Sem Segredos, Sem Surpresas: Por Dentro de uma Empresa com 15 Anos de Contas Abertas

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoem quaisquer gralhas, pois o sistema não está correto 100% das vezes.

Mel Price: Está tudo à vista de todos e, por isso, existe uma compreensão clara de por que razão determinada pessoa ganha mais do que outra. O que posso fazer para subir na grelha salarial? Quais são os objetivos que tenho de atingir? Em que diferem dos objetivos dos meus colegas? E como respeitamos os pontos fortes uns dos outros?

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice. A minha convidada de hoje é Mel Price. É a CEO da Work Program Architects. Vamos falar sobre transparência radical no que diz respeito à remuneração.

Mel, bem-vinda!

Mel Price: Muito obrigada por me receberem no programa, David.

David Rice: Excelente. Work Program Architects, para efeitos do programa, vou chamar-lhe WPA, se não houver problema.

Mel Price: É assim que lhe chamamos.

David Rice: Perfeito. Então, lançou a WPA com contas abertas e total transparência salarial desde o primeiro dia. Tenho curiosidade em saber o que inspirou essa decisão e de que forma essas primeiras experiências moldaram o vosso compromisso a longo prazo com a transparência, tanto como estratégia empresarial como cultural.

Mel Price: Sem dúvida. Somos todos moldados pelas nossas experiências, boas e más, e tive a sorte de ter tido vários empregos maravilhosos na área da arquitetura. Havia uma coisa que realmente me incomodava: os arquitetos trabalham muitas horas e trabalham intensamente, e essa intensidade natural do trabalho transborda quando se trabalha durante muitas horas.

E, ao fim de alguns meses ou de alguns anos de noites longas, as pessoas começam a falar sobre remuneração e descobrem quanto ganha o colega, e isso tem consequências sociais. Sem qualquer contexto que permita compreender por que razão alguém ganha mais do que outra pessoa, surgem todo o tipo de pensamentos e sentimentos.

E vi isso começar a destruir o tecido social da empresa. Quando o meu sócio e eu fundámos a WPA, pensámos: será que existe um mundo em que possamos conceber uma empresa onde eliminemos tudo isso? Tornar os salários, toda a remuneração e todas as finanças da empresa completamente transparentes.

E comprometemo-nos a fazê-lo em conjunto e temos agora quase 15 anos de dados sobre como gerir uma empresa com contas totalmente abertas.

David Rice: É interessante, porque muitos líderes receiam que a transparência provoque tensão ou reações negativas, especialmente no que diz respeito à remuneração da liderança e às diferenças salariais históricas.

Tenho curiosidade: quais são os receios mais comuns que ouve dos CEOs quando fala com eles sobre isto e como os ajuda a passar da hesitação à implementação?

Mel Price: Sem dúvida. Na verdade, tenho uma lista que vou mantendo. Gosto de reunir estas listas de receios. A primeira coisa que ouço sempre é: e se alguém discordar do seu salário ou ficar incomodado por o colega ganhar mais do que essa pessoa?

E se revelar que a disparidade salarial está relacionada com o género ou a raça? Essa é uma preocupação comum. Com a transparência financeira total, ouço muitas vezes: e se vier à luz uma má decisão empresarial? E a pergunta que mais ouvimos é: será que os funcionários conseguem realmente compreender por que razão os proprietários devem ganhar mais dinheiro?

Estas são as três questões que aparecem no topo da lista. Viajei por todo o país a falar sobre este tema porque acredito profundamente neste processo. Nos primeiros anos em que fiz isto, cheguei a ser vaiada por multidões quando falava de transparência financeira. Mas as perguntas que eu fazia em resposta eram: o que é que isto faz à cultura da empresa?

Trabalhou tanto para construir ou gerir este negócio. O que acontece quando as pessoas descobrem as diferenças salariais e não compreendem quanta energia é desperdiçada com isso, em discussões improdutivas, em vez de ser aplicada na realização de um trabalho excelente? E, na nossa indústria, a indústria do design, não existe muita formação em gestão e finanças.

Por isso, se as pessoas talentosas que não aprendem gestão e finanças na escola não tiverem conversas sobre estes temas, como irão perceber a ligação entre os pontos que têm necessariamente de ser ligados: tempo de design e dinheiro? Só posso falar com base na minha experiência, mas penso que esta política e abordagem de contas abertas tem muitas vantagens e benefícios financeiros reais para a empresa.

