hoje à Keri resultam dos conhecimentos obtidos nesse relatório. Se quiser ler o relatório completo, pode descarregá-lo acedendo a peoplemanagingpeople.com/workplacetrends2024.

Por isso, sem mais demoras, vamos começar.

Muito bem. Queria começar por perguntar: ouvimos líderes dizer que a retenção de talento não é um problema tão grande este ano. Não parece que muitas pessoas estejam a ficar onde estão, mas, até certo ponto, penso que a retenção é sempre um desafio, certo? Em setores onde tem havido muita instabilidade recentemente, isso pode levar as pessoas a querer mudar. Penso, por exemplo, no setor tecnológico. O que está a observar nas empresas com que trabalha e quais considera serem atualmente os fatores mais importantes que impulsionam a retenção?

Keri Ohlrich: Mencionou a retenção com os clientes e perguntou o que estou a observar. É interessante, porque penso sempre que a retenção é muito importante. Não é algo que se possa deixar de analisar, certo? Nunca se pode deixar de pensar nisso. Penso que o que tenho observado é que talvez as pessoas, David, achassem que era um pouco mais previsível: é uma recessão, a economia está assim, chegou a altura dos bónus e as pessoas vão sair, existindo uma espécie de ordem natural.

O que tenho observado relativamente à retenção está mais relacionado com decisões de vida, algo que nem sequer se consegue prever. É simplesmente alguém dizer: “Sabe, sou um profissional de alto desempenho e gosto do que faço, mas adivinhe: já não quero fazer isto. Tomei a decisão de sair. Tomei a decisão de fazer outra coisa com a minha vida.” Penso, por isso, que é a natureza da imprevisibilidade.

E tentar manter-se a par de tudo isto é muito difícil para os gestores. Já não é apenas um ciclo previsível. As pessoas simplesmente tomam estas decisões: “Já não quero seguir esta carreira. Já não quero continuar nesta corrida, nesta proverbial corrida dos ratos.” É isso que estou a observar, e não se consegue prever. E, quando as pessoas saem, relativamente às razões pelas quais saem, aquilo que ouço que a organização pode melhorar — porque há decisões de vida em que simplesmente decido que vou ser pasteleiro e abandonar tudo o que está relacionado com o mundo empresarial —

é que as pessoas querem um gestor que as ouça. Quer dizer, é como se, por vezes, parecesse um disco riscado, certo? O gestor preocupa-se comigo. O trabalho tem significado. É sempre o mesmo tipo de coisas. Sinto que o dizemos há anos, mas penso que as pessoas, sobretudo depois da COVID, estão realmente a senti-lo.

E acabámos de receber comentários de um cliente onde o gestor não ouve bem. Por isso, as pessoas dizem: “Sim, não acho que se preocupe com o trabalho que faço. Vou procurar outro lugar.” E há ainda mais uma coisa, David: o regresso ao trabalho. Penso que algumas pessoas se habituaram mesmo a ficar em casa e talvez estejam a ir para o escritório porque têm de ir, mas estão à espera de encontrar um emprego em que não tenham de o fazer.

Não estão entusiasmadas com isso. Penso, portanto, que este é um problema subjacente de retenção em que os gestores precisam de pensar.

David Rice: Sim. Isso é interessante, porque continuo a voltar à ideia de saber o que está a impulsionar esta espécie de fim do trabalho remoto em algumas empresas, certo? E penso que chego sempre à mesma conclusão.

Em muitos casos, não aprenderam a gerir de forma diferente. Nunca se habituaram realmente à ideia de não terem pessoas sentadas nos seus lugares, de não poderem observar o trabalho por cima do ombro dos colaboradores, e nunca mudaram a forma como mediam a produtividade.

Keri Ohlrich: Não. E o que também é muito interessante é que, em alguns casos, a produtividade até melhorou. Não houve sequer uma quebra. Não vimos a situação desmoronar-se. Não foi a coisa terrível que as pessoas previram e, ainda assim, continuam a querer regressar. Lembro-me de alguém dizer que isso acontece realmente por vontade do CEO.

