O hábito de equipa que distingue os profissionais de alto desempenho de todos os outros

David Rice: O trabalhador médio perde 18 horas por semana em reuniões e outras 11 horas a tentar pôr em dia as mensagens. Isso deixa cerca de um dia para o trabalho propriamente dito. Por isso, quando é preciso condensar numa só jornada o trabalho de uma semana inteira, procuram-se atalhos. Entra-se mais cedo, sai-se mais tarde, trabalha-se aos fins de semana — e é assim que acontece o esgotamento.

No programa de hoje, converso com Ron Friedman, psicólogo social e autor do livro “Superteams”, sobre as razões pelas quais a IA não está a resolver este problema para a maioria das equipas. Na verdade, está a piorá-lo. A equipa de Ron inquiriu milhares de trabalhadores para descobrir o que fazem de forma diferente os oito por cento das equipas com melhor desempenho, e aquilo que descobriram sobre a IA é fascinante.

As equipas medianas escondem umas das outras a utilização que fazem da IA. Transmitem resultados de baixa qualidade sem os verificar, prolongando o dia de trabalho de todos os que dependem desse trabalho. Entretanto, as super-equipas partilham abertamente os seus comandos, utilizam a IA como parceira de conversa com quem podem debater e que pode contrariá-las, e usam-na de formas que tornam toda a equipa melhor.

Resultados completamente diferentes, com a mesma tecnologia. A diferença que ela está a revelar não existe apenas entre boas equipas e equipas medianas. Existe entre pessoas que sabem reconhecer a qualidade e pessoas que não sabem. Se não tiver uma noção clara daquilo que é bom, tudo o que a IA lhe der parecerá satisfatório — e é aí que surge a falsa confiança.

Não se trata apenas de trabalho incorrecto; trata-se de trabalho incorrecto de que as pessoas se orgulham. Por isso, hoje vamos abordar as razões pelas quais a IA está a aumentar a diferença entre equipas de alto desempenho e equipas medianas, o custo oculto dos resultados de baixa qualidade gerados por IA na carga de trabalho das equipas, as razões pelas quais as super-equipas tratam a IA como parceira de debate e não como especialista, a escrita de ideias em vez do brainstorming e as razões pelas quais a ciência favorece uma destas abordagens, e aquilo que a igualdade no tempo de intervenção revela sobre a inteligência colectiva.

Eu sou David Rice. Este é o People Managing People. E, se tem partido do princípio de que a IA é uma maré crescente que faz subir todos os barcos, esta investigação poderá fazê-lo reconsiderar essa ideia. Vamos começar.

Muito bem. Ron, bem-vindo ao programa. É um prazer tê-lo connosco.

Ron Friedman: É um prazer estar aqui. Obrigado pelo convite.

David Rice: Quero começar com esta pergunta, e depois pode ajudar-nos a contextualizá-la, mas falamos de IA — ouço falar dela constantemente em conferências e noutros contextos.

É apresentada como um potenciador universal da produtividade, certo? Mas, quando falámos antes deste programa, referiu que a IA está a aumentar a diferença entre equipas de alto desempenho e equipas medianas. Porque acha que a mesma tecnologia está a produzir resultados tão diferentes consoante a equipa, e não apenas o indivíduo?

Ron Friedman: Sim, é uma excelente pergunta. E, antes de explicar por que razão a IA está a aumentar a diferença entre equipas de alto desempenho e equipas medianas, deixe-me contar-lhe um pouco sobre a forma como conduzi esta investigação, para que os seus ouvintes percebam de onde venho. Sou psicólogo social e saí para trabalhar no mundo empresarial.

Enquanto trabalhava no mundo empresarial, percebi que existia uma enorme diferença entre a ciência mais recente e o local de trabalho moderno. Por isso, comecei a investigar o que fazem de forma diferente as melhores equipas, e foi assim que eu e a minha equipa procedemos. Inquirimos milhares de trabalhadores e fizemos-lhes duas perguntas fundamentais sobre as suas equipas.

Perguntámos: numa escala de um a dez, quão eficaz é a sua equipa a atingir os seus objectivos? E, em segundo lugar, em comparação com outras equipas do seu sector, como classificaria o desempenho da sua equipa? Depois, seleccionámos as equipas com uma pontuação perfeita — um grupo muito pequeno, cerca de oito por cento —, a que chamamos super-equipas, e procurámos perceber o que fazem de diferente.

Muito recentemente, realizámos também um estudo sobre a forma como as super-equipas utilizam a IA. E perguntou-me por que razão ela está a aumentar a diferença. O que descobrimos é que as super-equipas utilizam-na de uma forma que permite a toda a equipa melhorar, enquanto as equipas medianas têm maior probabilidade de esconder umas das outras a utilização que fazem da IA e de partilhar resultados de baixa qualidade que podem, na verdade, prolongar o dia de trabalho.

Tenho conversado com muitos profissionais que descrevem algumas coisas que estão a acontecer. Uma delas é que as pessoas utilizam o ChatGPT, ou outra ferramenta semelhante, para formular respostas que os trabalhadores enviam depois a outros colegas sem sequer as verificarem. Pode ser uma ferramenta muito útil se for utilizada correctamente, mas isso inclui fornecer-lhe o contexto adequado e validar as respostas, estabelecendo um diálogo para perceber se os resultados são exactos ou não.