David Rice: Sim, compreendo. Trabalho nos meios de comunicação social e, de facto, a gestão e as finanças não faziam parte do currículo.

Mel Price: Aprendemos um pouco à medida que avançamos.

David Rice: Quando falámos antes deste programa, mencionou-me que a transparência é uma forma de ensinar literacia financeira e pensamento empresarial. Explique-me como isso funciona na prática e por que razão é fundamental para criar confiança e um sentido de propriedade entre os funcionários.

Mel Price: Sem dúvida. Falo muitas vezes para públicos de arquitetos. Para responder a esta pergunta, quero explicar como funciona o negócio da arquitetura e por que razão a literacia financeira é tão importante. Em geral, as pessoas imaginam os arquitetos como os veem nos filmes. Estão a fazer um trabalho de design bonito, a visitar o estaleiro de construção.

Mas a realidade é que estamos no topo da pirâmide alimentar no que diz respeito à gestão das finanças de um projeto. Um proprietário contrata-nos. Nós contratamos todos os engenheiros do projeto. Nos nossos projetos de maior dimensão, temos equipas com mais de cem pessoas a trabalhar neles. E o nosso trabalho consiste em gerir não só os orçamentos de design e de construção, mas, por vezes, também o orçamento geral do proprietário.

Assim, gerimos a nossa própria equipa em termos de rentabilidade. Por vezes, supervisionamos dezenas de outros engenheiros e gerimos o orçamento do projeto como um todo, como pode compreender. É muito mais do que desenhar, fazer design e criar modelos tridimensionais. Na WPA, concebemos um sistema que encaramos como a construção de uma pista de descolagem muito longa.

Existem muitos momentos em que podemos praticar a tomada de grandes decisões. Tudo isso contribui para uma compreensão holística das finanças. E começa logo no primeiro dia em que os projetos entram pela porta. Especialmente em 2025, os funcionários querem ter controlo. Querem ter uma palavra a dizer no processo de tomada de decisões. Por isso, quando um projeto chega, alguém apresenta uma proposta para o aceitarmos e fazemos uma votação de toda a empresa. Ganha a maioria.

Se a proposta for boa e acreditarmos que está alinhada com os nossos valores, aceitamos o projeto. Se não estiver, agradecemos e recusamos. Esse é o primeiro passo na prática. A segunda parte está relacionada com a capacitação dos funcionários para serem eles a assinar os contratos, contratar os consultores e controlar verdadeiramente o fluxo de dinheiro, porque é assim que incentivamos as pessoas a entregar os projetos dentro do prazo.

Por isso, os nossos funcionários escolhem os engenheiros. Escolhem as equipas com que trabalham, assinam as propostas e os contratos, e dessa forma conseguem trabalhar com pessoas com quem desenvolveram uma excelente comunicação e relações. O passo seguinte na prática de tomar grandes decisões é a contratação.

Temos um comité que muda para cada função e cada contratação, e são as pessoas que trabalham diretamente com o novo funcionário que lideram o processo de contratação. Depois de todas essas etapas de prática, as pessoas começam a rodar pelo nosso comité de aumentos e bónus.

É aqui que as coisas se tornam interessantes, porque temos conversas absolutamente francas sobre o desempenho dos colegas durante o ano, sobre onde pensam que irão chegar e sobre a definição dos orçamentos para aumentos e bónus. É assim que começamos realmente a estabelecer a ligação entre o desempenho dos funcionários e o desempenho da empresa, e entre o desempenho e a progressão das pessoas.

A última parte é que, com todas estas etapas, todos recebem as ferramentas para aprender as competências necessárias para se tornarem proprietários. E a propriedade é a última peça do puzzle. Quando chegamos à nossa reunião de proprietários, são necessários dois terços dos votos para implementar novas práticas na empresa. Portanto, existem muitos passos.

David Rice: É uma abordagem muito interessante. Não é apenas interativa, mas imagino que algumas destas conversas se tornem um pouco acaloradas, certo?

Mel Price: Sem dúvida. Mas está tudo à vista de todos e, por isso, existe uma compreensão clara de por que razão determinada pessoa ganha mais do que outra.

