Terapia de Compras Corporativa: Porque é que Mais Ferramentas de IA Não Vão Ajudar

David Rice: A sua equipa de liderança passou três dias numa cabana de madeira algures, a definir uma estratégia magnífica para o negócio. Regressou energizada, com uma visão clara, objectivos ambiciosos e iniciativas revolucionárias planeadas. E depois toda a equipa executiva esperou que tudo acontecesse magicamente, mas ninguém disse às pessoas que efectivamente fazem o trabalho o que tinham especificamente de fazer, como fazê-lo ou a quem recorrer quando tivessem dúvidas. E agora a sua equipa executiva está confusa porque é que a execução está a estagnar.

O convidado de hoje é Tom Healy, cofundador da PeopleOps360, e vai explicar-lhe porque é que os CEO não querem falar de aprendizagem e desenvolvimento, mas deveriam fazê-lo. Porque quando pergunta aos líderes quais são os seus problemas, eles pensam em todo o tipo de coisas — desempenho, retenção, cultura, não vender widgets suficientes, gerações mais jovens difíceis. São todos problemas reais, mas nenhum deles está ligado, na sua mente, à aprendizagem e ao desenvolvimento. A IA tornou a criação de conteúdos de aprendizagem e desenvolvimento mais fácil do que nunca. A parte difícil são as decisões estratégicas do negócio.

Coisas como: que cultura queremos, como queremos que os clientes se sintam, o que precisamos especificamente que as pessoas façam? Até estabelecer isso, a tecnologia é irrelevante. E neste momento existem três caminhos. Dois deles, já agora, estão errados. Caminho um: pode esconder a cabeça na areia e esperar reformar-se antes de isso importar. Caminho dois: comprar todo o tipo de software de IA e automatizar tudo, destruindo a experiência do cliente pelo caminho.

E há o caminho três, que parece um pouco um truque de magia: 90% de automatização que continua a ser acolhedora e humana. Hoje vamos abordar porque é que a aprendizagem e desenvolvimento não é sexy, mas resolve os seus problemas empresariais reais; como começar pela dor, e não pela formação; a lição da Chipotle, ou seja, o que acontece quando automatizamos as coisas erradas; porque é que introduzir instruções erradas na IA produz resultados inúteis; o truque mágico para recuperar o seu tempo sem perder o toque humano; e porque é que ambos os extremos são aterradores: não fazer nada versus fazer as coisas erradas.

Eu sou David Rice. Este é o People Managing People. E se tem tratado a aprendizagem e desenvolvimento como formação de conformidade, em vez de uma solução estratégica para os seus maiores problemas empresariais, esta conversa vai mudar a forma como vê tudo. Vamos começar.

Então, Tom, bem-vindo ao programa.

Tom Healy: É um prazer estar aqui. Vamos a isso.

David Rice: Excelente. Sabe, ouvimos falar muito sobre transformar a aprendizagem actualmente, certo? E sobre como a IA nos está a encaminhar numa direcção diferente no que diz respeito à aprendizagem e desenvolvimento. Mas penso que, quando olhamos para o panorama geral, gostava de saber a sua opinião: até que ponto o problema da aprendizagem e desenvolvimento é, neste momento, uma questão tecnológica, em vez de ser um problema de mentalidade empresarial?

Tom Healy: Óptima pergunta, e a minha perspectiva é que a tecnologia é simples. É fácil. Por isso, o desafio em termos de criar aprendizagem e desenvolvimento, criar formação e levar a sua equipa a fazer as coisas de que precisa para fazer avançar o negócio — essa é a parte difícil. Quer dizer, é preciso estabelecer isso. Qual é a cultura que queremos na nossa organização?

Quando um cliente entra pela porta da frente, como queremos que se sinta? Como queremos comunicar internamente uns com os outros? O que queremos que as pessoas sintam quando nos entrevistam e são integradas por nós? Estas são todas decisões de estratégia empresarial que têm de ser tomadas. Temos de perceber quais são e ser muito claros e alinhados relativamente a elas.

