Segurança psicológica e como promovê-la no seu próprio local de trabalho

Leia a transcrição:

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Sarah Wirth

Para mim, a essência de um mundo do trabalho melhor é criar um excelente lugar para as pessoas, onde possam contribuir com as suas melhores ideias, revelar os seus melhores talentos e sentir-se inspiradas e motivadas para alcançar mais.

Tim Reitsma

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Temos como missão ajudá-lo a construir um mundo do trabalho melhor e locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma. Já ouviram falar do termo segurança psicológica? Estou bastante confiante de que sim. Por isso, deixem-me perguntar-vos: lideram com base neste princípio? Ou fazem parte de uma equipa que se esforça por promover a segurança psicológica?

A minha convidada de hoje, Sarah Wirth, Presidente do EcSell Institute e autora de sucesso na Amazon, com 20 anos de experiência em avaliação de colaboradores, desenvolvimento de liderança e coaching executivo, explora a investigação da sua organização sobre como criar um ambiente psicologicamente seguro. Existem quatro comportamentos que precisamos de adotar para criar e promover a segurança psicológica.

Quais são? Bem, continuem a ouvir.

Bem-vinda ao podcast, Sarah! É um prazer ter-te no programa. Penso que nos ligámos há algum tempo, quando vi chegar o formulário de apresentação e percebi que esta era uma conversa que precisávamos de ter. É um tema atual e os nossos convidados vão aprender imenso sobre esta conversa em torno da segurança psicológica.

Por isso, bem-vinda ao programa!

Sarah Wirth

Obrigada, Tim! Estou muito contente por estar contigo hoje.

Tim Reitsma

Sim. Para quem está a ouvir, costumo fazer algumas perguntas padrão no início. A primeira é que gostava de saber um pouco sobre aquilo em que estás atualmente a trabalhar. O que está neste momento no topo das tuas prioridades?

Sarah Wirth

Como analisamos o desenvolvimento de liderança aqui no EcSell Institute, estou naturalmente muito concentrada no que os líderes podem fazer para melhorar a retenção dos membros das suas equipas. Todos sabemos que temos atravessado a Grande Demissão e que muitas pessoas decidiram mudar para empresas e carreiras diferentes.

Por isso, os nossos clientes, tal como praticamente todas as empresas, estão muito preocupados em manter os seus melhores profissionais e em perceber o que podem fazer para isso. Temos realizado muita investigação sobre o que promove uma melhor retenção dos membros das equipas e o tema de que vamos falar hoje, a segurança psicológica, é certamente um desses fatores.

Tim Reitsma

Penso que aquilo que disseste sobre melhorar a retenção é muito importante. Poderíamos publicar este podcast daqui a dois anos e a conversa continuaria a ser relevante, porque as organizações estão a assistir a um aumento da rotatividade. Mas também sabemos que reter os nossos melhores talentos deve ser uma prioridade, e não simplesmente dizer: “Está bem, até à próxima”.

Há toda uma série de questões e complexidades que podem surgir com isso. E isso leva-me à minha próxima pergunta: o que significa ser um líder?

Sarah Wirth

É uma excelente pergunta. Numa perspetiva ampla, penso na liderança como a capacidade de revelar o melhor nas pessoas que nos rodeiam. Enquanto líder, tentamos ajudá-las a alcançar coisas que, sem a nossa presença, talvez não conseguissem alcançar. Essa é a elevação que, idealmente, um líder proporciona.

Na nossa empresa, definimo-la através de três elementos fundamentais. Primeiro, construir uma relação com os membros da equipa para que confiem em nós, queiram seguir a nossa liderança e saibam que realmente nos preocupamos com eles enquanto indivíduos, e não apenas enquanto colaboradores.

O segundo elemento é criar ordem, para que saibam para onde vamos, qual é a visão e o que se espera deles, permitindo-lhes seguir uma direção clara. O terceiro é conduzi-los para a complexidade, o que significa desafiá-los para além da sua zona de conforto e garantir que têm oportunidades de crescimento, para continuarem a desenvolver as suas competências e capacidades.