Se o CEO quer as pessoas no escritório porque considera isso importante, então elas regressam. Há determinados casos, claro — se trabalha num banco e está voltado para os clientes, compreendo —, mas houve muitas situações em que as pessoas disseram: “Não, é simplesmente melhor virmos para o escritório.” E, por isso, estão a impor três dias por semana.

E o que é triste em alguns casos é que as pessoas vão para o escritório e ficam apenas em reuniões de equipa ou em chamadas do Zoom, dentro de um cubículo. E perguntam: “Porque estou aqui?” Infelizmente, isso prejudica a liderança, porque depois a liderança parece um pouco ridícula quando diz: “Venham todos para o escritório para podermos colaborar”, o que é positivo.

Não me importo de ir ao escritório por uma boa razão, certo? Se tivéssemos de criar e escrever um livro juntos, seria muito interessante estarmos algum tempo juntos numa sala. Mas, se vou apenas para o escritório porque a liderança me diz para ir para podermos colaborar, enquanto todos estão sentados em cubículos em chamadas do Zoom, então a liderança parece um pouco tola, como se não soubesse o que está a acontecer.

Por isso, é difícil, mas sinto que tem mais a ver com as personalidades da liderança, que pensam: “Sim, devíamos ir; tenho saudades das pessoas. Quero ir para o escritório.” E vou dizer algo que pode ser controverso. É algo sobre que eu e a minha sócia, Kelly, falamos bastante: vejamos os dados — e sei que a People Managing People publicou um artigo, penso que foi a Fin que o escreveu, sobre o aspeto dos CEOs, certo?

Sabemos, portanto, que tendem a ser homens. Tento dizer “eles”, mas sei que são sobretudo homens. Se é um homem que foi CEO, pense em como é agradável a sua vida quando vai para o escritório. Não estou a dizer que não tem trabalho, mas tem muitas pessoas à sua espera. Tem alguém a trazer-lhe o almoço; todo o seu dia está planeado.

Limita-se a deslocar-se de sala em sala. Eis aquilo com que não tem de lidar: não tem de lidar com o cão a ladrar. Não tem de lidar com o estafeta. Não tem de lidar com alguém a dizer: “Já que está em casa, pode ir buscar a criança?” Não tem de lidar com nada disso. É como se fosse um mundo perfeito quando vai para o escritório, se for CEO.

Por que razão não haveria de querer isso? Por que razão haveria de querer esvaziar a máquina de lavar loiça entre reuniões? Ou lavar roupa, ou atender a porta? Muitas vezes fazemos a piada de que talvez seja porque sou tratado muito melhor no escritório. Em casa sou apenas o pai ou o marido, mas no escritório sou CEO.

David Rice: É um bom ponto. Nunca tinha pensado realmente nisso, mas acho que tem razão.

Keri Ohlrich: Pense nisso. Em casa, é simplesmente como se ninguém se importasse. Ninguém — os seus filhos não se importam. A sua mulher ou o seu marido não se importam que seja CEO, mas no trabalho tem pessoas a fazê-lo sentir-se importante, por isso talvez queira regressar.

David Rice: É verdade. É muito especial no escritório.

Keri Ohlrich: Exatamente. Em casa não é nada especial. Desculpem todos. Sim.

David Rice: Parece que estamos numa situação estranha. Muitos candidatos a emprego dizem que estão a ter dificuldades em encontrar alguma coisa ou que não há muitos empregos disponíveis. Depois ouvimos os executivos e as equipas de recrutamento com quem falámos dizer que estão a ter dificuldade em encontrar as pessoas certas e, depois, em retê-las, apesar de existir um grande número de candidatos a emprego.

Por isso, o meu instinto diz-me que isto mostra o início de uma mudança nas competências necessárias. Não sei se é verdade, mas é nisso que estou a pensar: será esse o principal desafio e estarão as empresas simplesmente a ter dificuldade em encontrar pessoas capazes de fazer aquilo de que precisam? Gostava de saber o que pensa sobre isto e sobre a volatilidade geral do mercado de talento neste momento.

