Principais razões pelas quais é melhor preparar do que reparar

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Iain Montgomery

Penso que, para ser líder, há muitas empresas que dizem: bem, todos são líderes. Queremos tornar todos os membros da nossa organização líderes. As grandes consultoras fazem muito isto. Mas não penso que toda a gente deva ser líder. Para mim, os líderes são pessoas que nos inspiram a ir além do ponto em que estamos, a experimentar algo novo, a ser um pouco corajosos, a aprender algo e a assumir o controlo ou a responsabilidade por alguma coisa.

Timothy Reitsma

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos como missão construir um mundo do trabalho melhor e ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes e produtivos. Sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma, e hoje, no programa, Iain Montgomery e eu vamos explorar a ideia de preparar em vez de reparar quando falamos de liderar equipas, recolher informações dos clientes e, naturalmente, da cultura do local de trabalho. Por isso, fique connosco!

Olá, Iain! Bem-vindo ao podcast People Managing People. É muito bom tê-lo aqui e estou entusiasmado com a nossa conversa de hoje. Vamos abordar o que considero uma conversa interessante sobre “preparar em vez de reparar”. Quero dizer, isto aplica-se a muitos aspetos diferentes da vida, mas vamos trazê-lo para o contexto da liderança e da cultura do local de trabalho e desenvolvê-lo a partir daí.

Mas, antes de começarmos, porque não se apresenta ao nosso público? Conte-nos um pouco sobre si e sobre aquilo em que está a trabalhar neste momento.

Iain Montgomery

Sim. O meu nome é Iain Montgomery. Passei os últimos dez anos a ajudar sobretudo grandes empresas a fazer coisas novas. Concebi e lancei novos produtos, novas iniciativas e coisas semelhantes. Originalmente, era contabilista — não era muito bom, na verdade — e encontrei o caminho da consultoria através de uma pequena empresa fantástica chamada Market Gravity, que cresceu comigo.

Sou originalmente do Reino Unido, daí o sotaque, e mudei-me para os Estados Unidos há oito anos. Depois fui para o Canadá, quatro anos mais tarde, trabalhei na Deloitte durante alguns anos depois de terem comprado a nossa empresa e, nos últimos dois anos, tenho estado a construir o meu próprio estúdio de inovação, ligeiramente diferente, onde não quero realmente contratar funcionários a tempo inteiro.

Chama-se Now or Never. Trabalhei com todo o tipo de empresas maravilhosas, aprendendo sobre os seus clientes, criando novas ideias e encontrando formas de crescer.

Timothy Reitsma

Foi assim que nos conhecemos. Conhecemo-nos há algumas empresas, numa organização onde eu trabalhava, e veio falar connosco sobre inovação. Penso que estaria a prestar um mau serviço ao nosso público se não falasse um pouco sobre o seu lema no LinkedIn.

Porque me fez rir e também despertou bastante a minha curiosidade. É “agitar ambientes empresariais antiquados para ganhar a vida” — o que é que isso significa?

Iain Montgomery

Essa é uma excelente pergunta. As grandes empresas são concebidas para fazer duas coisas: maximizar o lucro e minimizar o risco, o que significa que tudo o que é novo e diferente é inerentemente arriscado.

E algo novo não gera necessariamente lucro de imediato. Descobri que muitos dos locais onde o trabalho é realmente importante e onde tive excelentes clientes são compostos por pessoas muito simpáticas, mas a cultura à sua volta tornou-se antiquada e estagnada. Eu entro, faço o meu trabalho, falo com os clientes e sou um pouco provocador.

Espero criar alguma confiança em torno de novas ideias e das possibilidades que estas podem oferecer. Nove vezes em dez, tudo corre muito bem: conseguimos fazer algo extraordinário em conjunto, conheço pessoas fantásticas e gosto de trabalhar com elas. Gosto de pensar que elas também gostam de trabalhar comigo. Talvez a parte de “agitar” seja não saber muito bem o que gostaria de ser.

Definitivamente, incomodo algumas pessoas. Às vezes digo coisas e penso: Tim, sou muito direto a expressar aquilo que penso. Não costumo conter-me muito bem e, por vezes, a minha boca funciona claramente mais depressa do que o meu cérebro. Talvez seja daí que venha o lado provocador, porque nem toda a gente aprecia isso.

Portanto, sim. Os ambientes empresariais podem ser bastante confortáveis e seguros. E a única forma de os manter atualizados para o futuro é ter alguém que os agite um pouco.

Timothy Reitsma

Sim, percebo. Estou a recordar tantos momentos da minha carreira em que estive envolvido em grandes organizações, desde o setor da saúde ao da indústria transformadora, a tentar promover mudanças.

Surgem grandes ideias de inovação, mas, pelo menos na minha experiência, são frequentemente deixadas para segundo plano por causa da mudança. As pessoas têm medo da mudança. Têm medo de perder os seus orçamentos. Têm medo de experimentar algo diferente, algo que está fora da sua zona de conforto.

Iain Montgomery

É um pouco como a ideia de que toda a gente sente que… Gosto de explorar a ideia de que, no Reino Unido, se quiser fazer algo novo e diferente, muitas vezes é mais fácil fazê-lo numa grande empresa, porque não vai ser despedido por tentar algo novo. Talvez seja colocado numa posição um pouco mais aborrecida, mas tudo bem.

Continua a poder pagar a hipoteca. A maioria das pessoas que se encontra nessa posição, a tentar promover mudanças, tem um companheiro ou companheira. Pode ter filhos pequenos. Provavelmente tem uma hipoteca cara. Nos Estados Unidos, é muito fácil ser despedido. Celebro o fracasso de uma forma um pouco diferente nesse contexto, mas ainda assim isso torna as pessoas mais lentas e mais acomodadas.

