Quando a sua experiência deixa de ser sua

David Rice: A sua equipa tem utilizado IA para escrever e-mails há seis meses. E-mails simples, respostas rápidas, nada de complicado. E a qualidade que tem observado está a começar a diminuir. As mensagens parecem genéricas. Têm menos personalidade. Menos clareza sobre aquilo que realmente importa. Não estão a perder a capacidade de comunicar, mas estão a perder a prática de pensar sobre aquilo que querem realmente dizer.

A convidada de hoje é a Dra. Rachel Wood, investigadora de ciberpsicologia e psicoterapeuta que trabalha na intersecção entre a IA e a saúde mental. E vai falar-nos de algo que muitos de nós estamos a sentir, mas talvez não estejamos a nomear. Estamos a reduzir a nossa tolerância à fricção, a toda a fricção. Até à fricção benéfica.

Existem dois tipos de fricção no trabalho. A fricção administrativa, como passar uma hora a copiar e colar folhas de cálculo. É esse o tipo de coisa que a IA deve eliminar. Mas também existe a fricção relacional. A tensão que surge quando um colega pensa de forma diferente da nossa. A negociação necessária quando os colegas discordam. O desconforto das conversas difíceis.

Isto é problemático. Porque, se automatizarmos todo o desconforto, não ficaremos libertos para o trabalho mais humano por natureza. O trabalho mais humano inclui fricção. Exige tolerar que o nosso colega veja o projeto de forma diferente. Exige aprender a trabalhar em conjunto como equipa, algo que não acontece simplesmente. Mas ninguém está a entregar às pessoas um manual sobre como melhorar realmente o lado humano do seu trabalho.

Os líderes continuam a dizer: sejam mais estratégicos, sejam criativos, sejam colaborativos. Mas esses são resultados, não instruções. Entretanto, os adultos estão a perder a paciência para aprender novas ferramentas e as crianças estão a ter dificuldades em concentrar-se na leitura. Algo estrutural está a mudar na forma como lidamos com a dificuldade. Por isso, hoje vamos abordar a forma de utilizar a IA para nos ajudar a ser melhores seres humanos, e não para substituir a nossa humanidade.

As competências de comunicação que se desgastam quando deixamos de as praticar. Quando precisamos de uma filosofia para a IA, e não apenas de uma política de IA. Se o ritmo da mudança é mais rápido do que a psique humana consegue adaptar-se. E como distinguir a fricção que vale a pena remover da fricção que vale a pena preservar.

Eu sou David Rice. Este é o People Managing People. E, se tem tratado a IA como uma implementação tecnológica em vez de um desafio de desenvolvimento humano, espero que esta conversa ajude a reformular tudo para si. Vamos começar.

Muito bem. Rachel, bem-vinda ao programa. É um prazer tê-la connosco.

Rachel Wood: Muito obrigada. Estava ansiosa por esta conversa. É um prazer estar aqui.

David Rice: Queria começar esta conversa por algo que penso frequentemente: os líderes passaram a maior parte dos últimos dois anos a dizer às suas equipas que a IA as libertaria para realizarem trabalho de maior valor. E continuo a ouvir isto, por vezes, como se já não devesse ter-se tornado um cliché, certo?

Mas continuo a ouvi-lo. Diria, no entanto, que a maioria nunca definiu o que é realmente esse trabalho de maior valor. A Rachel tem uma posição bastante clara sobre aquilo que deveria ser. Pode explicar-nos o que é e porquê?

Rachel Wood: Também ouço muito isso, David, e penso que depende bastante do contexto. Não existe uma solução única para todos, porque diferentes setores e diferentes equipas se vão concentrar em aspetos específicos. Mas parte desse trabalho pode realmente consistir em concentrarmo-nos e reforçarmos a criatividade e a inovação.

Quando retiramos parte do peso das tarefas administrativas, passamos a ter mais espaço cognitivo para imaginar, criar, experimentar coisas novas e pensar em como inovar no trabalho. Outra coisa para a qual penso que ficamos libertos é aprender a trabalhar melhor uns com os outros, para que exista uma maior sintonia dentro das equipas, algo para o qual talvez não houvesse espaço cognitivo antes, mas que agora podemos realmente aprender.