Essa é a parte difícil. A parte fácil, na minha opinião e na minha experiência neste trabalho, é criar conteúdo a partir disso, certo? E criar conteúdo tornou-se cada vez mais fácil através da IA. Qualquer conteúdo, quer seja escrever guiões, criar um avatar de IA para apresentar esse conteúdo, quer seja introduzir conteúdo num caderno e transformá-lo em infografias e recursos visuais interessantes.

Por isso, a minha sensação é que a parte difícil não é a tecnologia. A parte complicada não é a tecnologia. A tecnologia tornou tudo isto muito mais fácil, mas vejo as organizações a terem dificuldades em perceber: o que devemos ensinar às pessoas? O que queremos realmente que façam? E até estabelecermos isso, a tecnologia é irrelevante, porque, se estiver a introduzir informação errada na IA, instruções erradas, recursos inadequados ou detalhes vagos sobre o que pretende, não vai ficar satisfeito com o resultado.

A IA não vai conseguir descobrir magicamente todas estas nuances específicas da sua organização.

David Rice: Dá-me a sensação de que estamos a falar do quadro branco quando diagnosticamos o que está mal nas nossas reuniões, certo? Existe tanto entusiasmo à volta da IA, mas isso está a lançar uma luz mais intensa sobre as falhas na forma como as organizações pensam sobre a aprendizagem.

E penso que a mudança em geral, certo? Esta é uma mudança desconfortável e estamos a pedir às pessoas que façam algo que fizeram ao longo das suas vidas, mas de uma forma muito diferente e por uma razão diferente daquela por que provavelmente alguma vez o fizeram antes.

Tom Healy: Consigo compreender as pessoas que olham para a IA e desejam essa solução mágica, essa fórmula milagrosa, essa varinha mágica que faz tudo.

E, na minha experiência, ainda não a vi ser capaz de definir estrategicamente tudo, do ponto de vista da visão e da experiência. Ainda precisamos de fazer isso. Por isso, saltar os quadros brancos, saltar a estratégia e saltar os objectivos claros daquilo que queremos ainda não é possível.

Pode acontecer daqui a seis meses ou seis anos, claro, mas não penso que estejamos lá neste momento.

David Rice: Sim, concordo. Estávamos a falar antes disto e disse que falar de aprendizagem e desenvolvimento realmente não funciona, sabe? É preciso começar pela dor. Gostava de saber: o que é que a maioria dos CEO e líderes pensa que é o seu problema e como transforma isso numa conversa sobre aprendizagem?

Tom Healy: Essa é outra excelente pergunta, e o que descubro é que as organizações, especialmente os líderes e os CEO, não conseguem ligar os seus desafios à aprendizagem e desenvolvimento. Entro numa organização ou falo com um grupo de CEO e digo: digam-me quais são os vossos problemas. Falam de desempenho. Falam de retenção.

Falam de cultura, de como não estão a vender tantos widgets como antes. Falam de como as gerações mais jovens são difíceis e apresentam todos estes problemas, certo? Aquilo em que tenho de trabalhar arduamente é ligar os pontos à formação e à aprendizagem e desenvolvimento. Porque a aprendizagem e desenvolvimento não lhes interessa.

Não é sexy. Não é algo que considerem importante. No entanto, identificaram todos estes grandes problemas que estão a atrasar a execução e o crescimento. E é minha responsabilidade dizer: se criar uma excelente solução de aprendizagem e desenvolvimento dentro da sua organização, não posso prometer que irá resolver todos estes problemas.

Mas posso prometer que irá ajudar significativamente, porque, se tiver uma excelente solução de aprendizagem e desenvolvimento para a sua equipa, conseguirá integrar pessoas muito melhor e mais facilmente, de forma automatizada. Depois, elas comportar-se-ão da forma que pretende e terão um desempenho melhor no terreno.