E depois temos o Canadá, que é o pior dos dois mundos: é fácil ser despedido, mas, se falhar, fica de certa forma conhecido como um fracasso, o que nunca é agradável. Penso que é isso que por vezes dificulta a mudança nessas organizações: há muitas pessoas que foram boas em algo e chegaram onde chegaram, mas a situação tornou-se demasiado confortável.

Timothy Reitsma

Sim. Está numa posição única enquanto pessoa externa que pode entrar e agitar as coisas, misturá-las, fazer perguntas que talvez estejam na mente das pessoas, mas que estas têm medo de fazer. Entra como uma parte neutra, mostra curiosidade e chama as coisas pelo que realmente são. Adoro isso.

Iain Montgomery

Tive de arranjar um emprego a sério. É provavelmente a melhor forma de o dizer. Tive um emprego muito bom como contabilista durante um ano e detestei-o, por isso…

Timothy Reitsma

Adoro. Portanto, descobriu aquilo de que não gostava e depois pensou: “Vou simplesmente desenhar a minha própria carreira.” Gosto muito disso.

Assim, as próximas perguntas são novamente para quem acompanha o podcast People Managing People. Tenho-as feito como perguntas padrão, porque tenho sempre curiosidade sobre as opiniões e os pensamentos das pessoas.

Mas o que significa ser líder, na perspetiva de Iain?

Iain Montgomery

É uma pergunta muito boa. Penso que, para ser líder, há muitas empresas que dizem: bem, todos são líderes. Queremos tornar todos os membros da nossa organização líderes. As grandes consultoras fazem muito isto.

Mas não penso que toda a gente deva ser líder. Para mim, os líderes são pessoas que nos inspiram a ir além do ponto em que estamos, a experimentar algo novo, a ser um pouco corajosos, a aprender algo e a assumir o controlo ou a responsabilidade por alguma coisa.

Penso sempre num dos homens que foi cofundador da empresa onde trabalhei, a Market Gravity. Quando entrei nessa empresa, não fazia ideia do que estava a fazer. Consegui ultrapassar uma entrevista quase por improviso, mas entrei numa empresa dirigida por dois homens muito diferentes. Tinham claramente uma excelente relação profissional, mas eram pessoas muito distintas. Os seus estilos de liderança baseavam-se em dizer: vá e descubra.

Não vamos impedi-lo. Não peça autorização, avance. E, quando precisar de ajuda, diga-me de que ajuda precisa e eu ajudá-lo-ei. Admiro pessoas que lideram dessa forma, porque dão espaço às pessoas para aprenderem, mas também estão presentes para lhes dar uma mão, ajudá-las a levantar-se ou a ultrapassar um obstáculo quando ficam bloqueadas.

Para mim, um líder é alguém capaz de inspirar isso nos outros, levando-os a fazer coisas que provavelmente não conseguiriam fazer sozinhos.

Timothy Reitsma

Sim. Alguém que não se limita a dar-lhe uma lista de tarefas para executar. Muitas vezes, no meu passado, quando consultava descrições de funções, estas resumiam-se a: “Aqui estão as tarefas que vai desempenhar.”

É como se pensasse: “Não creio que vá sentir-me inspirado por um líder ou por uma organização.” Mas, se alguém lhe dá essa autorização — autorização para falhar, autorização para explorar — e está disponível para ajudar enquanto mentor e treinador, adoro isso.

Iain Montgomery

Ao longo dos anos, causei definitivamente algumas dores de cabeça, porque saía e fazia coisas. Mas, na maioria das vezes, penso que obtive melhores resultados do que situações de caos total. E, quando fazia asneira, eles eram bastante bons a ensinar-me também a limpar a confusão. Isso também é importante num líder.

Timothy Reitsma

Sim. Não é simplesmente: “Vá para o seu mundo e descubra tudo sozinho”, como criar uma linha de negócio totalmente nova de produtos comerciais.

É como dizer: “Não, esse não é o nosso negócio, por isso não vamos fazer isso.” É apenas um exemplo inventado, mas penso que um líder é alguém que mostra onde estão as balizas e lhe permite percorrer o caminho até ao objetivo, chegar ao destino final. Sem dúvida.

Iain Montgomery

Na altura, todos diziam: “Quero abrir uma empresa no Canadá.” Eles limitavam-se a dizer: “Ligue-nos quando precisar de ajuda. Vá em frente.” E eu pensava: “Meu Deus, não sei o que estou a fazer. Não sabia como constituir uma empresa nem nada disso.” Mas todas as coisas básicas que me passavam pela cabeça eram: “Vou simplesmente conseguir algum trabalho.”

Esse é o primeiro passo para construir uma empresa. E deram-me a ajuda de que precisava para o fazer. Depois, quando chegou a altura de trabalhar, pensei: “Agora preciso de algumas pessoas para prestar este serviço. Posso contratar esta pessoa?” E eles responderam: “Sim, claro.” “Posso arranjar um escritório?” “Sim.” “Posso ter os dados bancários para pagar ao senhorio?” “Sim.”

E, de repente, antes de darmos conta, havia algo a surgir. Começámos a ter vendas. Vieram pessoas do Reino Unido. E, olhando para trás, percebo que não poderia ter feito tudo sozinho, mas nada teria acontecido sem mim. Para mim, isso mostrou como era boa a sua liderança: simplesmente deixaram-me avançar.

Deram-me ajuda quando precisei e não interferiram.