Keri Ohlrich: Sim, é interessante, porque, mais uma vez, há tantos ciclos que acabam por se repetir, certo? Já passámos por isto: tínhamos demasiados empregos e poucas pessoas, por várias razões. O que tenho observado, no entanto, é que estou num cliente que tem cerca de 70 vagas e está a ter enormes dificuldades em preenchê-las.

Parte do problema é não termos o conjunto de competências necessário, o que significa que simplesmente não há pessoas suficientes. Por exemplo, imaginemos que não há rececionistas suficientes disponíveis. Existem empregos para os quais não há pessoas qualificadas suficientes, mas também há uma parte do problema relacionada com o facto de as pessoas não se adaptarem à cultura e não terem competências de colaboração ou de pensamento crítico.

Porque há tarefas que começam a poder ser automatizadas. E o que se descobre com a automatização — já falámos sobre isto no espaço dos recursos humanos — é que posso automatizar o processamento salarial e posso automatizar os seus benefícios. E, se isso for tudo o que sabe fazer, então tem um conjunto de competências muito específico. Será substituído pela automatização. O que precisa então de conseguir fazer é entrar em qualquer projeto, perceber como resolver problemas, ser criativo e colaborativo.

E penso que é isso que também não conseguem encontrar, certo? Pode haver uma escassez desse conjunto de competências específico, mas também não conseguem encontrar alguém capaz de pensar numa solução quando as tarefas são substituídas ou o processo se torna mais eficiente. Penso que também estão a ter muitas dificuldades com isso.

Sempre foi difícil encontrar talento, mas penso que agora precisamos realmente dessas competências interpessoais. E pense nisso: não ensinamos realmente essas competências. Tenho um filho no ensino secundário — peço desculpa, digo isto constantemente. Peço desculpa às pessoas de química. É importante para um químico, mas não sei até que ponto é importante para o meu filho saber química, em comparação com saber colaborar, pensar criticamente, resolver problemas, fazer uma boa pesquisa na Internet, saber distinguir sites bons de sites maus e perceber o que é investigação verdadeira e o que é falso.

Isso é realmente importante, assim como saber equilibrar uma equação química. Desculpem. Penso, por isso, que não estamos a fazer o melhor trabalho. Sei que acabei de dizer isso e sinto-me mal pelos químicos, porque gosto deles. E, a propósito, adorava as aulas de química na universidade. Mas como estamos a preparar as pessoas? Penso que vemos isso depois no mundo empresarial: podem saber fazer algo nas redes sociais ou seja o que for, mas colaborar de facto, descobrir soluções e resolver problemas é muito difícil.

David Rice: Quando pensa na escola e em todas as coisas que aprendemos e que acabam por não ter qualquer aplicação hoje, como vê isso?

Keri Ohlrich: Podíamos falar sobre todo o sistema educativo, mas a questão é: como estamos a preparar as pessoas? E depois, claro, no mundo empresarial, vemos que não estão tão preparadas. Sei que tem falado na People Managing People sobre organizações baseadas em competências, graus académicos e coisas desse género.

Se não temos muitas pessoas a obter graus académicos e elas vêm diretamente do ensino secundário, estão a perder toda esta parte sobre como pensar e como trabalhar, e isso é muito difícil. E não será útil saber a fórmula química do sódio, blá-blá-blá. Olhe para isto: isso foi química de qualidade, David.

Sódio, blá-blá-blá. Mas vemos o resultado final porque as pessoas não estão preparadas.

David Rice: Sim, um dos primeiros programas que fiz quando assumi o podcast foi sobre aprendizagens profissionais. Penso que é algo que precisamos de levar muito mais a sério neste país. Não cabe necessariamente às próprias empresas fazê-lo, mas precisa de se tornar mais comum; seja qual for a entidade certificadora, precisa de assumir esse papel. É preciso colmatar essa lacuna e garantir que todos chegam ao ponto de que precisam para a sua futura carreira.