O que posso fazer para subir na grelha salarial? Quais são os objetivos que tenho de atingir? Em que diferem dos objetivos dos meus colegas? E como respeitamos os pontos fortes uns dos outros?

David Rice: Se alguém questionar o mérito do salário da Shelly, está tudo aqui. Decidimos coletivamente.

Mel Price: Exatamente. E todos vão rodando. Está-se no comité durante um ano, por isso sabe-se que isto não pode ser completamente objetivo. É subjetivo por natureza. A teoria é que, se todos passarmos pelo comité todos os anos, cada pessoa terá a oportunidade de fazer parte dele e a justiça equilibrar-se-á ao longo do tempo, permitindo-nos ser tão objetivos quanto possível.

David Rice: Por vezes, a transparência salarial pode revelar diferenças salariais que podem estar relacionadas com o género, a raça, a antiguidade ou outros fatores. Organizações diferentes têm práticas diferentes, sobretudo quando implementam isto depois de terem seguido um modelo muito diferente durante muito tempo.

Isso pode acontecer. Tenho curiosidade: como recomenda que as organizações respondam quando essas desigualdades vêm à tona e como abordaram a sua correção ou a manutenção da confiança no passado?

Mel Price: Claro. A parte difícil é que só posso falar da minha própria experiência, que se baseia em contas abertas desde a fundação.

David Rice: É verdade.

Mel Price: Mas sabe que isto abriu tantas conversas. Não há nada por detrás de portas fechadas. O que posso dizer é que acredito que isto leva as empresas a um sistema mais baseado no mérito e no desempenho. Falei com empresas que mantiveram as contas fechadas durante mais de 60 anos e que depois experimentaram esta abordagem; é evidente que foram reveladas diferenças salariais baseadas no género e na raça.

Depois, tomaram medidas proativas para resolver a situação. Mas penso que existe uma boa possibilidade de as empresas poderem inclinar-se para um lado ou para o outro, introduzindo algum tipo de preconceito no seu sistema de remuneração, ou compensando excessivamente por receio de serem associadas a ou acusadas de preconceito. O que isto faz é conduzir todos a um lugar onde podem ter conversas honestas sobre remuneração baseada no mérito e no desempenho.

E todas as pessoas na empresa sabem exatamente em que posição se encontram e exatamente como podem chegar ao lugar seguinte que desejam ocupar.

David Rice: Estávamos a conversar e disse que saber que as necessidades de todos estão satisfeitas elimina uma camada de ansiedade do trabalho diário. Penso que isso é muito verdade e algo que todos gostariam de alcançar, mas nem sempre acontece dessa forma.

Tenho curiosidade: de que forma esta clareza melhorou especificamente a colaboração da equipa e a tomada de decisões, sobretudo em ambientes de trabalho criativos ou de grande exigência? Referiu que entregam projetos, fazem modelação tridimensional e todo esse tipo de coisas. Gostaria de saber como isso funciona nesse ambiente.

Mel Price: Penso que, rapidamente, todos aprendem como cada pessoa precisa de desempenhar e deve desempenhar a sua função específica. O que é realmente interessante na forma como fazemos o nosso sistema de remuneração é que nos baseamos no American Institute of Architects, que publica semestralmente um relatório de remuneração.

Recolhem dados de empresas de todo o país e dividem-nos por grandes, médias e pequenas empresas, bem como por diferentes regiões do país. Para uma pequena empresa como a nossa, podemos combinar funções. Alguém pode ser arquiteto sénior, mas também desempenhar uma função especializada relacionada com a sustentabilidade.

Assim, podemos integrar diferentes salários e ajustar a percentagem correspondente ao desempenho esperado dessa pessoa na função durante esse ano. Adaptamo-la para que seja muito claro onde a pessoa precisa de estar e como pode atingir os seus objetivos. É uma forma de as pessoas progredirem na empresa. Ter todas estas camadas de informação e tê-las tão bem definidas elimina, na minha opinião, toda esta camada de ansiedade e discussões.

As discussões que costumavam acontecer nos escritórios antigos junto à máquina de café. Em vez disso, passamos de “por que razão determinada pessoa ganha isto?” para a celebração dessa pessoa quando atinge o objetivo seguinte. Vemos, assim, que os funcionários se apoiam mutuamente, conhecem os objetivos uns dos outros e celebram quando os atingem. Ou, pelo contrário, falam quando alguém não está a cumprir os seus objetivos, dando-nos a oportunidade de resolver a situação de forma direta.