Como trabalhamos em conjunto enquanto equipa? Bem, porque isso é uma competência. Não acontece simplesmente porque colocamos as pessoas certas na equipa; depois, temos de aprender a trabalhar uns com os outros. Pode ser aprendida e ensinada, mas é outra área na qual penso que agora existe mais espaço e tempo para nos concentrarmos.

David Rice: Sim, concordo, e isto tudo… É engraçado, porque a ideia ressoa comigo. Já a ouvi pessoalmente, já me foi dita, e continuo a ver este padrão em que as empresas implementam a IA e depois dizem às pessoas para serem mais estratégicas, mais criativas ou mais colaborativas, e tudo isso são resultados.

Não são propriamente instruções. Sinto que ninguém entrega a alguém um manual sobre como melhorar realmente o lado humano do seu trabalho ou como maximizar o seu contributo único utilizando a IA para resolver as suas fragilidades. E penso que o interessante é que está a dizer que a própria ferramenta pode ser uma espécie de parte desse manual, algo que muitas pessoas ainda não consideraram.

Rachel Wood: Concordo totalmente. E penso que uma coisa realmente importante é que, quando temos uma rubrica orçamental para a nossa iniciativa de IA, seja ela qual for, também deve existir uma rubrica correspondente para apoiar as pessoas na sua utilização.

Estamos a pagar determinado valor pela própria tecnologia. Muito bem. Mas isso só é reforçado e assegurado através da formação das pessoas sobre como interagir com ela, o que fazer e o que não fazer. E, como disse, existe esta ideia de utilizar a própria IA para nos ajudar a melhorar. Não seria interessante, David, introduzir no chatbot que utiliza algo como: “Está a ajudar-me a delegar parte do meu trabalho administrativo. O que deveria eu, enquanto ser humano, fazer para melhorar no meu trabalho específico, algo que tu, chatbot, não consegues fazer, mas que eu consigo?”

É interessante usar a IA para nos ajudar a fazer melhor as coisas.

David Rice: Sem dúvida. É engraçado, porque estive numa conferência esta semana e toda a gente falava de estar irritada com os colegas ou subordinados diretos que utilizam a IA para escrever e-mails.

E eu penso: sim, isso é um pouco irritante. Não podemos simplesmente escrever um e-mail? Se perguntarmos à IA “Devo escrever um e-mail? Devo utilizar-te para escrever um e-mail?”, penso que o Claude nos diria: “Isso não é propriamente uma tarefa para a qual precise de mim.”

Acho que temos de começar a pensar nisto. O Claude poderia dizer: se tem uma resposta complexa que precisa de ajuda para compreender, ou se existe muita nuance e contexto e precisa que eu a reformule, isso é diferente. E penso que todos concordaríamos que esse é um caso de utilização válido. Quer comunicar algo que é realmente difícil de comunicar e talvez a IA possa ajudá-lo a exprimi-lo de uma forma diferente.

Sobretudo se for uma mensagem muito importante, algo realmente importante para a empresa. Está bem. Mas se está apenas a responder a alguém sobre o motivo pelo qual o relatório se atrasou, então não. Vamos usar a cabeça.

Rachel Wood: Existe um enorme nível de discernimento que temos de aplicar para saber quando é melhor utilizar a IA e quando não é.

Se a utilizarmos indiscriminadamente para tudo, ao longo do tempo deixaremos de conseguir realizar algumas das tarefas mais pequenas. A nossa capacidade para as fazer vai desgastar-se. Veja o seu exemplo, David, a ideia de utilizar um chatbot para escrever um e-mail muito simples. Pode parecer que não é importante continuar a delegar essa tarefa, mas volte a falar comigo daqui a seis meses e diga-me como é escrever um e-mail muito simples sozinho.

Por isso, temos de discernir o que estamos dispostos a deixar de saber fazer depois de seis meses ou um ano sem praticar, em vez de colaborarmos realmente com a IA de uma forma que apoie o nosso pensamento, em vez de obviamente o substituir.

David Rice: Penso que este é um problema maior do que muitas pessoas percebem. O que estamos a discutir aqui, mesmo no caso de um e-mail simples, é comunicação: aprender a comunicar com os colegas e a dizer-lhes as coisas da forma como precisam de as ouvir.

Isso é uma competência humana. É algo que todos fazemos muitas vezes através de tentativa e erro. Envolve ler a linguagem corporal e perceber a situação e o seu contexto. Temos ouvido líderes dizer que algo estranho está a começar a acontecer, e vemo-lo em nós próprios.