Timothy Reitsma

Adoro. Consigo pensar em alguns lugares quentes onde adoraria montar um escritório agora, enquanto estou aqui em Vancouver, na Colúmbia Britânica, num dia de chuva.

E gosto dessa ideia. Penso que se relaciona bem com a próxima pergunta: quando ouve a frase “como vamos construir um mundo do trabalho melhor?” ou “o que significa construir um mundo do trabalho melhor?”, o que lhe vem à cabeça?

Iain Montgomery

É uma pergunta muito boa. O meu trabalho sempre esteve relacionado com isso, até hoje. Falemos do período pós-pandemia. As pessoas dizem “voltar ao trabalho” porque continuam a associar trabalho a estar num escritório, das nove às cinco, atrás de uma secretária.

Mas penso que construir o futuro mundo do trabalho significa que há pessoas a mudar aquilo que o trabalho realmente representa. Há menos pessoas a desempenhar empregos das nove às cinco e mais pessoas a avançar para sistemas diferentes. Não sei como será o trabalho no futuro, porque não sei se essa definição continua a fazer sentido. Penso que ainda estamos a reformular o que isso realmente significa.

Conheço muitas pessoas que dizem: “Já não quero desempenhar este emprego empresarial.” Mas eram muito boas nesse emprego. Ganhavam bastante dinheiro nesse emprego. Eram respeitadas nesse emprego. E agora dizem: “Continuo a ser muito bom nisso, mas não é a única coisa que quero fazer.”

Quero ter mais variedade. Quero trabalhar nos meus próprios termos. Não quero ter um chefe. Penso que o mundo do trabalho está a mudar mais rapidamente agora do que mudou nos últimos cinquenta ou sessenta anos, simplesmente porque já não sabemos muito bem o que é o trabalho.

Não é uma resposta muito útil, pois não?

Timothy Reitsma

Penso que é. Há muitas perguntas reunidas aí, certo? Quando pensamos em construir um mundo do trabalho melhor, há realmente muito conteúdo, porque simplesmente não sabemos o que será necessário. Como disse, há pessoas em excelentes posições, seja numa empresa ou numa pequena organização, que estão a pensar: “Talvez queira alguma variedade.”

Talvez queira trabalhar como freelancer. Como faço isso? Penso que o mundo do trabalho está atualmente aberto a muitas oportunidades diferentes.

Iain Montgomery

Grande parte do trabalho era simplesmente: faça o seu trabalho, cumpra os objetivos, preencha o seu quadro de desempenho equilibrado no final do ano. Avaliaremos o seu desempenho e depois daremos um prémio. Já estou a ser tendencioso ao pensar que o mundo do trabalho é um emprego num escritório.

Essa é a armadilha em que caímos. Pensamos no trabalho como um emprego num escritório e esquecemos todos os outros trabalhos que as pessoas realmente fazem. Mas penso que a ideia de aquilo que faço para ganhar a vida, a forma como o faço e a forma como me preparei para o fazer está a mudar.

Interessa-me muito perceber como as pessoas vão aprender ao longo das suas carreiras e mudar aquilo que fazem, porque já não se trata de ir para a escola, terminar aos 16, 18 ou 21 anos, ou seja qual for a idade em que termine os estudos, passar pelos diferentes níveis de educação e depois preparar-se para um emprego.

Antigamente, ia-se para a escola, tinha-se bons resultados a Matemática e depois estudava-se Gestão na universidade, tornava-se contabilista, passava-se quarenta anos na contabilidade e esperava-se chegar a sócio no final, reformando-se confortavelmente e levando uma vida feliz. Mas as pessoas já não fazem isso da mesma forma.

Timothy Reitsma

Não. Está a mudar drasticamente. Há muito mais oportunidades para as pessoas saírem do ensino secundário e entrarem numa carreira, ou encontrarem um programa ou curso em linha e estudarem algo para se tornarem especialistas numa determinada área, em vez de dedicarem mais dois, quatro ou seis anos das suas vidas a uma área de negócio.

Claro que, se quiser ser médico, não pode simplesmente fazer um curso em linha e tornar-se médico. Tenho a certeza de que algumas pessoas tentaram, mas sou contra isso. Quando pensamos em construir um mundo do trabalho melhor, a questão é: como construímos organizações que permitam oportunidades de aprendizagem?

“Tenho interesse em determinada área.” Muito bem. Vá aprendê-la, porque penso que isso o beneficiará e também beneficiará a organização. Estamos a afastar-nos da ideia de: “Aqui está o seu orçamento. Quais são os três objetivos que quer aprender neste curso?”

Em vez disso, dizemos: “Sim, fazer esse curso de escrita criativa provavelmente beneficiará a forma como comunica. Avance.”

Iain Montgomery

Sei que o futuro do trabalho será muito mais influenciado pela forma como as empresas conduzem a mudança na natureza da educação.

Tenho pensado muito nisto ultimamente. Tenho trabalhado num projeto educativo sem fins lucrativos e penso em quanto daquilo que aprendemos na escola foi relevante para aquilo que fazemos hoje. Provavelmente, muito pouco. Não me lembro de muita coisa. Lembro-me de estar num laboratório de química a brincar com o bico de Bunsen, mas não me lembro de grande parte disso.

As coisas de que realmente me lembro ter aprendido foram aprendidas através da experiência e de ter sido deixado a descobrir sozinho. Ir para a universidade em Inglaterra é quase uma piada. Num curso de Gestão numa universidade inglesa, temos seis horas de aulas por semana, talvez um tutorial ocasional, lemos alguns livros e escrevemos alguns trabalhos.

