Os Programas de Aprendizagem São a Resposta para a Lacuna de Competências?

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David Rice: As faculdades e universidades têm servido há muito tempo como a torneira que enche o reservatório de talentos. Com o passar do tempo, o isolamento das universidades tornou-se um problema à medida que a economia digital prosperou. Atualmente, estar desligadas do mundo real levou as faculdades a ter dificuldades em formar licenciados capazes de responder às exigências e necessidades das organizações onde procuram trabalhar.

Ao longo dos últimos 40 anos, muito pouco mudou em termos dos programas oferecidos pelas universidades. A falta de rapidez na adaptação dos currículos a um mercado acelerado e em rápida evolução em praticamente todos os setores resultou numa geração de licenciados universitários que apenas 14% dos responsáveis pela contratação consideram preparados para o emprego.

Acrescente-se a crise da dívida estudantil das últimas décadas e temos um ambiente em que a confiança no ensino superior está a diminuir. As matrículas no ensino superior estão a cair drasticamente, à medida que os jovens e os trabalhadores que procuram desenvolver competências e mudar de carreira exploram outras vias de aprendizagem. Entre 2018 e 2022, as matrículas no ensino superior diminuíram 8%, o declínio mais acentuado de que há registo.

Então, o que pode ser feito para resolver estas lacunas de competências? O que pode ser feito para garantir que a estimativa da Korn Ferry de 85 milhões de empregos por preencher até 2030, a um custo de 8,5 biliões para a economia, não se torne numa profecia? A resposta pode estar numa nova abordagem a uma ideia antiga.

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos como missão construir um mundo do trabalho melhor e ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Sou David Rice, editor sénior da People Managing People e o vosso anfitrião.

O meu convidado de hoje é Ryan Craig—diretor-geral da Achieve Partners—uma empresa de capital de risco dedicada a investir no futuro da aprendizagem e dos rendimentos. Ryan juntou-se a mim antes do lançamento do seu novo livro, intitulado Apprentice Nation: How the “Earn and Learn” Alternative to Higher Education Will Create a Stronger and Fairer America. Vamos falar sobre os desafios que os programas de aprendizagem enfrentam, sobre a forma como outros países utilizam a aprendizagem para desenvolver a força de trabalho e sobre a quem cabe realmente a tarefa de criar estes programas. Por isso, vamos começar.

Ryan, obrigado por se juntar a nós. Sei que temos muito para falar, por isso quero entrar diretamente no assunto. A minha primeira pergunta é: os programas de aprendizagem evoluíram significativamente ao longo dos anos e já não se limitam apenas às profissões tradicionais. Vemos programas de aprendizagem a surgir na tecnologia e noutros setores.

Pode dar-nos uma visão geral dos programas de aprendizagem? Como podem transformar o planeamento da força de trabalho, essencialmente, e a forma como as organizações desenvolvem ou procuram as competências necessárias?

Ryan Craig: Claro. Bem, estamos a enfrentar uma combinação de uma lacuna de competências, em que os empregadores não encontram os talentos de que precisam.

E isso está associado a uma lacuna de experiência, porque os empregadores estão a carregar as descrições de funções com requisitos que significariam que alguém que tenta obter uma posição de entrada numa área precisa de ter trabalhado durante um, dois ou três anos. Existem estatísticas chocantes quando analisamos estas descrições de funções para empregos que costumavam ser verdadeiramente de entrada. Em média, estão a pedir um ano de experiência profissional.

A cibersegurança é um exemplo perfeito. Para entrar na cibersegurança como analista de nível um, essas funções exigem certificações que, na realidade, requerem três anos de trabalho para serem obtidas. Assim, os empregadores não encontram os talentos que procuram e os jovens têm cada vez mais dificuldade em iniciar as suas carreiras.