Terão um desempenho melhor ao lidar com os clientes, porque está a proporcionar-lhes tanta formação e aprendizagem e desenvolvimento de qualidade, além de lhes dar um caminho para continuarem a aprender e a crescer. É mais provável que permaneçam consigo a longo prazo. E, adivinhe? Estão mais envolvidas, e o envolvimento impulsiona o desempenho.

Penso simplesmente que é muito importante dizer: mostre-me os seus maiores problemas empresariais neste momento. E vamos ver quais deles uma aprendizagem e desenvolvimento relevante pode resolver ou ajudar a resolver. Não posso prometer que a aprendizagem e desenvolvimento ajude com tarifas ou regulamentações governamentais. Não vai resolver tudo por si, mas, quando me diz que está a pagar muito dinheiro às pessoas e elas estão a trabalhar a um nível B menos, a aprendizagem e desenvolvimento pode ajudar.

Quando diz que não gosta da forma como os seus vendedores se comportam no mercado e que isso não está alinhado com a forma como a empresa era nos seus primeiros dias, a aprendizagem e desenvolvimento pode resolver isso. É isso que gosto realmente de fazer. Mas é difícil ligar os problemas empresariais à aprendizagem e desenvolvimento.

David Rice: Gosto disto porque, por vezes, quando se diz “formação”, penso que os olhos das pessoas ficam vidrados. É como se pensassem em conformidade.

Tom Healy: É igual com os recursos humanos. “Senhor CEO, vamos falar de recursos humanos.” “Não quero falar disso. Quero falar de marketing e vendas, de conquistar quota de mercado, de eliminar os concorrentes e comprar outras empresas.”

Porque isso é muito mais divertido de discutir. Mas depois percebe-se que, na maioria das indústrias — e estou a ser um pouco sarcástico quando digo isto —, as pessoas que trabalham para si desempenham um papel bastante importante. Por isso, se não lhes estiver a transmitir conhecimento, se não as estiver a preparar para o sucesso, se não as estiver a ajudar a crescer e se não lhes estiver a ensinar especificamente o que precisam de fazer para executar, tudo se desmorona.

E penso que falámos sobre isto antes de começarmos a gravar: a ideia de que a equipa de liderança de uma organização vai para uma cabana de madeira durante alguns dias. Define uma estratégia magnífica para o negócio e depois pensa que tudo vai acontecer magicamente.

A certa altura, é preciso dizer a cada pessoa da organização o que precisa especificamente de fazer, como deve fazê-lo e onde deve ir quando tiver dúvidas e precisar de ajuda. Essa é uma parte importante. E, mais uma vez, simplesmente não é algo entusiasmante para eles discutirem.

Se forem negligentes nesta área, não vão obter os resultados que pretendem.

David Rice: Bem, e, como disse, é preciso começar a explicar isto numa linguagem que lhes interesse, certo? Caso contrário, a aprendizagem torna-se quase a piada. É como se todos dissessem: “Meu Deus, cá vamos nós outra vez.”

Tom Healy: E a outra coisa é que, por vezes, vemos CEO a revirar os olhos quando falamos de aspectos mais delicados, como cultura e envolvimento. E pensamos: está bem, vamos parar um segundo. Bob, o que está a tentar fazer?

“Quero vender mais widgets.” Óptimo. Sabe como vende mais widgets? Através de pessoas envolvidas, que sentem que pertencem à organização, que reconhecem valor no seu supervisor directo porque têm conversas significativas e que recebem formação sobre como, raios, devem realmente fazer o seu trabalho. Se quer vender mais widgets para poder vender a empresa daqui a três ou cinco anos e passar todos os dias a pescar, eu percebo.

Mas o que lhe estou a dizer é que estas coisas que considera pouco entusiasmantes e que o fazem revirar os olhos são, na realidade, aquilo que o vai ajudar a conseguir isso.