Mas, se simplesmente pegar no resultado e o encaminhar, está apenas a prolongar o dia de trabalho de todas as outras pessoas.

David Rice: Isto remete para algo de que falamos constantemente, certo? Quando se aplica uma ferramenta destas a uma equipa disfuncional, ela vai amplificar a disfunção. Se tiver uma equipa realmente eficaz e colaborativa, então a ferramenta pode permitir-lhe desenvolver novas ideias inovadoras.

Mas penso que mencionou o contexto, e eu estava a ler um artigo sobre engenharia de contexto e sobre a forma de ajudar a IA a compreender a sua organização. Isso é muito importante se quiser realmente — se vai utilizá-la, especialmente para tarefas mais orientadas por processos — que ela compreenda o contexto em que a sua organização está estruturada, para poder concretizar plenamente o seu potencial.

Ron Friedman: Sim, exactamente. E parte disso consiste em clarificar quais são realmente os resultados que está a tentar alcançar, certo? Penso que aquilo para que muitas organizações estão a optimizar é a azáfama, não os resultados.

Recuando um pouco, o que vemos nas equipas medianas é que grande parte da semana é consumida por coisas que não fazem avançar o trabalho. O trabalhador médio perde dezoito horas por semana em reuniões. Depois perde mais onze horas por semana simplesmente a tentar pôr em dia as mensagens. O que é que isso deixa para o trabalho real?

Cerca de um dia. E o que acontece quando é preciso condensar numa só jornada o trabalho de uma semana inteira? Procuram-se formas de criar mais tempo. Entra-se mais cedo, sai-se mais tarde, trabalha-se aos fins de semana. Esta abordagem conduz inevitavelmente ao esgotamento. Grande parte da nossa conversa é sobre a razão pela qual os trabalhadores ficam esgotados.

Mas uma pergunta melhor seria: como conseguem eles realizar algum trabalho? Se perdem três quartos da semana em reuniões, penso que muitas organizações, sobretudo as que não são super-equipas, confundiram colaboração com estarem constantemente juntas. E essas duas coisas não são iguais.

As melhores ideias surgem, especialmente quando se procuram soluções criativas, quando se alterna entre trabalho individual e trabalho de grupo. Um excelente exemplo é a actividade colaborativa clássica, o brainstorming: reunir toda a gente numa sala e gerar ideias. No entanto, a investigação mostra que, se quiser que as pessoas tenham mais ideias e ideias de maior qualidade, é muito melhor fazer outra coisa, chamada escrita de ideias.

A escrita de ideias consiste em cada pessoa da equipa fazer individualmente, no seu próprio espaço, a sua sessão de geração de ideias. Depois, cada pessoa traz seis ideias para a conversa e o grupo debate-as. Quando todos trabalham juntos numa sessão de brainstorming, o que acaba por acontecer é que a primeira pessoa a falar ancora todas as outras à sua ideia.

A partir desse momento, as pessoas desperdiçam energia mental a avaliar o valor da primeira ideia. Assim, acabam por surgir muitos obstáculos que impedem a criação efectiva de soluções criativas.

David Rice: Sim, enquanto editor, adoro uma sessão de brainstorming, mas digo sempre que a chave para uma boa sessão é todos estarem preparados, porque, se entrarmos e começarmos a improvisar, certos tipos de personalidade vão destacar-se e dominar a conversa.

Por isso, se quisermos colocar as ideias de todos em cima da mesa, cada pessoa tem de fazer primeiro alguma preparação individual.

Ron Friedman: Na verdade, isso é outra coisa que vemos na nossa investigação. Em Superteams, o meu novo livro, analisamos toda a investigação sobre o que fazem de forma diferente as melhores equipas. Uma das principais características distintivas é a igualdade no tempo de intervenção durante as reuniões, e esse é um dos melhores factores de previsão de algo chamado inteligência colectiva.

Todos conhecemos o QI. A inteligência colectiva é, basicamente, o QI das equipas. Com que eficácia resolve a equipa problemas? Um dos melhores factores de previsão da inteligência colectiva é a igualdade no tempo de intervenção. E parte da razão pela qual o tempo de intervenção é importante é o facto de revelar muito sobre a equipa.

Sugere que as pessoas sentem que as suas opiniões são importantes. Mostra que estão envolvidas e significa que todos estão a contribuir. É isso que procuramos numa super-equipa: garantir que todos se sentem capacitados para contribuir com algo novo.

David Rice: Exactamente. E descobriu que as equipas medianas — e considero esta conclusão particularmente interessante — muitas vezes escondem a utilização que fazem da IA ou sentem-se culpadas por utilizá-la, enquanto as equipas com melhor desempenho partilham abertamente comandos e fluxos de trabalho.

Dizem umas às outras o que realmente está a acontecer com esta ferramenta. Tenho curiosidade em saber o que acontece psicologicamente quando as pessoas sentem que precisam de esconder a forma como trabalham.

Ron Friedman: Penso que isso mostra que as pessoas sentem que os seus objectivos profissionais estão separados dos objectivos da equipa, e isso é um verdadeiro problema, porque significa que as pessoas com quem trabalha não formam realmente uma equipa.

Uma das coisas de que falo na introdução de Superteams é precisamente quais são os factores que transformam um grupo de desconhecidos numa equipa. São três. O primeiro — e este é fundamental — são os objectivos partilhados. Todos têm de estar alinhados quanto àquilo que estão a tentar alcançar. Em muitas equipas, existe apenas um grupo de pessoas a trabalhar em conjunto, mas não necessariamente uma equipa, porque cada pessoa tem os seus próprios objectivos profissionais.