Penso que juntar estes elementos resume bastante bem aquilo que um grande líder faz.

Tim Reitsma

É excelente. Relação, criação de ordem e complexidade. Estes três elementos resumem exatamente aquilo que um líder precisa de fazer.

Não se trata de garantir que as folhas de horas são entregues a tempo. Isso não é a definição de um líder. E isso conduz à minha terceira pergunta, relacionada com o nosso propósito na People Managing People: construir um mundo do trabalho melhor. Quando ouves esta expressão, o que te vem à cabeça?

Sarah Wirth

Penso que é muito importante tornar o trabalho um pouco mais humano. Na investigação sobre liderança e sobre aquilo a que as pessoas prestam atenção, vemos muitas questões relacionadas com estratégia, tomada de decisões, inovação e criação da direção certa para a empresa.

Tudo isso é realmente importante. Mas, para mim, a essência de um mundo do trabalho melhor é criar um excelente lugar para as pessoas, onde possam contribuir com as suas melhores ideias, revelar os seus melhores talentos e sentir-se inspiradas e motivadas para alcançar mais.

Por isso, penso que ter um local de trabalho mais centrado nas pessoas e inspirar e motivar quem nos rodeia é verdadeiramente a forma de construir esse mundo do trabalho melhor.

Tim Reitsma

Penso que isso é uma excelente introdução à nossa conversa de hoje sobre segurança psicológica. A primeira pergunta que me ocorre quando ouço a tua resposta sobre uma abordagem centrada nas pessoas é: como fazemos isso?

Como criamos efetivamente lugares onde as pessoas possam prosperar, ser criativas e não ter medo de falhar? Como fazemos isso na prática?

Sarah Wirth

É aqui que a segurança psicológica se torna essencial para um excelente ambiente de trabalho. Essencialmente, quando existe segurança psicológica no trabalho, as pessoas sentem que podem ser genuinamente quem são.

Podem partilhar a sua verdadeira opinião. Mesmo que sejas o chefe e elas pensem que a estratégia que definiste não será a melhor, sentem-se confortáveis para dizer: “Discordo. Penso que devíamos fazer isto em vez disso.” Sentem-se confortáveis porque criaste segurança psicológica com elas e porque sentem que podem ser honestas.

Penso que essa é uma parte fundamental. Quando existe segurança psicológica, o resultado é que todos contribuem com os seus melhores pensamentos, ideias e formas de trabalhar, porque não têm medo do que possa acontecer apenas por não seguirem aquilo que todos os outros elementos da equipa pensam.

Tim Reitsma

A palavra-chave que mais me marcou foi “medo”. Trata-se de reduzir esse medo. Então, como o reduzimos? Sei que as pessoas que estão a ouvir e que vieram de organizações baseadas no medo podem trazer alguma bagagem e receio para as suas funções atuais.

Como ultrapassamos esse estado de medo e abraçamos verdadeiramente este conceito de segurança psicológica?

Sarah Wirth

Há algumas coisas que um líder pode fazer de forma proativa para tentar criar este ambiente psicologicamente seguro. Hoje gostaria de falar contigo sobre quatro delas, ideias específicas que os líderes podem levar consigo.

Uma delas é incentivar opiniões diferentes. Fazer com que os membros da equipa se sintam à vontade para expressar aquilo que realmente pensam e partilhar uma discordância, sem sentirem que têm de concordar com tudo o que os outros dizem apenas porque é essa a tendência do grupo.

A segunda é evitar a microgestão. Por vezes pensamos na microgestão como o desejo de garantir que todos os detalhes estão perfeitos. Penso que isso faz parte, mas nem sempre percebemos o efeito sufocante que tem nos membros da equipa. Eles começam a sentir que têm de fazer tudo exatamente da forma que lhes foi indicada.

Consequentemente, qualquer ideia, melhoria ou criatividade desaparece, porque sentem que têm de fazer tudo à nossa maneira. Esse é um grande problema da microgestão e uma das razões pelas quais prejudica a segurança psicológica.