Mesmo quando falo com colegas de diferentes setores, penso que os adultos estão a perder a paciência para aprender novas ferramentas. Desistem ao fim de alguns minutos e passam para outra coisa. A mudança constante de contexto é absurda. As crianças estão a ter dificuldades em concentrar-se na leitura. Vemos isso constantemente.

Por isso, de uma perspetiva psicológica, isto é apenas uma mudança de preferência ou está a acontecer uma mudança estrutural na forma como lidamos com a dificuldade?

Rachel Wood: Penso que temos de olhar para a história daquilo que nos trouxe até este momento. Pensemos nas redes sociais. Mesmo a invenção da Internet e a passagem para as redes sociais contribuíram para o ponto em que estamos hoje.

Por isso, não podemos simplesmente apontar o dedo à IA como se ela estivesse a causar determinadas coisas. Mas podemos ver que está a amplificar algumas das estruturas já existentes, como a baixa capacidade de manter a atenção ou de se concentrar. E também penso que existe aqui uma parte daquilo que está a dizer, David, relacionada com a fricção.

Está a dizer que as pessoas têm menos tolerância à fricção. E há dois tipos de fricção que quero realmente diferenciar. A primeira é a fricção administrativa: para corrigir uma folha de cálculo, tenho de copiar e colar durante uma hora. Copio e colo, copio desta folha de cálculo e colo naquela. Isto é fricção e é uma fricção que queremos remover, porque é algo que a IA consegue fazer.

Por isso, queremos reduzir e remover a fricção administrativa. No entanto, existe uma fricção benéfica, que é mais relacional e ocorre com outras pessoas. É tolerar que, David, pense de forma diferente da minha e tenha uma ideia diferente sobre o projeto. Existe alguma fricção entre nós que teremos de negociar, alcançar através de compromissos e discutir.

Não sei quanto a si, mas nunca tive qualquer tipo de relação com alguém na minha vida — um colega, parceiro, amigo ou familiar — onde não existisse algum nível de fricção.

A realidade é que, se continuarmos a reduzir a nossa tolerância à fricção, não ficaremos realmente libertos para fazer as coisas mais humanas, porque parte das coisas humanas inclui a fricção, a gestão de conversas difíceis e de diferentes pontos de vista. Por isso, parte do nosso trabalho consiste em desenvolver a nossa capacidade de lidar com as dificuldades uns dos outros no local de trabalho.

David Rice: Sim, penso que essa distinção da fricção é essencial. Estou a pensar em algumas das conversas que tive recentemente e noutras que ouvi de outras pessoas. Penso que existe uma certa presunção na liderança de que, se as pessoas estão a ter dificuldades com uma nova ferramenta, isso é essencialmente um problema de processo ou de formação, e temos de lhes dar mais formação.

Mas, se pensarmos na fricção, não é que falte informação às pessoas. É a capacidade de conviver com ela e fazer o trabalho longo e difícil durante tempo suficiente para chegar ao ponto em que essa capacidade começa a desgastar-se. E isso liga-se a algo em que tenho pensado muito: o que acontece atualmente às pessoas que entram nas organizações?

Àquelas que nunca tiveram realmente de fazer as coisas da forma difícil.

Rachel Wood: Deixe-me dizer uma coisa antes de responder, David, porque isso foi uma questão muito rica. Em parte, está a dizer que não podemos simplesmente eliminar isto através de formação. Não é que mais formação vá resolver o problema. Em alguns casos, a formação pode ajudar, mas nem sempre é a resposta.

Penso que parte da resposta passa por perceber como navegamos na ambivalência que as pessoas sentem em relação à IA. Quando digo ambivalência, refiro-me a sentimentos mistos ou pensamentos contraditórios. Por exemplo: sinto-me entusiasmada com a IA, mas também bastante nervosa e talvez tenha algumas preocupações.

A maioria das pessoas sente algum grau de ambivalência em relação à IA, e isso não desaparece com formação. A formação sobre a ferramenta não resolve este problema. Mas existem formas de falar sobre a ambivalência que podem realmente aumentar a adoção da IA. Neste momento, se a sua equipa estiver a lidar com muita ambivalência em relação à IA — como acontece com a maioria das equipas — isso constitui uma barreira à adoção, e a formação não vai ajudar.