Uma pessoa tenta ser promovida. Outra tenta obter um aumento. Outra já está com um pé fora da porta. Outra optimiza o equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal. Todos têm objectivos diferentes. É necessário ter um conjunto de objectivos que o grupo procura alcançar. O segundo é a clareza de papéis. É preciso saber claramente pelo que é responsável e pelo que a outra pessoa da equipa é responsável, bem como a forma como essas responsabilidades se sobrepõem e contribuem umas para as outras.

Sem isso, o que acontece inevitavelmente são guerras de território. E a terceira coisa é a interdependência. Interdependência significa simplesmente sentir que precisamos uns dos outros para ter sucesso. Muitas equipas de vendas não têm isso de todo. Na verdade, os seus colegas são os seus concorrentes.

Estes três elementos essenciais permitem que as pessoas sintam que fazem parte de uma equipa. Quando as pessoas escondem a utilização que fazem da IA, isso significa que ou sentem que podem ser substituídas — porque pensam: “A IA está a fazer o trabalho. Se todos soubessem disto, livrar-se-iam de mim” — ou sentem que não têm autorização ou incentivo para a utilizar.

Nas melhores equipas, não só as pessoas são incentivadas a utilizá-la, como também a partilham. Acabámos de obter estes dados esta semana: 67% das pessoas nas super-equipas partilham os seus comandos com os colegas.

Nas equipas medianas, são 20%. É uma diferença enorme. Partilhar comandos não serve apenas para capacitar as pessoas a serem mais eficazes nas suas funções; cria uma mentalidade de aprendizagem. Se eu partilho os meus comandos e você partilha os seus, de repente ambos sentimos que estamos a contribuir para o desenvolvimento profissional um do outro. Isso coloca a nossa colaboração num patamar diferente em termos do que conseguimos produzir.

David Rice: Sim, penso que isso é poderoso. Cheguei a dizer: “Encontrei estas instruções de projecto, que foram muito eficazes. E, quanto mais estruturo os comandos desta forma, com base nessas instruções, veja o resultado. Pode reutilizar isto ou encontrar-lhe alguma aplicação?”

E incentivar-nos uns aos outros a ultrapassar os limites daquilo que lhe pedimos. Quero voltar ao ponto da interdependência. Uma das coisas que me suscita curiosidade é que, como a IA nos permite fazer tantas coisas diferentes, pode levar-nos a pensar que, afinal, não precisamos de outras pessoas neste processo.

Posso simplesmente fazer isto… O raciocínio passa a ser: “A função do Matt é esta, mas consigo fazer com que a IA execute as funções principais e eu preencho as lacunas.” Como se impede que esta ideia se imponha e que as pessoas passem a sentir que são mais especializadas numa determinada área do que realmente são?

Ron Friedman: É um excelente ponto, e penso também que é uma das armadilhas em que até uma equipa de alto desempenho pode cair. Como é muito mais fácil fazer tudo sozinho, torna-se menos provável delegar algo que, há alguns anos, teria sido entregue a um colega. Isso impede esse colega de aprender e torna o seu dia de trabalho mais longo, porque agora está a fazer coisas que normalmente não faria.

Além disso, a nossa investigação mostra que as pessoas estão a criar passos adicionais que, no passado, teriam considerado desnecessários. Quando se cria tempo livre porque se concluiu uma tarefa mais rapidamente, procura-se normalmente outra forma de preencher esse tempo com tarefas adicionais.

Essa é a armadilha de ser um profissional de alto desempenho. Se fizer em quinze minutos algo que deveria ter demorado duas horas, não é provável que tire o resto do dia para se sentar junto à piscina. Vai encontrar outras tarefas para fazer. Como evitar que isso aconteça? Em parte, é necessário que o líder torne esta ideia explícita e diga que é algo de que precisamos de estar conscientes e que devemos evitar se queremos desenvolver as pessoas que trabalham connosco.

Caso contrário, acabamos por nos atomizar, sentindo que as outras pessoas estão a impedir a nossa produtividade — e isso é contrário ao desenvolvimento de uma mentalidade de equipa.

David Rice: E também estamos simplesmente a criar uma receita ainda maior para… estamos a acrescentar ingredientes à receita do esgotamento, certo?

Ron Friedman: Exactamente. Muito bem dito.

David Rice: O seu próprio trabalho já o estava a esgotar. Agora está a assumir mais dois trabalhos que vai descobrindo à medida que avança. Isso não o vai ajudar a sentir-se criativo, descansado ou mais envolvido no final.

Vai apenas criar mais problemas. Uma coisa que parece um pouco contra-intuitiva em parte daquilo que está a apresentar é a ideia de que as grandes equipas não colaboram necessariamente mais. Colaboram de forma mais intencional, e vivemos numa época em que tudo é mais, mais, mais.

Toda a gente quer multiplicar o seu desempenho por dez. Penso que, por vezes, parte dessa narrativa assenta na ideia de que a tecnologia nos vai libertar para colaborarmos mais entre funções e com pessoas com quem normalmente não aprenderíamos. O que é que a maioria das organizações não compreende actualmente sobre o trabalho em equipa?