Keri Ohlrich: Escrevi a minha tese de mestrado há muito tempo, em meados ou finais dos anos 90, talvez. Era sobre os programas de aprendizagem profissional na Alemanha, em comparação com Singapura, a Malásia e a América. Porque nós não temos isso. Penso que menos de 30% das pessoas obtêm um grau universitário, embora não saiba quais são os números atuais.

Eram cerca de 25%. É provável que seja um pouco mais elevado agora, mas isso representa uma parte inteira da população que não estamos a ajudar nem a preparar para saber o que fazer. Não sei se acontece consigo, mas na minha escola secundária havia alguns programas em que podíamos participar. Eram coisas muito típicas, como cabeleireiro e mecânica, mas pelo menos havia alternativas para quem não queria ir para a universidade. Podíamos fazer outra coisa. Atualmente, penso que a maioria desses programas desapareceu nos Estados Unidos. Então, o que fazemos?

David Rice: Sim.

Keri Ohlrich: É difícil.

David Rice: Sim. Nem sei se ainda existe a disciplina de trabalhos manuais nas escolas.

Keri Ohlrich: Também não sei. Não tenho ouvido muitos pais falar disso e sei que na nossa escola não existe. E tínhamos de fazer aquele porta-guardanapos de madeira. Sabe o que quero dizer? Todas as famílias tinham um porta-guardanapos feito pelo filho.

David Rice: Quando falamos de coisas como a resolução de problemas, ter experiências em que é preciso descobrir como montar algo, isso está na raiz de tudo.

Keri Ohlrich: Isso é resolução de problemas.

David Rice: Sim. É interessante. Sabemos, através do nosso relatório de tendências de 2024, que muitas organizações estão a pensar avançar para um modelo baseado em competências, certo? Gostava de saber a sua opinião, porque isto não é necessariamente uma novidade, mas não diria que as empresas tenham feito muitos progressos, tendo em conta o aspeto do mercado de trabalho.

Qual é o maior desafio? E quais são algumas das coisas que as empresas que estão a ter bons resultados estão a fazer corretamente?

Keri Ohlrich: É engraçado. Estava a pensar nisso e acho que, por vezes, o tempo e a estratégia entram em conflito, certo? Podemos ter uma estratégia do género: “Sabe que mais? Quero mesmo contratar alguém que resolva problemas e que saiba colaborar. Talvez não tenha exatamente o grau académico ou as competências certas, mas tenho tempo para desenvolver essas capacidades.”

Pensamos assim, mas depois acontece alguma coisa no negócio e dizemos: “Meu Deus, precisamos daquela pessoa com esta competência exata.” Talvez essa pessoa não se adapte à cultura, mas isso deixa de importar, porque precisamos dela. Penso que, por vezes, temos estas ideias de contratar com base nas competências e de contratar de forma diferente, mas depois o tempo e a estratégia entram em conflito e não conseguimos fazê-lo porque estamos sob pressão. Acabamos por contratar qualquer pessoa.

Uma das minhas amigas disse que a sua gestora lhe tinha dito: “É melhor não ter talento do que ter mau talento.” Eu pensei: “Está bem, só os vendedores falariam assim.” Adoro isso. Mas a ideia era: neste momento, é melhor não ter talento do que ter mau talento. E penso que, por vezes, nos esquecemos disso e continuamos a contratar com base nos critérios errados.

Por isso, é preciso pensar realmente: que competências são necessárias? É preciso ter uma estratégia e ser ponderado, em vez de simplesmente assinalar uma caixa e dizer: “Se tiver um grau de licenciatura, estará tudo bem.” E presumir que isso é suficiente sem pensar verdadeiramente. É preciso ter uma estratégia, mantê-la e não deixar que acontecimentos estranhos no mercado nos desviem, o que é muito difícil.

É o tipo de coisa que só funciona num cenário perfeito e é realmente difícil. Depois ficamos desesperados porque precisamos de alguém e colocamos essa pessoa no cargo.