David Rice: No que diz respeito à transparência salarial, penso que muitas empresas estão a avançar nessa direção porque começamos a ver legislação sobre o tema. Existe alguma pressão legal.

Além disso, diria também que a Geração Z e os millennials estão a impulsionar esta expectativa. Quer se trate de uma mudança de cima para baixo ou de baixo para cima, não tenho a certeza. Tenho curiosidade, no entanto: como podem os líderes de RH garantir que esta mudança está verdadeiramente assente nos valores da empresa, em vez de ser apenas uma questão de cumprimento da lei?

E qual é a diferença nos resultados quando isso acontece?

Mel Price: Penso que são ambas as coisas. Perguntou pela mudança. Penso que acontece tanto de cima para baixo como de baixo para cima. Mas penso que os efeitos são diferentes. A legislação de cima para baixo, que levou muitas empresas a publicar bandas salariais, fez com que as coisas avançassem mais rapidamente, e agradeço isso.

Mas penso que a mudança de baixo para cima tem efeitos mais duradouros, e tenho mesmo de agradecer aos nossos funcionários da Geração Z e millennials, porque são eles que a estão a impulsionar a cem por cento. Penso que isso tem todo o tipo de boas consequências para as nossas empresas. Portanto, penso que a diferença é essa.

Há sempre uma forma de contornar este sistema, e penso que, se estivermos apenas a cumprir a legislação, o que acontece é que, sobretudo, muita da remuneração dos executivos é retirada das bandas salariais e daquilo que é efetivamente transparente. É uma oportunidade perdida, porque essa é precisamente a discussão sobre remuneração baseada no desempenho.

Os funcionários mais jovens perdem a oportunidade de compreender por que razão os executivos seriam remunerados por atingirem objetivos diferentes. Por isso, para nos mantermos à frente, a nossa filosofia é colocar tudo em cima da mesa, apostar totalmente na transparência e colher realmente os benefícios.

David Rice: Quando olhamos para o futuro, como pensa que a transparência radical irá evoluir?

Porque vivemos atualmente numa era em que digo constantemente aos líderes que têm de ser transparentes e honestos, certo? Porque a confiança é muito baixa. Estamos num momento em que as pessoas não olham realmente para os líderes com muita fé. O que pensa sobre a forma como isto irá evoluir, especialmente à medida que mais empresas exploram a liderança distribuída ou a propriedade por parte dos funcionários?

Como será, para si, a próxima geração de confiança no local de trabalho?

Mel Price: Espero que consigamos recuperar de um nível de confiança historicamente baixo. Vejo isso em toda a nossa indústria e penso que é por isso que estamos a trabalhar tanto para conquistar verdadeiramente essa confiança junto dos nossos funcionários. Quer isso seja causado pelas empresas ou seja apenas o estado do mundo, os jovens têm muitas pressões adicionais sobre si.

Por isso, espero que possamos fazer mais algumas coisas. À medida que mais empresas avançam para a transparência salarial ou para a transparência financeira em geral, podemos reforçar a nossa remuneração baseada no desempenho, publicando claramente a nossa filosofia de remuneração. No nosso caso, sendo uma empresa mais pequena capaz de competir com empresas de grande dimensão na realização de trabalhos importantes,

isso significa que temos de conseguir contratar os melhores talentos do país. A nossa filosofia de remuneração é fazer referência aos dados de todas as empresas. Assim, todas as pessoas que vêm cá, mesmo para uma entrevista, sabem quais são as bandas salariais que procuramos. E quando entregamos a nossa folha de cálculo a um potencial funcionário e mostramos quanto ganha cada pessoa nesta empresa, essa pessoa vê como isso se enquadra na nossa filosofia geral de remuneração e no trabalho que estamos a procurar.

A próxima coisa que vamos testar são cartões de avaliação da remuneração. Vamos começar a definir melhor alguns incentivos de desempenho e a publicar o cartão de avaliação de cada pessoa todos os anos, acrescentando uma camada adicional. Espero que, ao fazer isto, consigamos conquistar mais confiança e ensinar mais competências empresariais.