A terceira coisa que se pode fazer é permitir que as pessoas cometam erros na equipa. Se queremos que cresçam, melhorem e se desenvolvam nas suas funções, vão cometer erros pelo caminho. Se estão a fazer algo pela primeira vez, não o farão na perfeição. Precisamos, por isso, de um ambiente onde sintam que podem falhar, desde que estejam a tentar crescer e melhorar e aprendam com a experiência.

A quarta coisa é apoiar a assunção inteligente de riscos. Queremos que as pessoas sejam inovadoras, tragam boas ideias e experimentem formas diferentes de melhorar. Por vezes, temos de estar dispostos a deixá-las tentar algo um pouco diferente daquilo que faríamos normalmente, para que possam alcançar um resultado melhor.

Tim Reitsma

Adoro estas quatro coisas que podemos fazer para promover a segurança psicológica. E isto não é apenas uma opinião. Baseia-se em conclusões empíricas fundamentadas que foram obtidas na vossa organização. Podes falar-nos um pouco sobre a forma como descobriram estas práticas?

Sarah Wirth

É uma excelente pergunta, porque é muito importante para nós que tudo aquilo que partilhamos com os nossos clientes e com os vossos ouvintes tenha por base investigação, e não apenas a nossa opinião sobre o que é uma boa liderança. Essencialmente, estudamos muitos líderes, principalmente através de questionários aos membros das suas equipas.

Analisamos as avaliações dos membros das equipas sobre a eficácia do seu líder, bem como outros dados empíricos, como a rotatividade ou os indicadores de desempenho que procuram alcançar. Depois, tentamos perceber o que os melhores líderes fazem de forma diferente dos restantes e como se distinguem na forma como lideram e orientam.

Foi assim que surgiu o conceito de segurança psicológica: percebemos que os melhores líderes são mais consistentes na sua criação. Depois, analisamos os resultados e comportamentos que estão relacionados com essa segurança psicológica. Quais são as ações específicas que ajudam a promovê-la?

Com base na nossa investigação através de questionários, verificámos que os líderes que criam muito bem segurança psicológica tendem a demonstrar estes quatro comportamentos com maior consistência do que os líderes que têm dificuldade em desenvolvê-la.

Tim Reitsma

Imagino que, ao analisarem os resultados dos questionários e ao entrevistarem ou conversarem com colaboradores e líderes, tenham encontrado algumas histórias interessantes. Sem mencionar nomes ou empresas, o que tens observado no teu mundo do trabalho que seja um bom ou mau exemplo de segurança psicológica numa organização, ambiente ou equipa?

Sarah Wirth

Lembro-me de ter apresentado o conceito de segurança psicológica a um dos nossos clientes há alguns anos. Era a primeira vez que ouviam falar do termo. Estava a introduzi-lo e a ajudá-los a compreender o que significava ter uma boa segurança psicológica. Durante a conversa, tiveram uma espécie de revelação, porque perceberam que tinham criado um ambiente de trabalho onde as pessoas tinham muito medo de correr riscos.

Tinham medo de experimentar algo diferente ou novo e até de sugerir uma ideia diferente, porque o ambiente de trabalho não era psicologicamente seguro. Sentiam que, se dissessem, pensassem ou agissem de forma diferente daquilo que todos os outros faziam, seriam repreendidas.

Podiam ouvir que aquilo não era apreciado ou, de forma ainda mais forte, ter problemas com a liderança por tentarem algo diferente. Foi um momento importante: “Porque temos pessoas com tanto medo de apresentar novas ideias?” Porque tínhamos criado um ambiente que lhes dizia para não trazerem nenhuma.

Eu própria vivi o oposto. Quando entrei para o EcSell Institute, há cerca de 12 anos, a razão pela qual aceitei a proposta foi ter participado numa das suas cimeiras, para conhecer um pouco da cultura.

No final do dia, o grupo reuniu-se e havia uma estagiária, uma estudante universitária que trabalhava a tempo parcial para aprender aquele tipo de trabalho. O diretor executivo pediu comentários sobre o dia e sugestões para o dia seguinte.