Mas, se se concentrar na ambivalência e facilitar uma conversa sobre a forma como as pessoas estão a viver a mudança da sua identidade profissional, essa conversa é precisamente o que reduz a barreira à adoção e permite que as pessoas se envolvam com a IA de formas que antes não conseguiam.

David Rice: Existe aqui um contra-argumento que diz que os anos de trabalho árduo que as pessoas costumavam fazer eram, na verdade, ineficientes. Penso que isto segue a mesma linha de pensamento de Sam Altman quando disse que um ser humano tem de comer durante 20 anos, e que isso utiliza a mesma quantidade de energia que um pedido a uma IA.

Nesta linha de pensamento, os anos de trabalho árduo eram ineficientes e a IA permite às pessoas saltar diretamente para a parte boa mais depressa. Mas estou curioso: do seu ponto de vista, o que nos diz a psicologia sobre a razão pela qual passar por algo difícil desenvolve um tipo de confiança que simplesmente não podemos reproduzir quando recebemos algo pronto?

Rachel Wood: Vamos enquadrar isto em termos da progressão profissional. Imagine que acabou de sair da universidade e conseguiu o seu primeiro emprego de nível inicial. O que faz? Vai buscar café, vai à máquina de fax para enviar faxes, vai buscar os donuts à loja local. Está a fazer este tipo de trabalho árduo que pode parecer não ter nada que ver com o seu próprio emprego.

Mas, enquanto o faz, está a aprender de forma quase inconsciente como tudo funciona naquele setor e nicho específicos. Ouve o que a liderança diz. Observa como a liderança lida com as situações. Aprende como as coisas funcionam e, naturalmente, também está a realizar o trabalho da empresa.

Quando isso desaparece — quando esse cargo deixa de existir e a IA preenche parte desse espaço — as pessoas que entram num novo setor ou numa nova empresa perdem uma parte crucial do trabalho árduo que desenvolve a capacidade necessária para serem bons líderes mais tarde na carreira.

É importante passarmos pelas repetições por nós próprios, porque isso nos torna mais conhecedores e mais agradecidos, e ajuda-nos a saber como gerir as coisas quando formos líderes. Saltar essa etapa significa, na realidade, saltar uma parte considerável do processo.

David Rice: Sim, penso que essa é a parte que se perde na conversa sobre eficiência. Ninguém defende a ineficiência por si só. Mas, quando falo com líderes seniores — os que são realmente honestos — dizem-nos que a razão pela qual confiam tanto no seu próprio julgamento é terem errado vezes suficientes para saberem como é ter razão.

E penso que não podemos encurtar esse caminho. Não podemos descarregá-lo. Pergunto-lhe isto para aprofundarmos um pouco mais: não se trata apenas de competências e confiança. Temos ouvido pessoas dizer que isto atinge algo mais pessoal. Continuo a voltar à ideia de identidade.

Isto desafia realmente a nossa identidade, e grande parte do desafio da IA está relacionado com a mentalidade. As pessoas que sentem que estão a prosperar com isto e que estão a fazer coisas interessantes — que características vê nessas pessoas que talvez sustentem esse sentimento?

Rachel Wood: Quero acrescentar algo ao que disse, que foi excelente: temos estado errados vezes suficientes para saber como é ter razão. Essencialmente, está a dizer que temos conhecimento mais experiência. A IA tem conhecimento sem experiência.

Se uma IA se engana, não sofre internamente qualquer consequência que a leve a recalibrar-se, além de pensar: “Tenho de agradar ao utilizador porque dei a resposta errada.” Connosco, quando nos enganamos, aprendemos muito sobre o nosso caráter, crescemos e talvez tenhamos de pedir desculpa, ou ficamos humildes ou envergonhados. Passamos por todas essas experiências psicológicas.

Por isso, o conhecimento mais a experiência é tão importante enquanto desenvolvemos líderes ao longo dos anos, e isso não está obviamente presente na IA. Voltando ao conceito de identidade: a nossa identidade profissional, David — tenho a certeza de que ambos concordamos — é uma grande parte daquilo que somos como um todo.

Todos passamos muito tempo no trabalho e, esperamos, muitos de nós gostamos daquilo que fazemos, por isso somos apaixonados pelo nosso trabalho. Estamos investidos. Fomos educados. Talvez tenhamos frequentado formações. Investimos muito nisto, e uma grande parte do nosso gráfico de identidade assenta naquilo que somos profissionalmente.