40% dos recém-licenciados estão subempregados. Os americanos de todos os quadrantes sentem-se bloqueados quando tentam perceber como aceder a esta economia digital dinâmica. Há cinco anos, o meu último livro era sobre o crescimento daquilo a que chamo alternativas mais rápidas e económicas à universidade, como os cursos intensivos e outras opções. Mas esses programas não foram bem-sucedidos para todos.

A razão é que podem fornecer as competências necessárias, mas não proporcionam experiência. E embora exista uma escassez de administradores da Salesforce, poucos empregadores estão entusiasmados por contratar alguém que acabou de sair de um curso intensivo e que é um administrador da Salesforce recém-formado.

Essa é a dinâmica que estamos a observar e o seu impacto é, na minha opinião, muito amplo e profundo em todo o país, contribuindo para alguma da instabilidade económica, social e até política que vemos. As pessoas sentem que não existe um caminho para a oportunidade económica e para a mobilidade socioeconómica.

Por isso, a aprendizagem é uma excelente ferramenta que podemos utilizar para resolver tudo isto. A razão é que não se trata apenas de um programa de formação, como um curso intensivo, muito menos de um curso superior. Não é um programa que exija o pagamento de propinas, a contração de dívidas ou qualquer risco financeiro. Os programas de aprendizagem são, por definição, empregos.

E são empregos que pagam um salário digno, com formação integrada, tanto em sala de aula como no local de trabalho, aumentos salariais integrados à medida que se torna mais produtivo e um percurso profissional integrado. Quão bom seria se tivéssemos um país com tantos programas de aprendizagem de grande escala em todos os setores da economia como temos faculdades e universidades, com tantos empregos para aprendizes como temos lugares nas turmas de primeiro ano das faculdades.

É disso que trata realmente o livro. A questão é saber como passamos, primeiro, do ponto em que estamos atualmente enquanto país no que diz respeito à aprendizagem para o ponto onde queremos chegar.

David Rice: É interessante: as empresas têm enormes orçamentos para a aprendizagem e o desenvolvimento e estão dispostas a gastar imenso em tecnologia para os apoiar.

Como referiu, poucas empresas criam programas de aprendizagem por si próprias e, quando o fazem, raramente os expandem. Parece que mencionou no livro que é realmente necessário um intermediário. Está a sugerir que este intermediário crie e gira o programa de aprendizagem para as empresas.

Pode falar um pouco sobre isso? Acho que as pessoas vão ouvir isto e ficar curiosas: quem é o intermediário ideal, se não for o ensino superior?

Ryan Craig: Exatamente. Quem está a fazer isso? Primeiro, vejamos onde os programas de aprendizagem prosperam realmente em todo o mundo. Nos Estados Unidos, temos um setor de aprendizagem dinâmico nas profissões da construção. E, nessas profissões, não são as empresas de construção que criam e redigem os seus programas de aprendizagem.

São os sindicatos que o fazem. Os sindicatos atuam como intermediários. Criam e gerem estes programas de aprendizagem para os empregadores, para os empreiteiros. Na Alemanha, onde a aprendizagem é uma forma de vida e tantas pessoas começam a sua carreira através da aprendizagem como através da faculdade e da universidade, acontece algo semelhante.

Mais uma vez, empresas como a Siemens, a BASF e a Bertelsmann geralmente não são as responsáveis por gerir os seus próprios programas de aprendizagem. Estes programas são criados e geridos por grandes câmaras de comércio e sindicatos poderosos, cujo papel está, na realidade, consagrado na lei. São obrigados a fazê-lo. É por isso que me rio sempre que vemos algum tipo de delegação do governo dos Estados Unidos a ir à Alemanha beber Riesling, comer schnitzel e observar os seus programas de aprendizagem, porque isso não é replicável por algumas razões.