Ele aceitou críticas dessa estagiária, que tinha cerca de 35 anos menos do que ele. Ela tinha pouca experiência empresarial, mas apresentou um argumento muito válido sobre algo que devíamos fazer de forma diferente, incluindo algo que ele próprio devia fazer de forma diferente.

A forma como respondeu foi: “Obrigado. Agradeço isso. É um comentário muito útil”, em vez de se colocar na defensiva ou a silenciar. Isto mostra o que pode acontecer e as boas ideias que podem surgir de qualquer pessoa, desde que se crie segurança psicológica para os membros da equipa.

Tim Reitsma

Numa organização orientada pelo medo, penso na falta de inovação, de bons resultados e de retenção dos melhores talentos. Já vi isso ao longo da minha carreira: os líderes de topo não querem ouvir comentários nem recolhê-los. Isso aumenta o medo e sufoca a criatividade dentro da organização.

Sarah Wirth

E depois perguntam-se porque não têm líderes a desenvolver-se abaixo deles ou porque não têm pessoas capazes de tomar boas decisões estratégicas. Isso acontece porque ensinaram as pessoas a não fazer isso. Ensinaram-nas a fazer exatamente aquilo que dizem que deve ser feito. E assim cria-se um ciclo.

Tim Reitsma

Permitir e apoiar a assunção inteligente de riscos, ultrapassando os erros, conduz à inovação. Imagino que existam líderes de pessoas ou equipas de recursos humanos a ouvir isto e a pensar: “Tenho apenas a minha lista de tarefas. Preciso de a terminar para poder ir para casa.” Então, qual é a primeira coisa que um colaborador individual, gestor ou líder de equipa pode fazer se estiver num ambiente que não é seguro?

Sarah Wirth

É provavelmente mais fácil sair, sem dúvida. Mas há coisas que se podem fazer quando se está nessa função e se tenta incentivar uma melhor segurança psicológica nas pessoas à nossa volta. Uma das coisas mais simples é falar com o líder ou com os colegas antes de partilhar uma ideia. Podemos dizer: “Quero partilhar isto contigo. Sei que talvez seja uma forma diferente de pensar. Agradecia que entrasses nesta conversa com uma mente aberta e que víssemos se conseguimos considerá-la.”

Isso não significa que tenhamos de seguir a ideia ou escolher esse caminho. Significa apenas que estamos dispostos a analisá-la com abertura. Desta forma, começamos a definir o tom e a lembrar à outra pessoa que deve manter uma mente aberta, mesmo que essa não seja a sua reação habitual.

Tim Reitsma

Essa abertura é importante. Sou culpado de dizer: “Temos um projeto para desenvolver. Tenho ideias; venham ter comigo e partilho-as.” Depois alguém pergunta quais são as minhas ideias e eu apresento todo o plano, percebendo que acabei de sufocar uma opinião diferente.

Fiz microgestão, eliminei algum risco e parti do princípio de que tinha razão. Assim, fiz exatamente o oposto dos comportamentos apoiados pelos vossos dados. Mesmo como líder, é fácil responder imediatamente quando alguém pede a nossa opinião, em vez de perguntar: “O que farias nesta situação? Como lidarias com isto? O que pensas que funciona?”

Sarah Wirth

É uma excelente pergunta e ouço-a constantemente dos líderes. Ensinamos muito a importância de fazer perguntas quando tentamos orientar pessoas, em vez de lhes dar respostas. Quando pergunto aos líderes porque não fazem mais perguntas, eles concordam que deviam fazê-lo, mas há dois obstáculos principais.

O primeiro é o tempo. É mais rápido dizer a alguém “é assim que deves fazer” do que conversar durante cinco ou dez minutos e ajudá-la a descobrir o que pensa que deve acontecer. O segundo é que gostamos de ser úteis. Quando alguém faz uma pergunta, parece útil respondê-la.

Por vezes, também queremos demonstrar aquilo que sabemos. Se alguém tem um problema complexo com um cliente, podemos querer assumir o papel da pessoa sábia que conhece a resposta. É agradável sentirmo-nos competentes.