Isso não nos ensina como funciona o mundo empresarial. Talvez nos ensine a ser consultores, mas quanto menos se disser sobre isso, melhor. A forma como ensinamos as crianças está um pouco quebrada. Quando chegamos aos trinta e poucos anos, olhamos para trás e pensamos: “Gostava de ter aprendido isto na escola.”

Como ensinamos as pessoas a fazer coisas relevantes para o mundo moderno? Não o fazemos. O sistema continua baseado nos anos 40 e 50. E isso vai mudar.

Timothy Reitsma

Vai mudar. Penso que já está a mudar. Estou inscrito num programa em linha chamado “Business Made Simple”, criado por Donald Miller e pela equipa da StoryBrand. Adoro-o. É muito prático, bastante mais barato do que uma licenciatura ou um mestrado e é realmente útil.

São coisas que estou a aplicar na minha empresa, a People Managing People. É uma pequena recomendação do Business Made Simple, mas mostra que tudo está a mudar: o mundo do trabalho, a forma como trabalhamos e a forma como construímos um mundo do trabalho melhor.

Penso que as empresas vão mudar ou que haverá um movimento crescente de pequenas e médias empresas a prosperar, talvez com propriedade privada, sem se concentrarem apenas no valor para os acionistas e podendo ser flexíveis e dedicar tempo às pessoas.

É um bom ponto de partida para a ideia de que vamos preparar em vez de reparar. As nossas culturas e forças de trabalho evoluíram muito rapidamente nos últimos anos e, em alguns casos, estamos simplesmente a reparar. Pensamos: “Tínhamos uma excelente cultura no local de trabalho, mas a nossa taxa de rotatividade está no nível mais elevado de sempre. O que fazemos?”

Talvez devêssemos definir isto. O que significa?

Sei que, antes da gravação, falámos sobre preparar em vez de reparar. No seu mundo, o que significa isso?

Iain Montgomery

É uma frase que ouvi num podcast de história. Esqueci-me do nome do professor de História, tenho de procurar. Ele falava sobre como, durante a Pequena Idade do Gelo, no século XVII, alguns países saíram dela em melhores condições do que outros. Não foi necessariamente porque se prepararam deliberadamente, mas determinadas condições tornaram-nos mais resilientes para lidar com aquele isolamento. Saíram dele numa posição melhor. E ele usou a frase: “É melhor preparar do que reparar.”

Todos conhecemos as histórias de como a Kodak inventou a fotografia digital e de como a Blockbuster sabia que o streaming estava a chegar. As empresas sabem que a mudança está a caminho, mas não conseguem libertar-se da dependência da forma como ganham dinheiro atualmente.

No mínimo, têm de estar preparadas para a forma como o mundo pode mudar. Quando tentarem reparar, será demasiado tarde: a plataforma já estará a arder. Outra pessoa, com muito mais capital, estará a construir algo com que não conseguirão competir.

Estava a pensar nisto há dias. Há muitas pessoas responsáveis pela inovação em grandes empresas cujo orçamento de inovação é inferior a uma ronda de financiamento inicial de algumas das empresas emergentes. Não têm qualquer hipótese nessa situação.

Não quero ser pessimista, mas as grandes empresas geram muito dinheiro e deveriam analisar como o mundo vai mudar, o que poderá afetá-las e para onde devem seguir. A ironia é que as empresas que fazem isto realmente bem são provavelmente as organizações mais antiquadas e tradicionais do mundo: as companhias de seguros.

A forma como trabalham atualmente e os seus planos empresariais continuam a ser muito tradicionais, baseados em papel e antiquados. Mas a sua função é literalmente pensar sobre como o mundo pode mudar e evitar serem apanhadas desprevenidas. Penso que essa é a mentalidade que a maioria das organizações tem de adotar.

Não significa que tenham de agir imediatamente, mas, pelo menos, se estiverem mais bem preparadas para a forma como o mundo poderá mudar, estarão preparadas quando isso acontecer.

Timothy Reitsma

Esse é apenas um aspeto de uma organização quando falamos de preparar em vez de reparar: a inovação. Trabalhei numa empresa bastante grande e o orçamento de inovação era uma percentagem muito pequena da receita total, inferior a um por cento.

Era simplesmente: “Vamos manter a oferta atual de produtos e não acrescentar demasiado a esse orçamento.” De centenas e centenas de funcionários, a equipa de inovação tinha, penso eu, três pessoas. Era muito pequena.

Mas, para além da inovação, há também a cultura empresarial. As organizações que não estão preparadas para o futuro do trabalho estão apenas a reparar. Basta ir ao LinkedIn durante dez minutos e ainda há muita conversa sobre a Grande Demissão, pessoas a sair e toda a turbulência atual.

Estava a ler sobre o bem-estar financeiro das pessoas. Há muita instabilidade no mercado de trabalho. Um amigo meu, com quem almocei recentemente, disse-me que a força de trabalho está uma confusão. Há muita rotatividade, dificuldades em encontrar pessoas e, quando encontram excelentes profissionais, estes recebem propostas de emprego dia sim, dia não.

Se formos apanhados simplesmente sentados e a observar, vamos ter problemas.

Iain Montgomery

Penso que muitas empresas não sabem realmente para onde estão a ir ou têm medo de explicar como o mundo poderá mudar. Há alguns anos, era muito popular perguntar: qual será o supermercado do futuro? Qual será o aeroporto do futuro? Qual será o local de trabalho do futuro?

Houve muito pensamento de qualidade nesses projetos, mas grande parte era orientada pela tecnologia, não pelas pessoas. Era: “Aqui está a tecnologia que pode surgir. Como a aplicamos a um local de trabalho ou a algo para o transformar naquilo que será no futuro?”