Uma delas é o facto de não termos estas estruturas enormes. Se estiver em Munique e tiver uma pequena empresa de consultoria, é obrigado por lei a aderir à câmara de comércio local. A Câmara de Comércio de Munique tem 400 000 membros. É grande e poderosa. Nós não temos nada semelhante. As nossas câmaras de comércio são uma imitação pálida do que existe na Alemanha. Portanto, isso não vai funcionar. E, como resultado, nunca será transformado em lei que as câmaras de comércio dos Estados Unidos tenham de gerir programas de aprendizagem. Não é replicável.

Mas o que é replicável é o Reino Unido e a Austrália. A Alemanha é cerca de 15 vezes melhor do que os Estados Unidos no que diz respeito à aprendizagem, em termos de aprendizes como percentagem da força de trabalho. São 15 vezes superiores aos Estados Unidos. Isso não é surpreendente. O surpreendente é que o Reino Unido e a Austrália, que há 30 anos eram muito semelhantes aos Estados Unidos, com um setor de aprendizagem relativamente pequeno, sobretudo na construção, são hoje oito vezes superiores a nós em termos de aprendizes como percentagem da força de trabalho. É muito comum as pessoas iniciarem carreiras nos serviços financeiros, na tecnologia, nos cuidados de saúde e na logística através de programas de aprendizagem.

Têm programas de aprendizagem em toda a economia. Como conseguiram isso? Não têm grandes câmaras de comércio nem sindicatos poderosos como a Alemanha. Conseguiram-no ao reconhecer que os empregadores não criam programas de aprendizagem por si próprios. São os intermediários que fazem o trabalho pesado de criar e gerir estes programas. Era necessário incentivar a criação de um ecossistema sólido de intermediários para fazer esse trabalho, e foi isso que fizeram.

Financiaram essencialmente os programas de aprendizagem, tanto a componente de formação como o financiamento por aprendiz. Assim, os intermediários eram pagos pela formação e sabiam que seriam pagos por cada aprendiz formado. Também seriam pagos sempre que um aprendiz fosse contratado por um empregador cliente.

Atualmente, como referi, existem estes ecossistemas de intermediários no Reino Unido: 1200 intermediários que se dedicam a criar e redigir estes programas, contactando todas as empresas grandes e médias do Reino Unido para oferecer a criação e gestão de programas de aprendizagem. Nos Estados Unidos, seria necessário contactar muitas empresas para encontrar alguma que tivesse sido abordada de forma semelhante. Isso ainda não existe aqui. E não existe porque não fizemos o que o Reino Unido fez: financiá-lo.

Se analisarmos a disparidade no financiamento público da aprendizagem, gastamos mais de 500 mil milhões por ano de dinheiro federal e estatal em faculdades e universidades acreditadas, em salas de aula universitárias. Gastamos menos de 400 milhões em programas de aprendizagem. A proporção é, portanto, superior a mil para um. Se compararmos um estudante universitário com um aprendiz e perguntarmos quanto apoio recebe cada indivíduo, por cada dólar recebido pelo aprendiz, o estudante universitário recebe 50. Não sei se a proporção correta é dois para um, cinco para um ou dez para um.

Não é 50 para um nem 1000 para um. Estamos muito desequilibrados em relação a todos os outros países, o que constitui um enorme problema, tendo em conta as lacunas de competências e de experiência que mencionei, bem como o facto de as competências digitais que os empregadores têm dificuldade em encontrar serem, na realidade, mais difíceis de aprender numa sala de aula do que no local de trabalho.

Quão bom seria se tivéssemos programas de aprendizagem para todos estes empregos tecnológicos? E a maioria dos bons empregos são empregos tecnológicos. É isso que temos feito mal. Há outras coisas que também menciono no livro e que não fizemos, embora outros países as tenham feito. Mas essa é a principal. Se conseguíssemos corrigir isso, teríamos milhares e milhares de intermediários, organizações sem fins lucrativos — e apresento vários deles no livro — que são intermediários ainda emergentes nos Estados Unidos e que estão a fazer isto praticamente sem financiamento.