Estamos a lutar contra todos esses instintos quando alguém nos faz uma pergunta. O mais difícil, mas também o mais simples, é parar. Por vezes paro a meio de uma resposta, porque tenho os mesmos instintos.

Um membro da equipa pode perguntar-me o que deve fazer numa determinada situação e eu começo imediatamente a responder. Depois de alguns segundos, digo: “Espera. Preciso de parar. Quero saber o que pensas que deves fazer. Quero ouvir as tuas ideias e a tua análise da situação.” A partir daí, começo a fazer perguntas.

Tenho literalmente de me corrigir, e é esse o hábito que precisamos de desenvolver: quando alguém faz uma pergunta, devemos tentar fazer-lhe uma pergunta que a ajude a descobrir a resposta por si própria.

Tim Reitsma

Recentemente, alguém da minha equipa perguntou-me o que devia fazer e eu respondi imediatamente: “Eis o que eu faria.” Depois, enviei outra mensagem a dizer: “Ignora isso. Quero ouvir o que tu queres fazer e o que pensas.” Mas a resposta inicial já tinha sido enviada.

Muitas vezes apanhamoso-nos a fazer isso. Podemos ter segurança psicológica e continuar a dar todas as respostas, mas ficamos presos na microgestão. Quando algo corre mal, quem devemos responsabilizar? Onde procuramos a culpa?

Sarah Wirth

Quando pensamos em evitar a microgestão, é importante dar às pessoas uma direção mais ampla sobre para onde vamos, porque precisam de ter pelo menos uma visão, uma direção e saber qual é o resultado esperado. Isso é útil, mas devemos deixar-lhes mais espaço para descobrirem o “como”. O que vamos fazer? Quais serão os primeiros passos?

A razão para fazer isto é que não só levamos os membros da equipa a pensar e a aprender a pensar por si próprios, como também criamos um sentido diferente de responsabilidade. Gostamos das nossas próprias ideias e tendemos a considerá-las inteligentes. Mesmo que o chefe tivesse a mesma ideia, quando ele nos diz o que devemos fazer assumimos menos responsabilidade do que quando somos nós a apresentar a solução.

Quando digo “eis o que penso que deve acontecer”, sinto que quero assumir os resultados de forma diferente. Por isso, evitar a microgestão tem este benefício adicional, para além de desenvolver uma melhor segurança psicológica com os membros da equipa.

Tim Reitsma

Isto liga-se diretamente à nossa pergunta inicial sobre construir um mundo do trabalho melhor. Continuamos a ouvir falar de confiança, de uma abordagem centrada nas pessoas e de um sentido de responsabilidade. Apesar de sabermos que é isso que precisamos de fazer, parece difícil concretizá-lo. Será tão simples como decidir criar um ambiente psicologicamente seguro e mudar a forma como lideramos, gerimos e orientamos?

Sarah Wirth

Penso que uma das melhores coisas que um líder pode fazer é criar uma linguagem comum entre os membros da equipa. Explicar-lhes o conceito de segurança psicológica e que é algo importante. Podemos dizer: “Quero que sintam esta segurança psicológica. Eis algumas coisas em que estou a trabalhar para a melhorar.”

Quando tornamos isso explícito, os membros da equipa percebem como as coisas devem funcionar e tornam-se parceiros na responsabilização pela cultura da equipa.

Sentem que o líder deve ouvi-los, fazer-lhes perguntas e valorizar as suas opiniões e contributos. Se apresentarmos isso como algo que estamos a tentar criar, ajudamo-los a responder de acordo com esse objetivo. Podem até lembrar-nos: “Quero partilhar primeiro a minha opinião antes de ouvires a tua.”

Coisas simples como esta ajudam-nos a perceber o que estamos a tentar criar. Também temos uma designação para aquilo que sentimos quando isso não está presente. Isso ajuda as pessoas a agir, porque compreendem que é um conceito importante para o qual todos temos de contribuir.