Ron Friedman: Já mencionei a confusão entre colaboração e estarem constantemente juntos. O que vemos na nossa investigação sobre super-equipas é que são muito intencionais na forma como utilizam o horário de trabalho. Não tornam as reuniões a opção predefinida. Fazem delas o último recurso.

Descobrimos que são 54% melhores a evitar reuniões desnecessárias e têm 50% menos probabilidade de marcar reuniões recorrentes, que muitas vezes se transformam num desperdício de tempo. Quando se tem uma reunião recorrente no calendário, pode tornar-se emocionalmente difícil cancelá-la — é quase como terminar uma relação com um colega.

As super-equipas também não jogam apenas à defesa, eliminando reuniões desnecessárias. Jogam igualmente ao ataque, reservando blocos de concentração durante o dia. Por exemplo, podem decidir que, às terças-feiras, entre as 15h30 e as 17h00, ninguém precisa de acompanhar as mensagens. Todos podem concentrar-se no trabalho.

Também estabelecem dias sem reuniões, em que, durante um dia inteiro ou meio dia, ninguém pode marcar reuniões, excepto em situações de emergência absoluta. O impacto desses dias sem reuniões é enorme: reduzem o stress para metade e aumentam a produtividade em 71%.

Mas as super-equipas não lhes chamam dias sem reuniões. Chamam-lhes dias para fazer as coisas, porque querem reforçar o objectivo da iniciativa. Em última análise, estão a criar espaço para que as pessoas possam trabalhar individualmente, porque, sem a oportunidade de realizar trabalho profundo durante o horário normal, as pessoas acabam por se esgotar.

David Rice: Para mim, o ponto fundamental é que estão a minimizar toda essa mudança constante de contexto. Quer esteja numa equipa distribuída ou não, pode estar sentado à secretária, mas continua a interromper aquilo que está a fazer. Tem de olhar para a câmara, interagir com as pessoas na reunião e pensar no que todos estão a dizer.

Depois tem de voltar a escrever aquele texto ou a trabalhar no relatório que deveria entregar na sexta-feira, mas perdeu completamente a linha de raciocínio.

Ron Friedman: Sem dúvida.

David Rice: Por isso, penso que se trata de proteger esse tempo para poder fazer o nível de análise necessário. Quanto mais reuniões se tem — e todos tivemos dias em que participámos em cinco reuniões, que representaram cinco horas e meia do nosso tempo —, menos trabalho se consegue realizar.

Ron Friedman: E, a propósito da mudança de tarefas, uma das coisas de que também falamos no livro é a pré-distracção. Todos sabemos o que é a distracção: a mudança de tarefas. A pré-distracção consiste simplesmente em saber que temos uma reunião no calendário, o que reduz o nosso desempenho durante a hora que a antecede.

Isso acontece por algumas razões. Uma parte da nossa atenção está ocupada a pensar no que vamos dizer na reunião. Além disso, como sabemos que temos um limite rígido de tempo, é menos provável que iniciemos uma tarefa difícil. Acabamos por procrastinar durante todo o dia.

É por isso que as pessoas que têm reuniões ao longo de todo o dia chegam ao fim e perguntam-se para onde foram as horas. Estiveram constantemente a procrastinar, sabendo que tinham uma reunião a aproximar-se. Depois há o que acontece quando a reunião termina: existe um resíduo de atenção, porque uma parte do cérebro continua a pensar no que foi dito ou ouvido durante a reunião.

Quanto mais reuniões frequentamos, mais difícil é actuar a um nível elevado. O problema não se limita às horas desperdiçadas durante a reunião; inclui também o tempo anterior e posterior. É por isso que os dias sem reuniões são tão poderosos.

Falei com muitos líderes seniores e, para muitos deles, a ideia é inicialmente contra-intuitiva, porque, se forem líderes seniores, 80% da semana é literalmente ocupada por reuniões. A ideia de eliminar reuniões parece-lhes estranha: “Por que razão haveríamos de fazer isso? É o nosso trabalho.”

Mas, para as pessoas que efectivamente fazem o trabalho, a única forma de conseguirem tempo de concentração é procurá-lo fora do horário de trabalho. Em Superteams, conto a história verídica de uma mulher que telefonava a dizer que estava doente, não porque estivesse doente nem porque quisesse um dia de folga, mas apenas para poder trabalhar sem reuniões.

É a este ponto que as pessoas estão a chegar, porque o trabalho está a tornar impossível realizar o trabalho propriamente dito.

David Rice: É como costumávamos dizer quando eu era mais novo. Referiu que isto é uma questão relacionada com os líderes seniores, e penso que isso é verdade por mais do que uma razão. Sim, quanto mais se sobe na hierarquia, mais coisas é preciso acompanhar e mais reuniões surgem no calendário.

Mas também existe o factor de já se ter experiência no trabalho. Estou no mercado de trabalho há vinte anos e trabalhei em locais onde as reuniões eram consideradas uma forma de realizar o trabalho. Quando se analisava a situação, porém, estávamos apenas a falar sobre o trabalho; não estávamos realmente a fazê-lo.

Para as pessoas mais jovens, as reuniões podem ser muito desconfortáveis. Não têm confiança, sentem que toda a gente na sala sabe mais do que elas e tendem a analisar excessivamente tudo o que dizem nesse contexto.