Agora, tudo isso está a ser perturbado de diferentes formas. Não estamos apenas perante uma perturbação profissional, mas também perante uma perturbação do nosso significado e propósito. Sabemos que o significado e o propósito orientam grande parte daquilo que somos neste mundo. Se encontra significado e propósito, encontrou algo verdadeiramente valioso.

Quando isso é perturbado, desorganizado ou até destabilizado pela introdução da IA, não estamos apenas a aprender uma nova ferramenta. Estamos a aprender uma nova forma de ser e de caminhar pelo mundo em termos do nosso significado, propósito e identidade.

David Rice: Falei recentemente com uma líder que descreveu a forma como os seus engenheiros seniores reagiam ao facto de pessoas mais jovens utilizarem a IA para fazer grande parte do seu trabalho.

Ela disse que não era realmente um problema de competências, mas sim um problema de identidade. Aquilo que tinham passado anos a dominar podia, de repente, ser aproximado. Tenho tentado perceber se existe um termo para isso, mas não penso que exista.

Continuo a voltar à ideia de que isso provoca uma espécie de crise existencial dentro de nós. Referiu o embaraço como motivador, porque é realmente isso, certo? Todos já estivemos errados e ficámos envergonhados, ou fizemos algo que prejudicou a equipa e sentimos culpa por termos feito algo insensato.

A IA não tem isso. Também não tem esta sensação de crise existencial com que estamos a lidar. É interessante, porque temos de interagir com ela, mas penso que há algo nessa emoção que nos permite oferecer um valor e um contributo únicos ao resultado, precisamente por causa disso.

Rachel Wood: É mesmo verdade. Somos muito motivados pelos nossos fracassos, e isso é algo positivo. Quando nos enganamos, aprendemos com isso e seguimos em frente. Outro exemplo: pense num agente de crédito que, de um dia para o outro, vê a IA determinar quem pode ou não obter um empréstimo.

Esse agente chega ao trabalho e aquilo que constituía o seu propósito desapareceu. Surge então uma enorme luta interior: para que estou aqui? O que estou a fazer? Tenho agora de me reinventar? E reinventarmo-nos pode ser difícil.

Embora muitos de nós gostemos de progredir e evoluir, continua a exigir bastante trabalho. Concordo consigo: é realmente fascinante concentrarmo-nos nos impactos psicológicos do que acontece quando a nossa experiência é automatizada.

David Rice: A sua experiência pode ser automatizada, mas a sua experiência de vida não.

E penso que temos de descobrir como é que a minha experiência vai criar valor. Se conseguir perceber isso, poderei encontrar as experiências e o trabalho que procuro. É poderoso, porque as organizações estão a tratar isto como um desafio de requalificação.

Mas existe outra dimensão: é, pelo menos em parte, um processo de luto. É isso que estava a descrever. As pessoas estão a lamentar uma versão do seu eu profissional que talvez já não exista.

Rachel Wood: Sim, é exatamente isso, David. É por isso que é tão importante ter à mesa, nas iniciativas de IA, pessoas com conhecimentos sólidos de psicologia e dessa área. Isto é mais do que aprender uma nova competência.

Como disse, existe essencialmente luto e perda quando aquilo que antes constituía a nossa principal área de especialização muda, desaparece ou se transforma. É por isso que, quando aprendemos a utilizar a IA, também é tão importante reinventarmos o nosso mapa de identidade profissional para o futuro.

Parte desse processo envolve aprender a colaborar com a IA de uma forma que não delegue as nossas competências nem as substitua. Temos de fazer isto de uma forma que nos transforme na evolução daquilo que seremos profissionalmente.

David Rice: É interessante. Se é diretor de pessoas, CEO, talvez inicialmente não tenha percebido que isto estava a acontecer nos bastidores enquanto implementava esta tecnologia. Mas começa a ler os sinais da sua equipa e percebe que as pessoas não estão simplesmente resistentes à mudança; estão a processar a perda daquilo que faziam e de quem eram.

A questão passa a ser: se sabemos que isto está a acontecer, o que fazemos realmente a esse respeito? Não podemos simplesmente preservar a dificuldade e ficar por aí.

Rachel Wood: O que é realmente importante — e penso que pode ser ignorado — é que talvez as pessoas, incluindo os líderes, não queiram falar profundamente sobre isto porque têm medo de que, ao abrir esta caixa de Pandora, tudo descarrile.