Tim Reitsma

Imagino que isso possa ser assustador para algumas pessoas. Ir para a reunião da equipa na semana seguinte e dizer: “É assim que vamos trabalhar e é isto que significa segurança psicológica. Estamos de acordo?” Pode representar uma mudança de 180 graus na forma como lideramos a equipa.

Sarah Wirth

É assustador para um líder. Por vezes, os líderes perguntam-me se a equipa vai achar estranho começarem a gerir de forma completamente diferente. A minha resposta é que provavelmente vão perguntar o que aconteceu.

A melhor abordagem é ter um diálogo honesto: “Tenho lido e aprendido sobre como me tornar um líder melhor, tal como vos peço constantemente que desenvolvam as vossas competências. Estou a tentar melhorar. Um conceito que me chamou recentemente a atenção foi a criação de uma melhor segurança psicológica na nossa equipa e a importância que isso tem para ajudar todos a maximizar os seus talentos e contributos. Por isso, há algumas coisas que quero fazer de forma diferente.”

Isto transmite uma mensagem muito positiva, porque o líder demonstra alguma vulnerabilidade pessoal e admite que não é perfeito e está a tentar melhorar. Não consigo imaginar uma mensagem melhor para enviar a uma equipa que queremos desenvolver: estamos a tentar fazer o mesmo connosco próprios.

Assim, criamos uma cultura em que estamos dispostos a admitir que não somos perfeitos e estamos a tentar melhorar, explicando o que estamos a fazer nesse sentido. É um excelente ambiente para construir.

Tim Reitsma

Se alguém está a ouvir isto e pensa que lidera uma equipa onde não existe muita confiança, começa pelo líder. Como vais demonstrar vulnerabilidade? Como vais criar um ambiente onde as pessoas possam unir-se em torno da direção e da clareza?

É preciso olhar para o espelho e perguntar: “O que estou a fazer enquanto líder para criar este ambiente?” Pode ser um pouco desconfortável dizer: “Não gosto da direção que temos seguido. Estamos a obter resultados, mas a que custo? É isto que vamos fazer, é assim que vou agir e é assim que podem responsabilizar-me.”

Sarah Wirth

Quando toda a cultura da equipa funciona dessa forma, o líder tem de começar por olhar para si próprio. Se apenas um membro da equipa não se sente psicologicamente seguro, isso pode estar mais relacionado com essa pessoa, com a sua confiança ou com um líder anterior que não criou segurança psicológica.

Mas se é a equipa inteira, temos de olhar para nós próprios, porque isso indica que o ambiente e as relações que criámos são semelhantes para praticamente todos. Provavelmente estamos a fazer algo, normalmente de forma inadvertida e não intencional, que está a criar esse ambiente.

Por isso, penso que começar pelos líderes é essencial.

Tim Reitsma

Os líderes precisam de assumir a responsabilidade, quer através das pessoas da equipa, quer através de um questionário anónimo com perguntas como: “Sente-se psicologicamente seguro?” Se as respostas forem um “não” claro, não devemos culpar a organização. Temos de assumir a responsabilidade.

Sarah Wirth

E podemos melhorar. Essa é a parte realmente interessante. Falei há algumas semanas com uma líder que recebeu resultados de um questionário que indicavam que a equipa tinha algum receio de cometer erros e que os líderes eram bastante perfeccionistas.

Ela preocupava-se genuinamente em ser uma boa líder e com a sua equipa, mas não tinha percebido que estava a contribuir para isso. Gostei de ouvir a sua responsabilização: não gostava de ver aquela situação e queria trabalhar para a melhorar.

Conversámos sobre alguns passos concretos que poderia dar e, um mês depois, ela contou-me que o seu chefe tinha notado que estava a interagir de forma diferente com a equipa e a construir uma relação melhor.

Ela recebeu o comentário e agiu. É fundamental que os líderes compreendam que não se nasce com a capacidade de criar segurança psicológica, nem se fica sem ela para sempre. Estes quatro passos específicos podem ser praticados e podemos mudar o nosso estilo para sermos mais eficazes na sua construção.