Mas podemos imaginar que, se criássemos incentivos, grandes empresas de recrutamento, como a Manpower, entrariam no negócio de criar e gerir programas de aprendizagem para os seus clientes. Seria muito comum as empresas grandes e médias terem programas e percursos de aprendizagem, porque estaríamos efetivamente a subsidiá-los.

Sabemos que o retorno do investimento destes programas é, obviamente, quase infinito para o indivíduo, porque, em vez de pagar, não paga propinas nem assume qualquer risco financeiro. Simplesmente consegue um emprego que, de outra forma, não teria conseguido. Mas, para o empregador e para o governo que financia o programa, o retorno é excecional, muito superior ao retorno de um investimento noutra sala de aula universitária.

David Rice: Uma das características únicas dos programas de aprendizagem é a combinação da formação no local de trabalho com a aprendizagem teórica. Se estivesse a avaliar ou a conceber um programa de aprendizagem, que conselhos daria relativamente ao equilíbrio correto, para garantir que os participantes adquirem tanto competências práticas como conhecimentos teóricos que possam aplicar a outras áreas do trabalho que irão desempenhar?

O que procuraria num programa ao avaliar um intermediário?

Ryan Craig: Bem, sejamos claros. A formação no local de trabalho é normalmente muito informal e provavelmente não é muito diferente daquilo que se aprende na maioria dos empregos. Quando se trabalha, aprende-se a desempenhar a função à medida que se avança e também se aprendem outras coisas.

A formação no local de trabalho não é muito mais do que isso. É a componente formal que é diferente, e essa componente formal precisa de ter vários elementos. É necessário adquirir as competências técnicas ou digitais que os empregadores não conseguem encontrar. É isso que vemos em grande parte. Mas também é necessário compreender o setor em que se trabalha e o próprio papel profissional.

Por exemplo, se for administrador da Salesforce a trabalhar para um hospital, mas não compreender o sistema de saúde nem a forma como os hospitais funcionam, não será eficaz no seu trabalho. Um dos programas de aprendizagem que o meu grupo, a Achieve Partners, ajuda a gerir é um programa de aprendizagem em tecnologias de informação na área da saúde. Passamos o primeiro mês e meio, basicamente, a ensinar as pessoas a compreender o sistema de saúde e o seu funcionamento.

Por fim, também existe uma componente de competências interpessoais. Para a maioria destas pessoas, este é o primeiro emprego que eu chamaria de bom emprego, o primeiro trabalho num ambiente profissional. Não é um primeiro emprego como trabalhador da linha da frente, e precisam de compreender como interagir de forma profissional, seja num trabalho presencial ou remoto. Diria que estes são os três elementos.

David Rice: Sempre que falamos de desenvolvimento de talentos, recrutamento ou temas semelhantes, falamos também um pouco sobre diversidade, equidade e inclusão, que atualmente são centrais no debate empresarial.

Como podem as empresas garantir que os programas de aprendizagem com os quais estabelecem parcerias refletem a inclusão e oferecem as oportunidades a grupos sub-representados que pretendem alcançar?

Ryan Craig: Em primeiro lugar, mais uma vez, os programas de aprendizagem são a única via que oferece verdadeiras condições de igualdade. São tão acessíveis à pessoa mais desfavorecida e sub-representada como a alguém que nasceu em berço de ouro e pensa que alcançou tudo sozinho. O que constatamos é que a nossa infraestrutura de aprendizagem é hoje tão limitada que, sempre que uma das nossas empresas lança um programa de aprendizagem, temos 200 ou 300 candidatos para cada lugar da turma.

E por que não? Porque estes percursos de aprendizagem significam essencialmente que, se for bem-sucedido, ganhará um salário de seis dígitos dentro de três ou quatro anos, num setor que desconhecia completamente, adquirindo competências digitais de plataformas que não possuía quando começou o trabalho. Quer se trate de um programa de aprendizagem em Salesforce, cibersegurança, tecnologias de informação na área da saúde ou Workday, temos 200 ou 300 candidatos para cada lugar.