David Rice: Vários líderes de RH dizem-nos que se sentem muito positivos relativamente aos seus esforços de aprendizagem e desenvolvimento e à direção que estes tomarão no próximo ano. É interessante, porque muitas vezes a perceção deles não corresponde totalmente ao que os colaboradores pensam.

Por isso, terei curiosidade em ver o que os dados mostram. Mas quais são algumas das áreas em que pensa que a aprendizagem e desenvolvimento terá realmente um grande impacto e onde precisa de fazer as maiores melhorias?

Keri Ohlrich: Penso na formação de gestores. Vou continuar a insistir na formação de gestores. Mencionou se ensinámos os gestores a gerir equipas remotas ou a ouvir com empatia.

Há um excelente artigo, publicado há alguns anos, sobre ser um líder humano: liderar verdadeiramente com empatia, ser adaptável e saber ouvir. Essas competências são muito importantes. Como acabámos de dizer — e não é realmente uma piada — também não são ensinadas na escola. Pode acontecer que ouvir a expressão “escuta ativa” pela primeira vez seja no trabalho.

Provavelmente não a ouviu na escola. Penso, por isso, que os departamentos de aprendizagem e desenvolvimento que ajudam os gestores são importantes. Também penso que é importante ajudar no bem-estar dos colaboradores. Há uma crise enorme de bem-estar e saúde mental, que continua a existir. Assim, seria muito importante que os departamentos de aprendizagem ajudassem os colaboradores a gerir também as suas vidas.

E todas essas competências de pensamento crítico, resolução de problemas e colaboração também são excelentes. Mas penso que começa pelos gestores, porque isso nos leva de volta à retenção e à forma como contratamos. Se os tornarmos mais fortes, o resto da organização também poderá melhorar.

David Rice: Sem dúvida. E até ajudar os gestores com a gestão do desempenho neste contexto virtual, certo? Parece que deveria ser suficientemente fácil, mas há pequenas particularidades, e penso que a perceção dos colaboradores muda. Nem sempre temos isso em conta.

Keri Ohlrich: Sim, e é muito difícil. Se sou uma gestora que não quer envolver-se demasiado consigo, é mais fácil quando o vejo. Penso: “O David está a trabalhar, consigo vê-lo.” Primeiro, talvez não esteja a trabalhar; pode estar simplesmente a olhar para o computador o tempo todo. Mas, por alguma razão, se o vejo, penso que está a trabalhar. Quando é virtual, já não sei realmente.

Também não sei como fazer o acompanhamento. Há muitas competências que me obrigam a ser um pouco mais intrusiva. Tenho de dizer olá, e as pessoas ficam desconcertadas: “Porque me está a dizer olá?” Por isso, sim, essas são competências difíceis para os gestores.

David Rice: É engraçado mencionar ficar a olhar para o computador. Lembro-me de todas as formas criativas que encontrávamos para não trabalhar quando estava num escritório.

Keri Ohlrich: Sinto que as pessoas se esqueceram disso. Pensam: “Sim, vamos para o escritório e trabalhar.” E eu digo: “Lembram-se de que as pessoas procuravam salas de reuniões, marcavam reuniões ou…”

David Rice: Reuniões sobre nada.

Keri Ohlrich: Exatamente. Encontrámos alguém a dormir numa sala de reuniões. Tinha reservado a sala e, quando abrimos a porta, estava simplesmente a dormir. Eu pensei: “Está bem.” As pessoas esqueceram-se disso, certo? E depois pensamos que, virtualmente, mais pessoas estão a trabalhar. Não conheço as histórias que ouve sobre o trabalho virtual, mas as pessoas levantam-se e trabalham.

Sei que há algumas pessoas que não trabalham tanto, mas muitas pessoas que trabalham virtualmente trabalham mais, porque não têm de se deslocar e continuam simplesmente a trabalhar. Por isso, não: encontrámos muitas formas de não trabalhar num escritório.