Tim Reitsma

É importante não dizer apenas que somos uma organização baseada no medo e assumir isso. Se somos, devemos reconhecê-lo. Mas também podemos inverter a situação e dizer: “Vamos construir uma organização onde as pessoas se sintam seguras, ouvidas e valorizadas.”

Não precisamos de esperar que os recursos humanos implementem um programa sobre segurança psicológica. É algo que podemos começar a fazer hoje. Se alguém está a ouvir isto e sente receio de ir para o trabalho, qual é uma coisa que pode fazer hoje para começar a desenvolver segurança psicológica na sua equipa ou, enquanto colaborador individual, começar a construí-la a partir da base?

Sarah Wirth

Se ocupas uma posição de liderança, a melhor coisa que podes fazer para começar a construir segurança psicológica é trabalhar na relação com os membros da tua equipa. Referiste anteriormente a palavra confiança e eles têm de acreditar que tens os seus melhores interesses no coração.

Conhece-os enquanto pessoas, não apenas enquanto colaboradores. Descobre o que lhes interessa, o que os motiva e aquilo que os entusiasma. Quanto mais confiarem em ti, maior será a segurança psicológica que sentirão contigo. Poderás então aplicar ideias como incentivar opiniões e evitar a microgestão, mas tudo começa com uma relação de confiança.

Se és um membro da equipa que tenta desenvolver uma melhor segurança psicológica com o líder, para que ele te ouça eficazmente, começa por ser aberto na próxima vez que tiveres uma opinião diferente. Define o contexto: “Tenho uma ideia que provavelmente é diferente daquilo que estás a pensar. Pode estar um pouco fora da caixa, mas agradecia que me ouvisses e a analisasses comigo.”

Depois, assume um pequeno risco, partilha a ideia e observa a reação. Se definires bem o contexto, a outra pessoa não deverá criticar-te apenas por teres uma opinião diferente, especialmente se explicares que queres ter um diálogo aberto.

Tim Reitsma

Adoro isso. Enquanto líder e membro da equipa, tudo se resume à relação. Temos de construir a relação e conhecer as pessoas para além do primeiro e último nome. É preciso reservar tempo para isso. Falámos anteriormente sobre o tempo ser escasso, mas temos tempo e escolhemos como o atribuímos.

Como membro da equipa, é importante ser aberto e vulnerável: “Chefe, tenho uma opinião um pouco diferente da tua” ou “Tenho uma ideia; podemos explorá-la?”

Sarah Wirth

Exatamente. Quando defines o contexto dessa forma, é difícil alguém responder negativamente. É muito mais provável que a pessoa seja recetiva quando demonstramos vulnerabilidade.

Tim Reitsma

Se receberes um “não, faz apenas à minha maneira”, isso é uma conversa diferente. Mas, para terminar, existem quatro comportamentos: incentivar opiniões diferentes, evitar a microgestão, apoiar a assunção inteligente de riscos e ultrapassar rapidamente os erros.

Vou recordar estes quatro comportamentos. Quando estiver a cair na armadilha de perguntar se estou realmente a criar um ambiente seguro, vou lembrar-me deles. Para quem está a ouvir, estas são as quatro principais conclusões. Podem encontrá-las nas notas do programa e iremos partilhá-las também nas nossas redes sociais.

Sarah, muito obrigado por esta conversa divertida e segura sobre segurança psicológica.

Sarah Wirth

Muito obrigada, Tim. Gostei muito da conversa.

Tim Reitsma

Para quem está a ouvir, iremos incluir uma ligação para o LinkedIn da Sarah e para a sua organização. Se tiverem interesse em estabelecer contacto, façam-no.

Como sempre, se gostaram do programa, agradeceríamos que deixassem um comentário e nos avaliassem. Se tiverem uma ideia para um episódio futuro, enviem-me um e-mail para tim@peoplemanagingpeople.com. Gosto sempre de receber comentários e conhecer as vossas opiniões sobre o nosso trabalho.

Sarah, mais uma vez, obrigado por participares.

Sarah Wirth

Obrigada, Tim!

Tim Reitsma

Muito bem, pessoal. Tenham um excelente dia!