Não fazemos a seleção com base em competências específicas. Avaliamos a aptidão, o interesse e a diversidade. Se os nossos intermediários puderem ajudar os seus clientes a diversificar também as suas forças de trabalho tecnológicas, será mais uma vitória. As nossas turmas tendem a ser constituídas maioritariamente por minorias sub-representadas em áreas onde a percentagem de minorias sub-representadas é normalmente de 5% ou 10%.

Por isso, consideramos que é uma ferramenta extremamente útil para a diversidade, equidade e inclusão, ajudando a diversificar as forças de trabalho, especialmente em áreas onde esse é um problema importante.

David Rice: Vivemos numa época em que todos falam de automação, certo? De inteligência artificial e de outros avanços tecnológicos. Como vê a adaptação dos programas de aprendizagem para continuarem relevantes no futuro mercado de trabalho?

E isso é quase inevitável, porque, se a inteligência artificial vai substituir empregos, não teremos todos de adotar, de certa forma, uma abordagem baseada na aprendizagem?

Ryan Craig: Sim, acho que tem razão. E penso que tem razão porque aquilo que a inteligência artificial generativa já está a fazer pode estar a reduzir a lacuna de competências. Talvez daqui a alguns anos já não seja necessário dominar a Salesforce da mesma forma, porque existirá uma espécie de linguagem natural. Será possível dizer simplesmente ao sistema o que se pretende fazer. Esse é um elemento. Mas o outro é que irá aumentar drasticamente a lacuna de experiência de que estávamos a falar.

Pense no seu primeiro bom emprego depois da universidade. No meu caso, provavelmente metade do tempo, metade das minhas horas, era passada a fazer trabalho rotineiro que hoje a inteligência artificial faz, como preparar apresentações para clientes. A inteligência artificial fará a maior parte, se não todo, esse trabalho. Por isso, os empregadores vão esperar que os trabalhadores de entrada desempenhem tarefas de maior valor desde o primeiro dia, o tipo de tarefas que poderíamos desempenhar com um ou dois anos de experiência.

E vão procurar essa experiência desde o início. É por isso que falei do emprego de entrada na cibersegurança. A razão pela qual esse emprego já não é realmente de entrada é que as funções de analista de cibersegurança de nível um foram amplamente automatizadas.

Estão a utilizar inteligência artificial. Por isso, já não existe verdadeiramente um nível um. A pessoa entra e espera-se que desempenhe tarefas de nível dois, mas não é possível desempenhar tarefas de nível dois se nunca se trabalhou em cibersegurança. Pense em todos os bons empregos de entrada que os licenciados estão a conseguir ou querem conseguir atualmente: estão a passar do nível um para o nível dois, e os empregos de nível dois vão exigir experiência.

Como se obtém essa experiência? Há três formas. Uma é através da aprendizagem, que é provavelmente a melhor forma. Mas também podemos esperar que as escolas secundárias, faculdades e universidades façam mais para integrar projetos de trabalho reais nos cursos e nas salas de aula. Essa é uma possibilidade, conhecida como aprendizagem integrada no trabalho. Exige uma boa dose de coordenação e motivação por parte das escolas, faculdades e universidades, que normalmente não têm sido incentivadas a fazê-lo. Mas é uma opção. A segunda, ou terceira opção, além da aprendizagem e da aprendizagem integrada no trabalho, são os estágios.

Os estágios diferem dos programas de aprendizagem porque não são empregos a tempo inteiro. São empregos que se desempenham enquanto se está inscrito num programa educativo formal e, normalmente, durante um período limitado. Esperemos que sejam remunerados, porque, se não forem, são injustos. Mas os estágios tendem a ser informais e baseados em relações pessoais.

Dependem muito das circunstâncias, e existem demasiadas escolas que fizeram um bom trabalho a sistematizar e formalizar os estágios. Por isso, na minha opinião, a melhor solução é um sistema moderno de aprendizagem, como o que existe na maioria dos outros países desenvolvidos e que ainda não construímos.