Ninguém pensava na psicologia. Como se sentem realmente as pessoas em relação ao rumo do mundo? E ao rumo do trabalho?

Estou a trabalhar numa coisa sobre a estação de metro do futuro. É fascinante, porque uma grande parte dos sistemas de transporte público foi construída em torno da deslocação das nove às cinco: hora de ponta de manhã, hora de ponta à tarde. É assim que o sistema gera dinheiro.

Num mundo em que nem sempre vamos trabalhar remotamente, continuaremos a estar em espaços físicos, mas a hora a que utilizamos o sistema mudou. Isso significa que as infraestruturas também têm de mudar. Poucas pessoas pensaram nisso. Se não pensarmos nisso, continuaremos a construir versões semelhantes daquilo que sempre tivemos. Quando o problema surgir, será muito dispendioso.

Penso que essa é a ideia central de ser melhor preparar do que reparar.

Timothy Reitsma

Podemos mudar rapidamente e ajustar-nos, mas precisamos de orçamentos profundos e muitos recursos para o fazer. Ou podemos aproveitar o momento e pensar realmente. Muitas empresas onde trabalhei tinham dias ou semanas de planeamento estratégico.

Pensávamos: “Para onde vamos hoje, amanhã, no próximo mês e no mês seguinte?” Mas deveríamos também pensar na declaração de visão da organização e perguntar se ainda faz sentido. O que estamos a fazer para garantir que, se temos uma visão ambiciosa — por exemplo, garantir que todos se sintam ligados enquanto trabalham remotamente — conseguimos concretizá-la?

A tecnologia é apenas um aspeto. Há outros. Muitas vezes ficamos presos à ideia de criar um produto mínimo viável, lançar algo rapidamente e corrigi-lo mais tarde. Já ouvi isso, já vi isso e já fiz parte disso.

Como mudamos as nossas culturas de trabalho para esta fase de preparação, em vez de simplesmente dizer: “Reparamos mais tarde”? Na minha carreira, estudei operações empresariais e, quando analisávamos a melhoria de um processo, passávamos 80% do tempo na fase de conceção: recolher requisitos, fazer perguntas, entrevistas e analisar a causa-raiz antes de tentarmos desenhar algo novo.

Mas muitas vezes ouvimos: “Não temos tempo para isso. Implementem simplesmente alguma coisa.” Como mudamos as nossas organizações?

Iain Montgomery

Um exemplo é o facto de as empresas não gostarem de falar frequentemente com os seus clientes. Na verdade, falam, mas fazem-no através de inquéritos. Há um homem chamado John Sills cuja newsletter apresentou exemplos excelentes de empresas viciadas em inquéritos.

Vemos um responsável de investigação dizer: “Perguntámos a 11 clientes. Enviámos um inquérito aos clientes. Esta foi a pontuação que obtivemos.” Conseguimos quantificar, mas nunca temos o contexto do porquê.

Recebemos um inquérito depois de um voo e dizem-nos: “Demorará 14 minutos a responder.” E pensamos: “Recebo alguma coisa por isto?” Não viajo nessa companhia aérea há meses, por isso está completamente fora de contexto.

Algumas empresas começaram a perceber que existem outras formas e regressaram à investigação qualitativa. Faço muito esse trabalho, o que é bom para o meu negócio. Adoro falar com os clientes: pegue no telefone, pague-me e terei todo o gosto em fazê-lo, regressando com muitas ideias.

Um dos meus clientes disse-me: “Pode vir falar com os clientes, mas quero que a minha equipa fale com eles.” Esta ideia de incentivar as empresas a falar com os clientes, recompensar os funcionários por isso e fazer algo com a informação obtida é muito importante.

Todos, em qualquer organização, deveriam testar aquilo que os seus clientes pensam e falar sobre isso, percebendo como funciona no mundo real. Quando se começa a fazer isso, torna-se viciante.

Em vez de receber requisitos e construir algo, passa-se a trabalhar num modo de descoberta constante. Quando o mundo muda, estamos mais atentos e captamos sinais sobre o rumo que está a tomar. Uma funcionalidade que não fazia sentido construir há oito meses pode, de repente, tornar-se relevante.

Penso que é uma forma muito interessante de as empresas combaterem esse problema.

Timothy Reitsma

Adoro. Pegar no telefone. Estava a recordar como, no meu tempo, usávamos um telefone para falar com as pessoas, em vez de usarmos apenas os dedos para comunicar. O meu filho de oito anos não compreende isso, mas há poder nessa prática.

Na nossa organização temos uma comunidade em linha e estamos a pensar no próximo produto, em ideias de produtos e em formas de aumentar o envolvimento. A primeira ideia foi enviar um inquérito. Já fizemos isso e obtivemos boas informações, mas porque não telefonar às pessoas? Podemos oferecer-lhes cafés virtuais.

Até agora tivemos apenas duas conversas, mas aprendi mais sobre o nosso produto nessas duas conversas do que através de muitas outras atividades. Também desafiaram alguns dos meus pressupostos.

Alguém pode dizer que não é informação suficiente. É preciso tempo. Temos de reservar tempo para essas conversas. E o mesmo se aplica internamente. Já geri várias equipas e muitas vezes pensei: “Vamos introduzir um novo processo”, sem perguntar às pessoas afetadas.

E se recolhêssemos ideias? Se perguntássemos: “Estou a explorar formas de registar o nosso tempo. O que funciona? O que não funciona para si?”