Se começarmos a falar de luto no local de trabalho, podemos pensar que vamos ficar atolados nos sentimentos. Quero deixar muito claro que acontece precisamente o contrário quando entramos numa organização e temos uma forma estruturada de facilitar uma conversa que dá nome ao luto, à ambivalência e a algumas das coisas pelas quais as pessoas estão a passar.

Surge um alívio que percorre as equipas. As pessoas pensam: “Está bem, é isto que todos estamos a sentir. É normal. É aceitável que isto esteja a acontecer.” Em vez de guardarem todo o luto e toda a ambivalência como uma barreira ao progresso, quando lhes damos um nome, isso diminui.

Não desaparece completamente, mas a energia que a equipa tem estado a guardar — o luto e a ambivalência — quando é reconhecida, deixa de ocupar esse espaço e as pessoas ficam livres para avançar com a iniciativa. Por isso, não dar nome a isto custa-lhe mais do que dar-lhe nome.

David Rice: Penso também que não podemos eliminar a luta produtiva. O trabalho continua a ter de parecer trabalho. Se as pessoas vão trabalhar e sentem que estão simplesmente a automatizar-se para fora do emprego, isso vai provocar ansiedade e até depressão quando pensarem no futuro.

Porque começam a perguntar: “Para onde vou a partir daqui?” E fazem perguntas muito pesadas, sem respostas claras. É difícil lidar com isso, sobretudo porque muitas pessoas trabalharam arduamente para ter alguma clareza e orientação.

Talvez exista um argumento de que as organizações precisam de preservar essa luta produtiva e não tornar o trabalho artificialmente difícil, mas ser intencionais relativamente às experiências de aprendizagem que desenvolvem o discernimento. Como é que isso se traduz na prática?

Existe aqui uma linha que temos de percorrer: entre a dificuldade que ajuda as pessoas a desenvolverem-se e a pressão que as vai destruir. Como é que um líder sabe distinguir uma da outra?

Rachel Wood: Penso que existe atualmente um enorme apelo aos líderes para ajudarem as suas equipas a atravessar a luta produtiva associada a uma mudança parcial da identidade profissional. Se esse trabalho for concluído — e é um processo contínuo —, se abordarmos essa questão, essa será a única forma de avançar para a camada seguinte de trabalho produtivo e para a camada seguinte de luta produtiva.

E depois para a seguinte. É uma iteração deste processo. Mas penso que, neste momento, David, os líderes estão a tentar contornar a conversa difícil sobre a dor e a luta que algumas equipas estão a viver. Pensam que conseguem evitá-la, mas ela vai sempre regressar. Enfrente-a diretamente.

Traga alguém que possa facilitar uma conversa realmente boa e ficará surpreendido com a rapidez com que poderá avançar a partir daí.

David Rice: Penso que é importante que as pessoas ouçam isto, porque consigo imaginar um líder a ouvir e a pensar: “Ótimo, agora tenho de tornar o trabalho deliberadamente mais difícil, garantindo ao mesmo tempo que ninguém se esgota.”

Parece impossível. Mas penso que o que estamos realmente a dizer é que isto tem que ver com intenção. Tem que ver com saber que experiência estamos a tentar preservar, porquê e qual será o impacto geral nas pessoas. Não estamos simplesmente a acrescentar fricção sem motivo.

Há alguns anos, tive Bob Sutton no podcast. Ele tinha escrito um livro chamado The Friction Project, sobre a existência de fricção positiva e sobre a necessidade de ela existir em determinados contextos. Penso que é aqui que isto se torna realmente prático, porque já pensou muito sobre a forma como a própria IA pode fazer parte da solução.

Rachel Wood: Para sermos realmente práticos relativamente aos próximos passos, diria ao líder que está a ouvir: em vez de pensar “Como posso ajudar a facilitar algo para as minhas equipas?”, comece por si próprio.

Quando pensa na IA, o que está a pensar às duas da manhã, quando não consegue dormir? Está com medo de que ela automatize grande parte da sua força de trabalho e de ter de alterar o fluxo de trabalho? Tem medo de que esteja a mudar o seu emprego? Está a interagir com ela? Está pessoalmente hesitante porque não sabe bem como utilizá-la no seu fluxo de trabalho?