David Rice: Referiu que teve 300 candidatos para uma vaga, certo? Como conduz o processo de correspondência de talentos e identifica quem é a pessoa ideal? É, por vezes, alguém que não esperava? Talvez simplesmente tenha as características certas…

Ryan Craig: Sem dúvida. Atualmente, as nossas empresas fazem isso de algumas formas. Primeiro, não exigimos qualquer diploma. Nunca pedimos um diploma.

Essa é a parte fácil. Em segundo lugar, fazemos muitas avaliações para determinar aquilo que pensamos ser a aptidão e analisamos quem tem bons resultados e quais são as características de alguém que desempenha bem esse trabalho de entrada. Depois, trabalhamos de trás para a frente numa avaliação, para podermos avaliar antecipadamente essas capacidades.

Para onde estamos a caminhar, e para onde algumas das nossas empresas já avançaram, é essencialmente para um curso preparatório. A melhor forma de saber se alguém será bom numa determinada tarefa é dar-lhe uma oportunidade de experimentá-la. Sabemos que os testes práticos de trabalho são quatro vezes mais eficazes do que o segundo melhor indicador da capacidade de alguém para desempenhar uma função.

Vamos dar aos candidatos, ou às pessoas interessadas nestes programas de aprendizagem, uma espécie de teste através de cursos online curtos, nos quais realizarão trabalhos que demonstrarão não só a sua capacidade, mas também o seu nível de interesse pelo programa de aprendizagem. Aqueles que concluírem esse curso de pré-aprendizagem terão, no mínimo, uma entrevista presencial garantida com o recrutador da turma.

Essa é uma forma de garantir que não envia simplesmente o seu currículo e nunca mais ouve falar da posição, que é a experiência típica dos candidatos a emprego atualmente.

David Rice: Houve algumas empresas que tentaram iniciar os seus próprios programas de aprendizagem.

Gostaria de saber qual foi a sua impressão, por exemplo, do programa da Google. Qual foi a sua opinião sobre os esforços feitos pelas empresas? Que lições aprenderam?

Ryan Craig: Estive numa reunião há algumas semanas sobre o futuro da força de trabalho dos Estados Unidos, na qual participaram várias empresas da Fortune 500, e começaram a gabar-se dos seus programas de aprendizagem. Uma delas era uma grande integradora de sistemas que disse ter contratado 2000 pessoas nos últimos 10 anos. Outra, uma enorme empresa de serviços alimentares, disse que tinha acabado de contratar uma nova turma de três aprendizes de cibersegurança.

Tendo em conta a dimensão destas empresas, 2000 pessoas numa década é quase ridículo e três é uma piada. Essa é simplesmente a escala dos programas que as empresas gerem por conta própria. E, mais uma vez, por que razão deveríamos esperar que as empresas gerissem os seus próprios programas de aprendizagem? Não lhes pedimos que criem as suas próprias escolas para formar os seus talentos.

A maioria das empresas seguiu o caminho oposto. Antigamente, a maioria das empresas fazia muito mais para formar talentos de entrada. Atualmente, existe uma expectativa muito maior de que queremos pessoas perfeitamente adequadas à função e produtivas desde o primeiro dia. Existem exceções, claro.

No topo, empresas como a Goldman Sachs e a McKinsey contratam pessoas muito inteligentes, investem na sua formação e têm modelos de negócio que funcionam. Para a grande maioria das empresas, não é que desejem realmente alguém que seja produtivo desde o primeiro dia.

Por isso, a ideia de ficarmos simplesmente à espera de que os próprios empregadores descubram como gerir estes programas não me parece correta. O facto de sermos o último país desenvolvido em termos de aprendizagem é uma prova de que isso não funciona.

David Rice: Para os nossos ouvintes que trabalham com empresas que começam a explorar a ideia de introduzir programas de aprendizagem nas suas organizações, quais seriam os seus três principais conselhos para garantir que esses programas são eficazes desde o início?