O efeito antes e depois é ainda mais forte quanto mais baixo se está na hierarquia, porque não se tem necessariamente todo o contexto e a confiança de alguém que está na organização há muito tempo ou que acumulou muita experiência.

É uma conclusão muito interessante. Referiu que o trabalhador médio perde a maior parte da semana em reuniões e mensagens antes de fazer algo significativo. Talvez a IA pudesse ajudar a minimizar parte disso, mas, em muitos casos, não ajuda. À medida que aperfeiçoamos os processos de utilização da IA, ainda não dominámos verdadeiramente a forma de eliminar algumas destas coisas.

Será que corremos o risco de acelerar essa fragmentação se não repensarmos fundamentalmente a forma como as nossas equipas trabalham?

Ron Friedman: Corremos, sem dúvida. É por isso que é tão importante compreender os hábitos das equipas de alto desempenho. Vou dar-lhe um exemplo poderoso, provavelmente a minha conclusão preferida da secção sobre a forma como estas equipas fazem mais: as orientações para reuniões.

Na maioria das organizações, praticamente qualquer pessoa pode convocar uma reunião para qualquer finalidade. Não existem orientações sobre o que merece uma reunião e o que não merece. Muitos trabalhadores usam as reuniões como uma muleta. Fazem-nos sentir produtivos, fazem-nos parecer bem perante os colegas porque dão a impressão de que estão a controlar a situação, e permitem-lhes procrastinar enquanto aguardam mais informações.

Nas super-equipas, existe maior intencionalidade. Uma das formas de o conseguirem é através de orientações para reuniões: conversar com a equipa sobre aquilo que caracteriza uma boa ou uma má reunião e estabelecer regras sobre o que merece uma reunião e o que não merece.

Na minha organização, temos uma regra simples: sem decisão, não há reunião. Se não houver uma decisão a tomar, não vamos afastar as pessoas do seu trabalho diário. Se tiver uma pergunta, telefone. Se tiver uma actualização, envie um e-mail ou grave um vídeo.

Outro exemplo surge no livro, numa empresa chamada Percolate. É uma empresa de marketing de conteúdos e a sua orientação é: não há espectadores. Se não contribui para a reunião, não precisa de estar presente. Não é um insulto nem uma crítica; é simplesmente uma forma de respeitar o seu tempo.

Na Casa Branca de Obama, Cass Sunstein tinha uma regra de reuniões de quinze minutos. Se fosse necessário mais tempo, não havia problema, mas era preciso obter autorização do líder. Todas estas orientações permitem que as pessoas utilizem o horário normal de trabalho para fazer algo produtivo, em vez de terem de trabalhar à noite e aos fins de semana e acabarem esgotadas.

David Rice: Sim, penso que o exemplo da Casa Branca foi muito bom. Gosto da ideia de que é possível realizar uma reunião mais longa. Não é que não se possa ter uma reunião de uma hora, mas é preciso apresentar uma justificação.

Muitas vezes dizemos que determinada reunião poderia ter sido um e-mail. É uma frase comum com a qual quase todas as pessoas no mundo empresarial estão familiarizadas. Ter esse nível de análise ajuda a perceber que certos elementos não precisam de ser discutidos presencialmente.

Ron Friedman: Gosto muito do seu comentário sobre a frase “esta reunião podia ter sido um e-mail”. Nas minhas apresentações, mostro uma fotografia de Jim Halpert, de The Office, a olhar para a câmara. Ele diz: “Esta reunião podia ter sido um e-mail.”

O que digo aos líderes é que, quando isso acontecer, não reajam como Jim Halpert, questionando as suas escolhas de vida. Usem-no como um sinal. Precisam de uma orientação para reuniões. É uma bandeira vermelha perfeita. Em vez de sofrerem simplesmente, façam alguma coisa: criem orientações para reuniões.

Essas orientações não devem ser impostas de cima para baixo. O líder não deve dizer: “Ouvi este excelente podcast. É isto que vamos fazer.” Deve conversar com a equipa, identificar algumas reuniões más que podem ser evitadas, estabelecer uma regra e experimentá-la durante uma semana.

Depois, deve verificar se as pessoas reagem positivamente. Se reagirem, identifique a próxima orientação que pode acrescentar. Todas estas medidas têm como objectivo ajudar as pessoas a fazer o seu melhor trabalho. Em última análise, essa é a função de um líder: ajudar as pessoas a amplificar a sua concentração.

Esta é a competência fundamental que, para além da IA, considero a mais importante para um líder neste momento: a amplificação da concentração. Quando capacita as pessoas para evitarem reuniões e mensagens desnecessárias e lhes permite realizar o seu melhor trabalho durante o horário normal, abre caminho para todas as outras coisas que as grandes equipas fazem, como tornarem-se melhores umas às outras, desenvolverem continuamente novas competências e melhorarem ao longo do tempo.

Não é possível fazer nada disso quando se está simplesmente a lutar para conseguir terminar o próprio trabalho. Só quando existe disponibilidade, porque se consegue realizar o trabalho mais importante, é que se começa a prestar atenção aos colegas, a ajudá-los e a assumir riscos inteligentes para desenvolver novas competências.

David Rice: Uma das coisas que estamos a observar na aquisição de novas competências e na ajuda mútua para melhorar e fazer coisas novas é a experimentação. Falamos muito sobre isso no contexto da IA. É natural: todos vemos aquilo de que esta ferramenta é capaz e perguntamo-nos o que podemos fazer com ela. É preciso reservar tempo para experimentar.