David Rice: Lembro-me de ter trabalhado num lugar onde tínhamos um campus enorme e as pessoas faziam quatro ou cinco caminhadas por dia. Faziam o percurso completo do campus. Havia uma diferença entre levantarmo-nos da secretária para nos mexermos e fazer exercício, mas isto estava a chegar ao ponto em que pensávamos…

Keri Ohlrich: Nunca chegámos a fazer três horas, pois não? Isso é…

David Rice: Hoje já esteve a caminhar durante três horas e meia. É um problema importante.

Keri Ohlrich: E depois podia dizer: “Isso faz parte do meu bem-estar.” E nós pensaríamos: “Não tenho a certeza de que 50% do seu trabalho deva ser bem-estar.” Talvez seja um pouco demais. Mas sim, desperdiçávamos imenso tempo nos escritórios. Desperdiçávamos mesmo muito tempo. Enfim, foi uma boa observação. Obrigado, David.

David Rice: Os dados e a análise vão continuar, obviamente, a desempenhar um papel importante no futuro dos RH. Isso surgiu no nosso relatório de tendências quando perguntámos às pessoas em que estavam a pensar.

Como avalia as práticas de análise que observa nas empresas com que trabalha? Se tivesse de atribuir aos RH uma classificação relativamente à sua saúde dos dados, qual seria?

Keri Ohlrich: Não sei se quero dar uma classificação aos RH. Já somos criticados constantemente, David. Mas quase penso que existem dois tipos diferentes de empresas.

Temos uma empresa maior, com um enorme departamento de RH, muitos dados e uma boa plataforma de sistemas de informação de recursos humanos, ou algo semelhante. Essas empresas conseguem começar a analisar coisas. São as histórias que ouvimos sobre a Google e a Apple: “Sabia que, quando as pessoas começam a cancelar reuniões, através das nossas análises percebemos que isso significa que vão sair; são um risco de retenção?”

E eu penso: “Está bem, é muito bom a Google estudar isso, porque tem essa capacidade.” Por isso, sinto que existe a história das empresas maiores, que têm análises. Depois há a história de praticamente todas as outras, que estão simplesmente a tentar obter um sistema, como um sistema de acompanhamento de candidatos, e um bom sistema de informação de recursos humanos.

E, quando conseguem isso, precisam de encontrar alguém que queira fazer análise de dados. A propósito, a maioria das pessoas que entra nos RH não o faz porque gosta de estatística. É preciso encontrar essa pessoa e financiar essa função. E a resposta costuma ser: “Não vamos financiar isso.”

Por isso, não vou atribuir uma classificação, mas provavelmente não seria uma classificação maravilhosa. Digamos assim: a menos que seja uma grande empresa. E compreendo os RH, porque as pessoas perguntam: “Que análises está a utilizar?” E começamos a sentir: “Meu Deus, neste momento nem consigo resolver esta parte do processo.”

Estamos bloqueados, os gestores nem sequer introduzem determinados dados, ou não fazem as avaliações de desempenho a tempo. Nem sequer conseguimos chegar a esse ponto. E tenho imensos problemas de relações laborais, porque, apesar de sermos todos virtuais, esses problemas continuam a existir. As pessoas continuam a ter problemas umas com as outras ao telefone.

Percebe o que quero dizer? Estou sobrecarregada com isso e, depois, espera-se que seja uma especialista em análise de dados.

David Rice: Exatamente.

Keri Ohlrich: Por isso, eu não…

David Rice: Não, estava apenas a dizer que era engraçado. Estava a falar com um dos nossos outros editores, que gere um site para diretores de marketing, e estávamos a falar sobre dados.

Estava a pensar nisso e percebi que os RH têm um problema semelhante ao de muitas empresas de comunicação social: têm muitos dados, mas estes circulam por vários sistemas diferentes. Nem sempre são compatíveis. Muitas vezes não fazem sentido. Não consigo perceber realmente o que devo fazer com eles.

É um desafio muito semelhante ao que muitas equipas de marketing enfrentam.