Iain Montgomery

Estou a trabalhar com um cliente que é uma instituição financeira em Alberta. Não devo ter passado mais de uma semana e meia no escritório como consultor, mas um homem apareceu no espaço onde estávamos a trabalhar e perguntou: “O que fazem?”

Expliquei que estava a trabalhar na fase de investigação de um projeto. Ele perguntou: “O que aprendeu?” Sentou-se, fez perguntas e envolveu-se verdadeiramente. Quando fiz uma pausa, perguntei-lhe o que fazia. Respondeu: “Sou o diretor executivo.”

O que o mantém ocupado? Ele simplesmente circulava. Tenho a certeza de que fazia muitas outras coisas próprias de um diretor executivo, mas dedicava partes do seu dia a envolver-se com funcionários, fornecedores e clientes.

Soube que, quando uma grande implementação tecnológica correu mal e muitos clientes tiveram dificuldades em aceder à banca em linha, ele foi à rádio e divulgou o seu número de telefone. Os clientes ligavam-lhe, provavelmente para reclamar que não conseguiam aceder ao seu dinheiro e que o banco era terrível.

Talvez não conseguisse resolver tudo, mas o homem no topo estava a ouvir as pessoas que, em última análise, confiavam o seu dinheiro à instituição. Isso é contagioso. Poucas organizações têm um líder no topo que realmente se envolve com os clientes e com as equipas.

Quando o fazem, essas organizações são muito bem-sucedidas. Veja-se Richard Branson. A marca Virgin tornou-se uma marca rebelde que se destacou para uma geração de clientes.

As pessoas que trabalhavam para a Virgin iam além do esperado para cuidar dos clientes, envolver-se com eles e compreendê-los. Isso refletia-se nos produtos. A Virgin Atlantic era uma companhia aérea melhor para os passageiros do que a British Airways. A Virgin Money tinha muito mais personalidade enquanto banco. Até os comboios eram divertidos.

Tudo vinha da compreensão da personalidade dos clientes. Se compreendermos os clientes, a marca pode adquirir personalidade. Penso que é uma boa forma de nos mantermos relevantes e à frente dos acontecimentos. A maioria das grandes empresas não é boa nisso.

Talvez seja assim que regressamos à liderança: se o líder no topo faz essas coisas, é um sinal de que todos os outros também deveriam fazê-las.

Timothy Reitsma

Penso que é assim que verdadeiramente capacitamos as nossas equipas e as nossas pessoas: reservando tempo nas nossas semanas e nos nossos dias, em vez de guardarmos tudo para uma reunião mensal ou uma avaliação.

Perguntamos às nossas equipas: “O que o mantém acordado à noite?” Um grande líder faz essa pergunta. Não pergunta apenas “Como está?”, mas sim “O que o preocupa?”

E, quando falamos com clientes, não precisamos de perguntar literalmente o que os mantém acordados. Podemos simplesmente obter informações valiosas através de conversas e permitir tempo para isso.

Quando liderei uma equipa de vendas, queria que todos soubessem o que os clientes adoravam e detestavam na nossa empresa. Não escrevíamos guiões para as chamadas comerciais. Tentámos, mas não sou grande defensor disso. Personalizámos as conversas e demos autonomia à equipa para fazer perguntas.

Descobrimos informações importantes. Estávamos a embalar produtos individuais em cartão e os clientes diziam: “Encomendamos mil de cada vez e acabamos com mil caixas.” Levámos isso à gestão e desenvolvimento de produto e redesenhámos o processo.

As equipas internas têm muitas informações valiosas sobre os clientes, sejam eles internos ou externos.

Iain Montgomery

Regressemos ao tema do trabalho. Penso que os diretores executivos que compreendem realmente o futuro do trabalho passam tempo com funcionários mais jovens ou com pessoas que não fazem parte da direção.

Veem pessoas a trabalhar a partir da cama ou do sofá, com crianças ao fundo e animais de estimação a aparecerem durante as reuniões. Percebem que o mundo deles é diferente.

Se os líderes apenas interagem com colegas que vivem em casas grandes e têm condições muito diferentes, podem simplesmente mandar o resto das equipas regressar ao escritório porque têm um gabinete privado.

Os líderes que se envolvem com pessoas que experienciaram o verdadeiro mundo do trabalho nos últimos anos vão construir culturas melhores e mais preparadas para o futuro. Reconhecem que trabalhar a partir de casa pode ser agradável, mas também stressante. Ao equilibrar esses dois mundos, constrói-se uma boa cultura para o futuro.

Há uma correlação entre as organizações fechadas nas suas torres de marfim no mundo físico ou no mundo virtual e o facto de as pessoas saírem porque não querem regressar a um escritório das nove às cinco ou ser obrigadas a escolher determinados dias.

Timothy Reitsma

Não tinha estabelecido essa ligação e ainda bem que a trouxe de volta ao tema. Quando pensamos no futuro do trabalho e na construção de um mundo do trabalho melhor, é interessante que as empresas que estão a fazer isso bem tenham prestado atenção.

Onde trabalha? De onde trabalha? Porque é que o seu fundo está sempre desfocado? Desfoque-o por um momento. Talvez esteja a trabalhar junto a um lava-loiça cheio de loiça suja.

Estava a conversar com alguém que começou recentemente um emprego totalmente remoto. É uma das pessoas mais extrovertidas que conheço e está a ter dificuldades. Está há cinco semanas no emprego e diz: “Preciso de falar com pessoas.” Talvez a empresa apoie um espaço de trabalho partilhado, onde possa estar entre desconhecidos, mas retirar energia da presença de outras pessoas.