Mas isso só funciona quando as pessoas se sentem seguras para cometer erros. Já falámos sobre isso. A IA cria uma pressão estranha: as pessoas sentem que precisam de parecer competentes, mas também estão constantemente a adaptar-se, e essas duas coisas nem sempre são iguais.

Na sua opinião, como afecta essa tensão o comportamento das equipas?

Ron Friedman: Se um líder não tornar seguro cometer erros, não haverá aprendizagem. Sempre que se tenta fazer algo novo, cometem-se alguns erros. Se as pessoas não se sentirem seguras para falhar ocasionalmente, não conseguirão melhorar.

A nossa investigação mostra que os melhores líderes tornam a aprendizagem segura de algumas formas. Uma delas é falarem abertamente dos erros que cometeram ao longo da sua carreira. Quando um líder reconhece as suas falhas ou áreas em que ficou aquém, torna seguro para as pessoas assumirem os seus próprios riscos.

Fica claro que os erros são algo com que se aprende, não algo que se esconde. Além disso, quando não sabem alguma coisa, os líderes admitem-no: “Não sei a resposta, mas sei a quem perguntar.” Isso deixa claro que ninguém na sala tem de possuir todas as respostas certas.

É mais importante ter vontade de descobrir. Com uma mentalidade de aprendizagem, isso vai reflectir-se num melhor crescimento ao longo do tempo. Os líderes também deixam claro que, se não se cometem erros, não se está a aprender.

Reid Hoffman, por exemplo, dizia à sua equipa: “Não espero uma perfeição de 100%. Quero que procurem uma perfeição de 85%, porque, se acertarem em tudo a 100% do tempo, isso significa que não estão a avançar suficientemente depressa.” Reed Hastings, da Netflix, tinha uma mentalidade semelhante. Quando demasiados programas iniciais da Netflix foram bem-sucedidos, não interpretou isso como um sinal de que estavam a fazer tudo bem. Preocupou-se por não estarem a assumir riscos suficientes.

Ambos os exemplos mostram que, quando se quer que uma equipa cresça, é preciso incentivá-la a falhar ocasionalmente. Se tudo estiver sempre certo, provavelmente não se está a avançar suficientemente depressa nem a assumir riscos suficientes.

David Rice: Sim, isso significa que não está a fazer coisas suficientemente fora daquilo que conhece. É assim que acaba por limitar o seu crescimento. Tive bons líderes que nos ajudaram a perceber que os erros não são algo de que devemos fugir ou que devemos esconder.

O que sempre recordei foi que se pode cometer um erro e, seis meses depois, ninguém estará a pensar nele. Todos teremos seguido em frente. Não é algo de que se deva ter medo ou ficar nervoso. Se cometer um erro, cometeu um erro, mas a vida continua. O sol voltará a nascer amanhã.

Tendemos a ficar presos na nossa própria cabeça porque estamos dentro da nossa bolha e pensamos: “Tenho de ter razão.” Ou colocamos uma enorme pressão sobre nós próprios. É também parte do que acontece com a síndrome do impostor, especialmente com novos líderes. Ainda não ocuparam aquela posição, colocam uma enorme pressão sobre si próprios e pensam: “Tenho de acertar nisto.” Mas não será o fim do mundo se não acertarem.

É uma das coisas que temos de nos lembrar.

Ron Friedman: Sem dúvida. A nossa investigação mostra que os líderes de equipas de alto desempenho têm maior probabilidade de recompensar o fracasso inteligente. O que é um fracasso inteligente? É tentar algo bem fundamentado que, apesar disso, não resultou.

Também observamos um maior grau de experimentação. Nas super-equipas, experimenta-se 48% mais do que nas equipas medianas. As experiências podem ser muito pequenas, como testar diferentes versões de uma página de destino, ou muito maiores, como tentar vender uma oferta antes de a construir.

Pode criar simplesmente uma página de espera ou um formulário de candidatura no site para que as pessoas manifestem interesse. Isso permite que uma equipa cresça. Sem assumir esses riscos, a equipa fica simplesmente parada. É tentador tornar-se complacente quando se está a ter sucesso: “As coisas estão a correr bem. Porque haveria de mudar alguma coisa?”

As melhores equipas percebem que, se continuarem a fazer exactamente a mesma coisa, alguém acabará por alcançá-las e ultrapassá-las. Um dos grandes exemplos do livro é a empresa 3M. Existe há 120 anos e é conhecida sobretudo pelos Post-it e pela fita-cola Scotch.

Como se constrói uma equipa tão bem-sucedida que continua activa 120 anos depois? Um dos segredos é a chamada regra dos 30%. Para que uma divisão da 3M receba o seu prémio anual, pelo menos 30% das suas receitas têm de provir de um produto lançado nos quatro anos anteriores.

Isso é poderoso porque garante que, mesmo quando as coisas estão a correr bem, todos pensam constantemente no que vem a seguir, porque querem receber o prémio. É possível instituir este tipo de pensamento através dos incentivos certos, fazendo com que as pessoas sintam que construir a próxima coisa é valioso, não representa um risco pessoal e beneficia a organização.