Ryan Craig: Diria para procurarem um parceiro. Estamos a assistir ao aparecimento de todo um conjunto de parceiros, como a Multiverse, por exemplo, que veio do Reino Unido e é uma entidade prestadora de serviços de aprendizagem de âmbito abrangente, trabalhando com grandes empresas como a Verizon e a Google para lançar e gerir os seus programas de aprendizagem. Ou empresas como a SkillStore, que trabalham com programas de aprendizagem tecnológica, ou organizações sem fins lucrativos como a Apprenti.

Estas organizações desempenham a mesma função. Penso que, se analisarmos tudo o que é necessário fazer para gerir um programa de aprendizagem — falo de cerca de 10 tarefas no livro que atualmente não estão a fazer —, a mais difícil será contratar e pagar a uma pessoa, ou a várias pessoas, que não serão produtivas nas suas funções durante um período prolongado.

Isso é praticamente uma anomalia para a maioria dos empregadores. Então, por que não procurar um parceiro disposto a assumir esse risco, uma vez que se dedica a fazê-lo de forma eficaz? Quer seja uma organização com fins lucrativos ou sem fins lucrativos, o seu modelo de negócio consiste em criar e gerir este programa e depois transferir os talentos para si, reduzindo o risco e o custo.

Pense em todas as atividades que a sua empresa confia a parceiros ou subcontrata a parceiros especializados. A aprendizagem deveria ser uma delas. A aprendizagem deveria ser uma dessas atividades. Muitas empresas têm a ideia de fazer tudo internamente, analisam o que está envolvido e acabam por desistir. Ou analisam o que está envolvido e contratam três pessoas, e fica por aí.

Por isso, a forma de crescer novamente é aproveitar esta rede emergente de intermediários que estamos a observar. E essa rede irá crescer muito mais à medida que começarmos a definir as políticas públicas nesta área.

David Rice: É interessante. Penso que acabou de tocar em algo realmente importante: uma coisa é termos expectativas em relação às pessoas quando saem da escola e depois elas não terem as competências necessárias.

Acho que essas pessoas pensam que vão entrar num emprego e crescer e aprender, mas, na realidade, a experiência inicial é bastante dolorosa. Há um custo para a empresa e também um custo para o moral ao longo desse processo. Por isso, penso que é muito importante começarmos a explorar esta possibilidade.

Ryan Craig: É interessante. Podemos dizer que muitas pessoas têm experiências desmoralizadoras, quase como uma iniciação, nos seus primeiros empregos. Os programas de aprendizagem não são assim, porque as pessoas envolvidas adotam uma abordagem mais educativa e formativa, existindo uma componente formal de mentoria integrada.

A expectativa é que a pessoa não saiba o que está a fazer no primeiro dia. Na maioria destes programas, passa cerca de três meses numa sala de aula antes de lhe ser pedido que faça algo substancial. É esse tipo de compromisso. Mas, mais uma vez, é difícil para uma empresa fazê-lo sozinha.

David Rice: Sem dúvida. Ryan, obrigado por nos ter dedicado algum do seu tempo hoje. Agradeço. Penso que este é um tema muito importante e espero ver mais empregadores a explorá-lo.

Ryan Craig: Foi um prazer. Obrigado, David. Foi bom estar consigo.

David Rice: Se estiver interessado em ouvir mais de Ryan, não deixe de o seguir no LinkedIn. Pode também adquirir um exemplar de Apprentice Nation na Amazon ou descarregar a versão áudio em auto.

Quero agradecer-vos por nos terem acompanhado hoje. Se quiserem manter-se atualizados sobre tudo o que diz respeito aos recursos humanos e à liderança, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe e juntem-se à nossa comunidade de subscritores.

Até à próxima. Espero que encontrem um pouco de ar fresco e se riam de alguma coisa divertida.