Iain Montgomery

Acho interessante trabalhar desta forma. Não sei se vou adaptar-me bem a isto ou não. É possível fazer muito trabalho remotamente, mas isso afeta-me mentalmente. Depois de demasiado tempo em casa, preciso de sair.

Há empresas interessantes que dizem: “Somos totalmente remotos. Pode trabalhar a partir de onde quiser. Mas, de três em três meses, toda a empresa reúne-se. Vamos colocá-lo num avião e levá-lo para onde decidirmos estar.” Se não puder fazer isso, não pode trabalhar aqui.

Acho isso muito interessante. Não sei se o modelo vai funcionar, talvez funcione apenas com agências e consultoras, mas será interessante observá-lo.

Timothy Reitsma

Algumas empresas de tecnologia fazem isso há bastante tempo. Penso na Zapier e numa história sobre o seu modelo. Têm centenas de funcionários totalmente remotos. Não têm realmente um escritório, talvez apenas uma morada, mas reúnem todos várias vezes por ano.

Como se adapta isto ao setor bancário, hospitalar ou da saúde? Quem sabe? Será interessante pensar nisso. O que retiro desta conversa, Iain, é: como nos preparamos? Podemos começar por conversar. Sentamo-nos com um membro da equipa e tomamos um café, seja ele funcionário de um banco ou enfermeiro na linha da frente.

Reservamos 15 minutos e perguntamos: “O que funciona? O que não funciona? Como seria o seu cenário ideal?” Talvez alguém diga que precisa de trabalhar por turnos, quatro dias de trabalho e alguns dias de descanso. Quem sabe se funciona? Mas é importante ter essas conversas.

Iain Montgomery

Havia um programa de televisão de que gostava quando era criança chamado “Back To The Floor”. Era um programa britânico, semelhante ao “Undercover Boss” na América do Norte.

Lembro-me de um episódio com o diretor executivo do Burger King. A empresa tinha tido dificuldades durante muito tempo e contratou um diretor executivo francês. Ele participou no programa, trabalhou numa fritadeira, limpou o chão e falou com os funcionários sobre como era trabalhar ali.

Esse homem não compreendia as pessoas que trabalhavam na sua equipa ao nível da loja. Passou duas semanas no local e, no final, perguntaram-lhe o que iria mudar. Mudou muitas coisas: a forma como contratavam, como pagavam às pessoas, como faziam os hambúrgueres e como aplicavam as regras de limpeza.

Grande parte dos negócios resume-se a isso. Se não compreende as pessoas que fazem o trabalho por si, está em sérios problemas.

Timothy Reitsma

Sem dúvida. A versão norte-americana é provavelmente o “Undercover Boss”. O diretor executivo ou fundador disfarça-se e trabalha na organização, descobrindo tudo o que está a acontecer.

Mesmo que tenha uma empresa com cinco pessoas e não possa disfarçar-se, pode levar clientes a almoçar, oferecer-lhes um café virtual ou levar a equipa a almoçar. Pode simplesmente conversar.

Ao terminarmos a nossa conversa, penso naquela coisa que alguém pode fazer hoje. Talvez seja isso ou talvez tenha outra sugestão, Iain. Quem está a ouvir pode estar inspirado para promover mudanças. Pode ser líder ou colaborador individual. O que pode fazer? Por onde pode começar?

Iain Montgomery

Grande parte consiste simplesmente em falar com clientes, falar com funcionários e passar tempo com pessoas comuns. Não acontece tudo de uma vez. Em vez de forçar demasiado, passe tempo a observar.

Se fizer isso, tudo o que fizer começará a basear-se naquilo que as pessoas querem e na forma de adaptar isso ao modelo existente, em vez de perguntar: “O que posso fazer e como posso encaixá-lo?”

Ensino muitas empresas a obter boas informações dos clientes. Penso que as melhores empresas do mundo começam por ser orientadas pelos clientes e, mais tarde, reconhecem a mentalidade de produto. Muitas outras organizações começam por perguntar: “O que podemos fabricar e como fazemos com que as pessoas o queiram?”

O exemplo que utilizo sempre é a lasanha de carne da Colgate. Existe um museu em linha chamado Museu do Fracasso. A Colgate descobriu, através de inquéritos, que era associada a produtos saudáveis. Por isso, decidiu lançar refeições prontas com a marca Colgate.

É claro que associo a Colgate a coisas saudáveis: associo-a à sensação fresca de menta de manhã e à noite. A lasanha Colgate aparentemente vende-se muito bem no New Hampshire e no Maine, mas em mais nenhum lugar.

É um ótimo exemplo de que o facto de podermos fazer algo não significa que devamos fazê-lo. Devemos compreender profundamente aquilo que os clientes querem. E isto não se aplica apenas aos clientes; também pode aplicar-se aos funcionários.

Se compreendermos isso, vamos criar coisas muito melhores. Durante vários anos, as organizações não fizeram isto. Penso que está a voltar a ser valorizado, o que é bom para mim, porque é aquilo que faço para ganhar a vida.

Admiro as empresas que adotam esta abordagem. Não é fácil falar com os clientes e também não é fácil saber o que fazer depois com a informação. Mas, se não o fizermos, nunca saberemos o que fazer.

Timothy Reitsma

É o primeiro passo: temos de falar com as pessoas. O segundo passo é analisar as informações valiosas e descobrir o que fazer com elas. Se não conseguir contactar o Iain, vamos colocar o seu e-mail e a sua empresa nas notas do programa.

Iain Montgomery

Posso acrescentar algo que me ocorreu? Não quero transformar isto numa coisa que não se enquadre, mas conhece o presidente ucraniano? Pensei que a frase “Não preciso de uma boleia. Preciso de munições” era poderosa.