Vamos dar a algumas pessoas esperança de que existe uma forma de progredir, de alcançar maior mobilidade económica ascendente, de permanecerem mais tempo nos seus empregos e de, enquanto trabalhamos aqui para conquistar a confiança necessária para que as pessoas queiram investir na nossa empresa e tornar-se proprietárias, as pessoas que se importam permaneçam.

Que permaneçam empenhadas, continuem a aprender e percebam que existe sempre uma oportunidade de crescimento.

David Rice: Adoro isso. E penso mesmo que vamos recuperar desta era, mas acho que serão necessárias mudanças nas práticas e nas políticas, e será algo como… O que estás a fazer?

Mel Price: Veremos se esta grande experiência resulta. Tem funcionado há 15 anos. Os nossos funcionários adoram-na, elimina uma camada de ansiedade e ajuda-nos a avançar e a melhorar juntos.

David Rice: Excelente. Antes de terminarmos, temos algumas coisas para fazer. A primeira é dar-lhe a oportunidade de dizer às pessoas onde podem entrar em contacto consigo e saber mais sobre a evolução da experiência e sobre a forma como tudo se desenvolve.

Mel Price: Claro. Podem encontrar-me no LinkedIn, basta procurarem Mel Price. Se quiserem apenas acompanhar o conteúdo visual, encontrem-nos no Instagram em wpa_norfolk. E podem sempre visitar o nosso site, wparch.com.

David Rice: Muito bem. A segunda coisa que fazemos em todos os episódios é uma pequena tradição. Pode fazer-me uma pergunta, por isso vou passar-lhe a palavra. Pergunte-me o que quiser. Pode estar relacionada com o tema ou não.

Mel Price: Vou fugir ao tema. Tenho acompanhado o seu trabalho e sei que é um grande defensor do trabalho remoto. Nós temos aqui um ambiente de trabalho híbrido. Dê-me uma sugestão. Qual é uma coisa que eu deveria fazer para tornar o trabalho híbrido melhor para a minha equipa?

David Rice: Penso que o mais importante, e é isso que ouço constantemente, é: por que razão estamos aqui?

Qual é o motivo pelo qual tivemos de vir hoje? Penso que é preciso ser realmente intencional, até ao nível das atividades diárias. Quando as pessoas vierem à terça-feira, vamos tentar conceber este tipo de programação. É isto que vão fazer. Precisam de ter estas reuniões nessa altura.

É preciso ser muito intencional, porque toda a gente diz que são necessários momentos presenciais de colaboração e de criação de laços. Se esses momentos parecerem vazios ou se algumas pessoas simplesmente não aparecerem, por exemplo, se o executivo não estiver presente, as pessoas vão perguntar: por que razão ele não tem de estar aqui? Não é ele a pessoa mais importante?

As empresas começam a esquecer qual era o objetivo disto e começa a parecer que o fazem apenas porque querem tirar o máximo partido do espaço imobiliário comercial. As pessoas tornam-se muito céticas em relação a isso e começam a contornar o sistema. Vi dados que dizem que, se pedir três dias no escritório, as pessoas vão dois. Se pedir dois, vão um. Na prática, é assim. E penso que parte disso se deve à forma como as empresas estão a estruturar o modelo. Se as pessoas vão ao escritório e não sentem que existe uma estrutura, e se estes são trabalhos de escritório que podem ser feitos online, por que razão hei de enfrentar uma deslocação?

Penso que é isso que a maioria das pessoas pensa. Temos de ser muito intencionais quanto à forma como estruturamos o trabalho híbrido e qual é o objetivo de estar no escritório em cada momento.

Mel Price: Oh, obrigada.

David Rice: Não tem de quê. Muito bem. Mais uma vez, obrigado por ter participado no programa de hoje. Agradeço-lhe muito.

Mel Price: Obrigada, David. Diverti-me imenso e espero que possamos voltar a falar no futuro.

David Rice: Sem dúvida.

E, ouvintes, se ainda não o fizeram, corram a peoplemanagingpeople.com/subscribe. Subscrevam a newsletter e receberão este podcast e muitos outros conteúdos interessantes diretamente na vossa caixa de entrada.

Até à próxima, publiquem as vossas filosofias de remuneração e comecem a ter conversas interessantes e francas sobre salários.