Comece consigo enquanto líder. Escreva as suas próprias preocupações e talvez também aquilo que o entusiasma, e percorra o processo de analisar essas questões. Assim estará mais preparado para criar um espaço onde reconhece que a sua equipa tem as mesmas perguntas das duas da manhã que o senhor.

Mas não pode ajudar a responder às perguntas deles enquanto não analisar primeiro as suas.

David Rice: Tem um modelo segundo o qual a IA é mais um ensaio para as relações do que um substituto. Já falámos de muitos dos riscos desta tecnologia e da forma como colaboramos e trabalhamos. Explique-me, de forma prática e passo a passo, como pode um gestor utilizar a IA dessa maneira. Suponhamos que tem uma conversa difícil agendada com um subordinado direto. O que deve fazer?

Rachel Wood: Adoro esta questão. É uma forma interessante de utilizarmos a IA para apoiar verdadeiramente as nossas equipas. Sabemos que a inteligência emocional e a comunicação interpessoal são partes fundamentais de uma empresa bem-sucedida. Não são apenas competências secundárias.

As equipas que realmente prosperam sabem comunicar e têm um grau de inteligência emocional que as ajuda a construir boas relações. Talvez esteja a pensar: como desenvolvemos isso? Eis uma forma interessante de utilizar a IA.

Como disse, tem uma conversa difícil no horizonte, talvez com um colega, um subordinado direto ou outra pessoa, e quer que corra bem. Há duas formas de abordar a situação. Se utilizar a IA como substituto das relações, pode falar com um chatbot sobre o problema que está a ter com esse colega, mas isso é um beco sem saída.

Se a utilizar como espaço de prática, introduzirá no chatbot algo como: “Olá, esta é uma situação com o meu subordinado direto, X, Y e Z. Pode representar comigo esta conversa difícil?” Pode dizer: “Mostre-me os meus pontos cegos. Ajude-me a praticar a escuta desta pessoa e a aprender a tornar esta conversa bem-sucedida.”

Depois, representa a conversa com o chatbot. Leva essa prática para a vida real e haverá resultados benéficos, porque se sentirá mais confiante ao iniciar a conversa. Talvez obtenha ideias através da representação que não tinha antes e que ajudarão a conversa a ser mais bem-sucedida.

O modelo que gosto de apresentar é utilizar a IA como ensaio, em vez de substituição. Esse ensaio é um campo de treino para o sucesso interpessoal dentro das equipas.

David Rice: Sem dúvida. Tenho visto isto surgir cada vez mais e penso que é interessante, porque as pessoas precisam de autorização para utilizar as ferramentas dessa forma.

A norma atual é: “Resuma este documento, automatize aquele fluxo de trabalho, faça as coisas que normalmente fazemos.” Mas o que está a descrever é uma relação diferente com a tecnologia. Ela não faz o trabalho por si; tenta torná-lo melhor no trabalho que só o próprio pode fazer.

Para mim, essa é a grande oportunidade que a maioria das organizações ainda não encontrou. Quero terminar com algo um pouco mais pessoal. Quero tornar esta conversa mais pessoal e fazê-la soar bem, sem ultrapassar uma linha. Ajude-me a fazer isso.

Esse tipo de pensamento conceptual, mesmo numa conversa ou no desenvolvimento de relações, pode ser muito poderoso.

Rachel Wood: Pense nisto em termos das equipas de vendas. Configure os seus chatbots para representarem as suas chamadas de vendas. Quão extraordinário seria? Poderia falhar 20 vezes seguidas com o chatbot, sem qualquer consequência.

Existem muitos casos de utilização para representar e praticar conversas do mundo real recorrendo a um chatbot.

David Rice: Falámos recentemente com Taylor Blake. Ele trabalha na A Degree e parte do seu trabalho interno consiste em ajudar a desenvolver isso, levando as pessoas a passar por cenários realmente invulgares. Penso que é ótimo.

Essa foi, na verdade, a promessa desde o início: a IA poderia ajudar-nos a pensar em coisas que nunca tínhamos imaginado.

Rachel Wood: Exatamente. Referiu algo que me fez pensar noutra aplicação prática. Falava de dar às pessoas autorização para utilizarem a IA. A investigação demonstrou que, se ainda não tiver isto na sua organização, a medida básica de que precisa é uma política de IA.