David Rice: Gosto que tenha mencionado os incentivos, porque estava a pensar que é preciso estar disposto a recompensar uma hipótese bem formulada e não punir a execução, que pode ter muitas camadas contextuais. A hipótese pode continuar a ser boa. O que aprendemos durante a execução que nos permita tentar de outra forma e ser mais eficazes da próxima vez?

Isso não significa que a hipótese tenha falhado. Significa apenas que talvez seja necessário alterar alguns aspectos operacionais para que funcione. Ter flexibilidade e vontade de reconhecer isso e fazer mudanças na forma como a equipa trabalha é uma característica interessante num gestor.

Quando olha para os líderes das super-equipas, parece que os líderes actualmente eficazes estão menos concentrados em controlar o trabalho. Estão mais concentrados em criar um ambiente onde a aprendizagem se espalha organicamente, onde as pessoas se sentem seguras para experimentar e falhar. Na sua opinião, o que fazem de diferente os líderes destas equipas?

Ron Friedman: Publicámos recentemente um artigo na Harvard Business Review sobre a forma como estes líderes constroem equipas de alto desempenho. Uma das coisas que referi foi que têm maior probabilidade de estar envolvidos no trabalho diário do que os líderes medianos.

Os líderes são frequentemente ensinados a concentrarem-se na estratégia, delegarem e afastarem-se. Porém, não é isso que encontramos nos líderes das super-equipas. Têm maior probabilidade de participar no trabalho diário, o que lhes permite identificar oportunidades e desafios e cria uma mentalidade colaborativa em que todos sentem que suportam uma parte do trabalho.

Não estão a microgerir. Existe uma grande diferença entre contribuir e microgerir. Um microgestor intervém e refaz a apresentação por si, o que é desmotivador e transmite a ideia de que não confia em si. Um líder de uma equipa de alto desempenho avalia a apresentação, faz perguntas, apresenta recomendações e deixa-o tratar do assunto.

Isso é capacitador, porque sente que está a aprender. No que diz respeito à IA, descobrimos no estudo mais recente que os líderes estão no centro de tudo. É quase duas vezes mais provável que as equipas de alto desempenho tenham líderes que utilizam IA no seu próprio trabalho.

É três vezes mais provável que partilhem com a equipa exemplos de boas utilizações da IA, servindo de modelo. Depois reconhecem as pessoas que a utilizam eficazmente. Encontram bons exemplos e talvez uma vez por semana partilhem-nos com a equipa, levando as pessoas a pensar: “Como posso aplicar isto no meu trabalho?”

Quando o líder utiliza a IA, partilha exemplos e recompensa as pessoas mesmo quando não acertam completamente, é assim que se cria uma mentalidade de aprendizagem.

David Rice: É poderoso quando se tem um supervisor e se pode observar a sua experiência e a forma como chegou onde está. Lembro-me de que, há dez anos, tinha um editor e escrevera uma história longa e complicada. Era um trabalho excelente e estávamos a submetê-lo para inclusão num livro de medicina.

Ele fez várias sugestões e pequenos ajustes que fizeram uma diferença enorme. Fiquei impressionado com o resultado final, porque tornou o trabalho muito melhor. O meu trabalho melhorou porque passou a incluir a perspectiva e o olhar dele. Isso inspirou-me a continuar, a fazer outras coisas e a esforçar-me para chegar a esse nível.

Como disse, não se trata de microgestão. Trata-se do nível certo de intervenção num processo para mostrar: “Penso que estamos a abordar isto de forma ligeiramente errada. Eis no que poderia transformar-se.”

Ron Friedman: Quero destacar algo que acabou de dizer, porque achei muito poderoso. Falou sobre o seu líder ter tornado o seu trabalho melhor. É exactamente isso que encontramos nas super-equipas: os colegas tornam-se melhores uns aos outros.

Tenho uma história sobre Ginsburg e Scalia, a famosa amizade entre os dois juízes do Supremo Tribunal. Eram filosoficamente opostos em praticamente tudo, mas tornaram-se grandes amigos. Viajavam juntos, passavam as vésperas de Ano Novo com as respectivas famílias durante muitos anos e iam às compras juntos. É talvez a amizade mais improvável de sempre.

Como a construíram? Não foi através de actividades de integração nem de exercícios de confiança. Foi porque tornavam o trabalho um do outro melhor. Ele era um fanático da gramática e encontrava formas de melhorar a formulação dos textos dela. Ela ajudava a moderar o tom emocional dos argumentos dele.

Tornaram-se ambos melhores graças um ao outro. Depois disso, descobriram ligações pessoais: eram ambos de Nova Iorque, ambos pertenciam a minorias e ambos se sentiam outsiders em Washington porque não vinham de famílias ricas. Na verdade, ambos provinham de famílias muito pobres e de famílias imigrantes.

É assim que se começa a construir uma relação: primeiro é preciso encontrar uma forma de ajudar os outros a serem melhores no seu trabalho e depois estabelecer a relação. Não se deve fazer como a maioria das organizações, que diz: “Vamos fazer um jogo durante o nosso encontro e depois todos ficarão próximos.” Não é assim que se constrói confiança.

David Rice: Sim, o velho jogo de duas verdades e uma mentira.

Ron Friedman: Exactamente.

David Rice: Isso vai aproximar toda a gente. Quando conversámos, referiu algo muito interessante: a IA pode encurtar ou prolongar o dia de trabalho, dependendo da forma como as equipas a utilizam. O meu instinto natural, quando ouço isso, é presumir que são as organizações a pedir às pessoas que multipliquem por dez a sua produtividade.