Keri Ohlrich: Sim. E também existem preocupações relacionadas com a privacidade. Num cliente, disseram-me que conseguem obter uma ideia do que acontece nas chamadas de equipa. Se as vozes se elevam ou se as pessoas dizem palavrões, conseguem criar uma espécie de relatório de ambiente, certo? Então…

David Rice: Estou um pouco incomodado por aqueles que estão a ouvir isto.

Keri Ohlrich: Sim, sim. É exatamente isso que eu disse: “Certo?” É a realidade atual. Até a Google vê quando cancela reuniões e coisas desse género. Existe também esta preocupação com a privacidade. Sei que não temos privacidade no trabalho e que a empresa é proprietária de todos os meus e-mails.

Compreendo isso. Mas depois estão a analisar o meu estado de espírito numa reunião de equipa. E se apenas quisermos desabafar e divertir-nos, dizendo: “Não acredito que isto esteja a acontecer”? Depois isso é interpretado como: “Penso que temos problemas de retenção porque as pessoas parecem hostis na reunião de equipa.” E pensamos: “Oh…”

David Rice: Não posso simplesmente ser um ser humano? Ter uma experiência e talvez isso não me leve a abandonar o emprego?

Keri Ohlrich: Exatamente. Não vou abandonar o emprego porque tive alguém com quem falar e dizer: “Meu Deus, isto é completamente absurdo. Não acredito que estejamos a fazer isto.” Tive um amigo no trabalho a quem pude dizer isso e depois segui em frente. Se não tenho ninguém nem qualquer válvula de escape, é aí que me vou embora. Mas sim, toda esta questão da privacidade nos RH também torna as análises um pouco mais complexas.

David Rice: Concordo plenamente. A gestão da mudança vai ser obviamente uma componente importante nos próximos anos, à medida que os empregos mudam e são implementadas novas tecnologias. Estou curioso para saber o que pensa: nos RH, nas operações de pessoas, ou como quer que as pessoas chamem a esta área, qual é o maior desafio para promover a gestão da mudança neste momento? Será a incerteza sobre o que vem a seguir? Estará relacionada com o facto de os RH talvez não serem uma prioridade máxima para o negócio? Há muitos fatores diferentes.

Keri Ohlrich: Há muitas coisas, mas vou voltar ao meu ponto principal. Para uma boa gestão da mudança, é preciso ter pelo menos algum tempo para perceber qual é a mensagem e por que razão estamos a fazer algo. Estamos a avançar tão rapidamente que é difícil fazer os executivos ou a equipa, seja quem for o líder da mudança, parar e perguntar: “David, por que razão estamos a fazer isto?”

Qual é o fator impulsionador? Vamos garantir que conseguimos envolver as pessoas antes de implementarmos a mudança. Isso já era difícil antigamente — mesmo antes da Internet. Meu Deus, pareço ter cem anos — mas sempre foi difícil fazer isso.

O facto de avançarmos tão rapidamente e de fazermos várias coisas ao mesmo tempo, com pessoas a dividir a sua atenção por todos estes assuntos, torna incrivelmente difícil levar as pessoas a ouvir a mensagem, repeti-la e conseguir o seu apoio antes de a implementar.

Digo isto e, quando chega a altura de implementar, continuo a saber que não tenho tempo suficiente. Penso: “Ah, vamos despachar isto.” Percebe? Porque estamos sob pressão temporal. Tem de ser lançado até 5 de abril.

E pensamos: “Está bem, lá se foi a gestão da mudança.” Penso, por isso, que estamos a assistir a uma enorme aceleração das mensagens e da forma como conseguimos alinhar as pessoas. Como pode o departamento de RH ajudar as pessoas a abrandar, a alinharem-se e a dar tempo para que as ideias amadureçam? Mais uma vez, é extremamente difícil. Não estou a dizer que faço isso bem, mas precisamos de o fazer.

David Rice: Muito bem. Eram estas todas as perguntas que tinha para si hoje. Agradeço-lhe por ter participado.