Não tem de ser sofisticada nem extensa, mas a investigação mostra que, se a empresa tiver algum tipo de política de IA, os funcionários têm maior probabilidade de se envolver. Se estiverem a perguntar-se “Posso fazer isto? Não posso?”, vão afastar-se ou esconder a utilização.

Isso transforma-se numa utilização clandestina. Por isso, outro passo muito prático é garantir que tem essa política implementada na empresa.

David Rice: Sem dúvida, uma política de IA. Estava a pensar nisso quando estive nesta conferência na semana passada. Toda a gente tem uma filosofia de remuneração. Onde está a sua filosofia de IA?

Que comportamentos quer recompensar? Como os vai recompensar? Como quer que as pessoas pensem sobre a tecnologia, onde quer que a utilizem e que mentalidade devem adotar? São aspetos que temos de definir melhor, e começaremos a retirar cada vez mais valor das ferramentas, incluindo coisas que nunca esperámos.

Rachel Wood: Exatamente. E é aqui que temos uma fronteira entusiasmante. Consigo sentir que ambos estamos a entusiasmar-nos com as coisas interessantes que estão a acontecer. Podemos ultrapassar algumas das preocupações e entrar num espaço em que procuramos realmente utilizar a IA de uma forma que apoie totalmente os benefícios para a empresa e para os funcionários.

David Rice: Vamos todos começar a ver o copo meio cheio, certo?

Rachel Wood: E vamos experimentar. Não tenhamos medo de tentar coisas, de utilizar a IA de formas diferentes e ver o que funciona.

David Rice: É interessante, porque estamos aqui a falar da questão da mentalidade e trabalha diariamente na intersecção entre a IA e a saúde mental.

Queria perguntar-lhe: o ritmo da mudança é atualmente mais rápido do que a psique humana consegue adaptar-se de forma saudável? Ou somos mais resilientes do que pensamos? Uma questão a que voltamos sempre é a exaustão provocada pela mudança. As pessoas estão cansadas e isto representa uma mudança constante.

Rachel Wood: David, como disse, vivo isto dia e noite. É aquilo que respiro e mal consigo acompanhar. Há tanta coisa que pode tornar-se avassaladora. Por isso, é importante encontrar apenas algumas coisas que vai experimentar e concentrar-se nelas.

Se tentar acompanhar tudo, será demasiado. Gosto de pensar na IA como algo que não podemos discutir em ciclos anuais. Temos de falar em ciclos de dias, semanas e meses, porque está a mudar e a evoluir muito rapidamente.

David Rice: Penso que este é um bom ponto para terminar a conversa. Por vezes sinto que pareço ser contra a IA.

Não sou. Não gosto é da forma como estamos a navegar neste momento. Precisamos realmente de ser intencionais na proteção do desenvolvimento humano. Temos de pensar, de uma perspetiva social, se utilizar esta tecnologia para determinada finalidade é correto, seja pelo impacto que terá nos seres humanos, seja pelo impacto que terá no ambiente. Lembre-se de que, sempre que faz um pedido a esta ferramenta, ela utiliza uma determinada quantidade de energia.

Ao terminarmos este programa, se os líderes estiverem a ouvir e houver uma coisa que espero que retirem desta conversa, é que a luta não é um obstáculo. E este tipo de conversa, um pouco filosófica, também não é um obstáculo. A luta que estamos a atravessar neste momento é o lugar onde o nosso crescimento vai acontecer.

A sua função é garantir que as pessoas continuam a ter acesso a essa experiência e que crescem consigo. É assim que vejo as coisas. Adoro este tipo de assunto.

Rachel Wood: Concordo totalmente consigo, David. Este é o caminho. Do outro lado, podemos entrar em todas estas formas de utilizar e implementar a IA.

E, como disse, é muito importante falarmos sobre utilizá-la sem perder o nosso pensamento crítico, a nossa autonomia ou a nossa capacidade de agir. Tudo isto é realmente importante. Falar sobre o assunto é o que nos permite avançar até conseguirmos implementá-la.

David Rice: Rachel, gostei muito de a ter no programa.

Foi excelente. Gostei muito da conversa.

Rachel Wood: Foi muito divertido. David, estou muito grata por poder falar consigo sobre isto.

David Rice: Sem dúvida.

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Até à próxima. Mergulhem no assunto. Pensem filosoficamente sobre ele, divirtam-se um pouco. Façam estas perguntas difíceis.