Provavelmente estão a contribuir para o segundo cenário. O que distingue as organizações que estão efectivamente a reduzir o esgotamento daquelas que o estão a agravar?

Ron Friedman: Posso apontar algumas coisas que as equipas medianas fazem e que contribuem claramente para prolongar o dia de trabalho. Uma delas é trocarem trabalho gerado por IA de baixo valor, que exige muita correcção e reescrita.

Já me aconteceu na minha equipa pedir a alguém que fizesse um primeiro rascunho de algo e, depois de algum tempo, reconhecer os sinais de que foi utilizado um sistema de IA.

David Rice: Sabe-se pelo som.

Ron Friedman: Os travessões longos, as quebras de linha a meio da conversa e a estrutura “não é X, é Y”.

David Rice: Exactamente: não é X, é Y.

Ron Friedman: Por isso, quase prefiro que essa pessoa me diga: “Não tenho tempo para ajudar com isto” do que me enviar trabalho de baixa qualidade. Agora estou a avaliá-lo e a pensar: “Como é que esta pessoa pôde sugerir uma ideia tão má? Isto soa tão estranho.”

É importante estabelecer orientações: “Queremos que beneficie da utilização da IA. Mas, se a utilizar, diga às pessoas que estas são ideias geradas por IA e indique quais considera melhores.” Isso é uma contribuição completamente diferente.

A outra coisa — e não falámos sobre isto, mas é importante — é a forma como as equipas de alto desempenho ou super-equipas utilizam a IA como parceira de conversa. Não a utilizam como especialista. Utilizam-na como uma ferramenta com a qual podem debater.

Fazem mais perguntas, contestam as respostas e dão-lhe feedback sobre o seu desempenho. Todos esses comportamentos conduzem a melhores resultados. Falámos sobre a forma como a IA pode prolongar o dia de trabalho. Outra conclusão da nossa investigação é que as equipas medianas têm muito maior probabilidade de dizer: “Vi a IA dar ao meu colega uma falsa confiança no trabalho que fez.”

Não só o resultado está incorrecto, como a pessoa se sente mais confiante relativamente a um resultado fraco. Tudo isto pode ser resolvido através das normas da equipa, e essas normas são estabelecidas pelo líder.

David Rice: Estão a surgir muitas coisas interessantes. Ouvimos falar de exaustão cerebral provocada pela IA, quando se interage demasiado tempo com ela e se começa a acreditar em tudo o que diz.

Também tenho estado em conferências onde as pessoas dizem: “Não precisava que a IA escrevesse esse e-mail. Podia simplesmente ter escrito um e-mail. Eu só precisava da opinião da pessoa.” Falei com alguém que me disse: “Uso a IA para fazer a análise que me enviaram, mas coloco-a num documento Word e realço as secções em que penso: ‘Tenho de verificar isto. Não confio totalmente nesta informação.'” Depois, analisa tudo passo a passo antes de enviar.

Desde que se faça esse trabalho para desafiar a resposta e criar um resultado melhor, penso que está tudo bem. Pode utilizar a ferramenta como quiser. Mas vale a pena considerar se poderia simplesmente ter feito aquilo sozinho e se, na realidade, teria poupado tempo.

Ron Friedman: Sem dúvida. Está a lembrar-me de algo que ouvi de uma das pessoas que entrevistei para a investigação: a IA está a aumentar a diferença não apenas entre equipas de alto desempenho e equipas medianas, mas também entre profissionais de topo e profissionais medianos.

Os profissionais de topo sabem o que devem questionar. Os profissionais medianos simplesmente transmitem o resultado com uma falsa confiança. Uma parte importante do futuro consiste em reconhecer que a experiência continua a ter um papel e que é ainda mais importante ter bom gosto e uma noção clara daquilo que se procura.

Se não tiver essa percepção daquilo que é bom, tudo o que a IA lhe der parecerá satisfatório e poderá levá-lo em todo o tipo de direcções.

David Rice: Sem dúvida. Ron, foi uma excelente conversa. Gostei muito de o receber.

Ron Friedman: Obrigado, David. Agradeço a oportunidade.

David Rice: Publicou este estudo. Onde é que as pessoas podem saber mais? Onde podem lê-lo e compreender melhor os dados?

Ron Friedman: Acabou de receber uma antevisão do estudo sobre IA, que ainda não publicámos em nenhum lugar. Todo o excelente trabalho que realizámos sobre super-equipas está disponível num novo livro que será publicado a 2 de Junho.

Chama-se Superteams e tenho um site onde é possível obter muito mais ferramentas completamente gratuitas para quem adquirir o livro. Chama-se superteamsmasterclass.com. Nesse site, disponibilizo uma masterclass sobre como aplicar as melhores ideias do livro em menos de vinte minutos e um guia de discussão que pode utilizar para partilhar algumas dessas ideias com a sua equipa.

superteamsmasterclass.com. O livro será publicado a 2 de Junho e chama-se Superteams.

David Rice: Excelente. Não se esqueçam de seguir o Ron no LinkedIn. Se ainda não o fizeram, ouvintes, acedam a peoplemanagingpeople.com/subscribe e subscrevam a newsletter. Receberão todo este conteúdo directamente na vossa caixa de entrada.

Até à próxima, passeiem o cão, respirem ar fresco e não se deixem esgotar.