Enquanto líder, o que significa a liderança? Esse homem era um antigo comediante e participou num programa de dança. Também era a voz do Paddington na versão ucraniana dos filmes. Não é o tipo de pessoa que normalmente se torna presidente com base nessa carreira, a menos que seja Donald Trump — mas esqueçamos isso.

A maioria das pessoas, à medida que progride na carreira, desenvolve competências que as tornam bem-sucedidas nos cargos anteriores, mas essas competências não são necessariamente as que precisa de ter enquanto líder sénior, diretor executivo ou político.

Penso que ele é um grande exemplo de características, formas de pensar sobre o mundo e comportamentos que fazem dele, neste momento, um dos maiores líderes do mundo. Eu não saberia o que fazer na situação dele.

Se fosse ucraniano e estivesse a rezar, não fugiria: lutaria. Provavelmente porque estou a observar aquilo que ele está a fazer. Não sei como alguém pode aplicar isso à sua própria situação, porque não consigo imaginar aquilo por que aquele homem está a passar. Mas, para mim, é um excelente exemplo de liderança.

Não sei necessariamente o que estou a fazer, mas parece-me ser a coisa certa e tenho de levar outras pessoas comigo. Se fizermos isso muito bem, somos grandes líderes. Basta vê-lo a percorrer as ruas de Kyiv numa manhã de sábado.

Timothy Reitsma

Adoro isso. Quando penso em liderança e em tudo o que tenho lido sobre o mundo do trabalho e sobre o mundo em geral, essa frase destacou-se realmente: “Não preciso de uma boleia. Preciso de munições.”

Para mim, isso é liderança servidora, alguém que lidera pelo exemplo. Se está a ouvir e tem dificuldades em perceber o que significa ser líder, aí está uma resposta.

Mas o que fazemos na nossa organização para, em vez de reparar as coisas — o que é cansativo —, nos prepararmos? Só podemos preparar-nos até certo ponto e não conseguimos prever o que vai acontecer daqui a uma hora.

Uma coisa que podemos fazer é sair e falar com as pessoas. Ter conversas significativas. O que é que os seus clientes adoram e detestam na sua empresa? O que é que os seus funcionários adoram e detestam? Se a organização estiver a atravessar uma turbulência, como se posicionará enquanto líder?

Iain Montgomery

Posso partilhar uma técnica muito divertida que utilizo?

Timothy Reitsma

Sim, por favor.

Iain Montgomery

Há alguns anos, trabalhei com uma empresa de lotarias na área das apostas desportivas. Sabiam que o Canadá iria legalizar as apostas desportivas de eventos individuais.

Sabiam que, quando isso acontecesse, estariam em dificuldades, porque grandes empresas internacionais poderiam entrar no mercado canadiano. Queriam conceber a sua proposta antes da legalização. Isto aconteceu em 2015 ou 2016.

Realizámos uma sessão de cocriação e convidámos oito jogadores do Pro Line. Não lhes oferecemos qualquer incentivo financeiro. Encontrámos oito pessoas que gostavam de jogar Pro Line e levámo-las ao escritório depois do horário de trabalho.

Entraram com os seus bonés. Demos-lhes alguns produtos promocionais da Pro Line. Tiraram os bonés dos Patriots e dos Leafs e colocaram os bonés da Pro Line. Depois dissemos: “Agora, escrevam uma crítica feroz a esta marca.”

Escreveram críticas muito engraçadas e incisivas, por vezes dolorosas, à marca que adoravam. Um dos homens disse que a Pro Line era efetivamente a sua amante, porque escondia dinheiro da mulher e não sabia quanto estava a apostar.

Isso levou a uma excelente ideia sobre como essas pessoas poderiam jogar melhor. Criámos uma aplicação ligada a uma experiência numa loja, permitindo-lhes fazer as escolhas no telemóvel, ir à loja, digitalizar um código QR e levantar o dinheiro para receber os bilhetes, combinando os mundos digital e físico.

Estavam a preparar-se. Sabiam que a plataforma só iria arder dali a cinco ou seis anos, mas sabiam que isso iria acontecer. Uma das técnicas que utilizámos para compreender profundamente os clientes foi fingir que a marca tinha morrido e escrever o seu obituário.

Foi uma excelente forma de obter informações. É algo que gosto de fazer com empresas que querem aproximar-se dos clientes: perguntar-lhes como a marca vai morrer e como será recordada.

Timothy Reitsma

Gostaria de ouvir algumas dessas histórias, mas aqui está uma consultoria gratuita do Iain sobre como obter informações dos clientes, sejam eles internos ou externos.

Se traduzirmos isto para o contexto interno, podemos perguntar: “Se recebesse uma proposta de emprego, o que diria numa entrevista de saída?” Pode ser um pouco assustador, mas trata-se de recolher informações. Alguém pode estar à procura dos seus talentos.

Iain, foi um enorme prazer tê-lo no podcast. Poderíamos provavelmente continuar durante algumas horas, mas agradeço muito a sua participação.

Para quem está a ouvir, consulte as notas do programa. Vamos colocar uma ligação para o LinkedIn do Iain e para a sua empresa, caso queira contactá-lo. Se procura ajuda em consultoria e inovação, interna ou externa, o Iain é a pessoa certa.

Iain, obrigado novamente pela participação. E, para quem está a ouvir, gostaríamos de receber o seu feedback. Partilhe connosco as suas opiniões sobre este episódio e subscreva o podcast. Esperamos que este episódio chegue diretamente à sua plataforma. Obrigado novamente e tenha um dia fantástico.