David Rice: Exactamente. As pessoas podem sentir entusiasmo e envolvimento, e isso vai trazer resultados. Muitas empresas pequenas e médias parecem ficar presas na armadilha de ter demasiadas ferramentas e processos insuficientes, certo? Porque é que a sobrecarga de ferramentas é, por assim dizer, um assassino silencioso da cultura de aprendizagem?

Tom Healy: É isso que acontece, certo? Temos um problema e pensamos: estamos em 2026, precisamos de o resolver através de uma ferramenta ou de um software. Provavelmente ficamos entusiasmados quando esse software diz “alimentado por IA” no cabeçalho do site.

E chegámos a um ponto em que precisamos de utilizar a tecnologia para resolver todos os nossos problemas. Isso não é necessariamente uma forma errada de pensar, mas a resposta predefinida passa sempre a ser: “David, temos este problema. Precisamos de encontrar uma ferramenta para o resolver.” Muitas vezes, dependendo do organograma e da dimensão da organização, alguém que não faz parte da equipa executiva fica encarregado de encontrar essas ferramentas.

Vejo pessoas nas organizações a tomar decisões muito pobres porque não estão necessariamente ligadas à estratégia global da organização. Também não estão necessariamente a analisar toda a pilha tecnológica ou de software da organização. Por isso, sim, muitas vezes temos um problema, dizemos que vamos resolvê-lo através de software e acabamos simplesmente com mais uma aplicação.

Quantas aplicações tem a empresa pequena ou média normal? Demasiadas. E depois, já agora, precisamos que todas se integrem e comuniquem umas com as outras. Não queremos redundâncias nem ter de replicar o trabalho em diferentes plataformas.

Pode acontecer que uma equipa passe uma quantidade ridícula de tempo a introduzir dados e sentada em reuniões para criar sinergias entre diferentes departamentos e diferentes aplicações.

Por isso, a resposta predefinida não deve ser: quando temos um problema, vamos encontrar outro widget para o resolver. Com que frequência — e é aqui que envolver um consultor externo pode ser útil — é que as organizações analisam a sua pilha tecnológica e perguntam: o que faz cada coisa? O que não faz? Onde existem sobreposições? Onde estão as lacunas? Como estamos a ligar estes elementos?

Eu, pessoalmente, não sou especialista nisso e nunca fingiria sê-lo. Dito isto, como consultor, olho para organizações e digo: estão claramente subscritas em excesso a software. Ou estão a utilizar ferramentas que não são muito boas, são muito caras e estão desactualizadas.

Por isso, em termos de acções concretas e numa perspectiva geral, a equipa de liderança deve dedicar tempo a analisar tudo o que possui. Precisamos de tudo? Existem soluções melhores? Não é algo que eu deixaria para níveis inferiores do organograma, pensando: “É uma decisão de 300 dólares por mês. Quem quer saber?” Não se trata do custo do software, mas sim da eficiência que estamos ou não estamos a criar na organização.

David Rice: É engraçado, estava a falar com outro dos nossos editores, que gere um site diferente sobre marketing, e falávamos sobre comprar ferramentas. Pensámos que é como uma versão empresarial da terapia de compras, certo?

Parece produtivo no momento. No fim, continua preso na mesma confusão e comprou estas ferramentas porque procurava uma solução. Mas acaba por ter tantas que ninguém se lembra de que palavra-passe corresponde a cada solução. É como se tivesse criado uma grande confusão.

Tom Healy: E, relativamente à sua pergunta sobre o que isso faz do ponto de vista da aprendizagem e desenvolvimento, o que faz é confundir completamente as pessoas. “Uso isto para isto, uso aquilo para aquilo.” Parece confuso. Como formamos as pessoas para utilizarem todo este software?

E, se não lhes damos formação para o utilizar, estamos realmente a aproveitar o seu potencial? Precisamos mesmo da solução completa? De repente, demoramos seis meses a integrar alguém porque essa pessoa tem de aprender a utilizar 20 aplicações diferentes.

Tive uma organização, uma empresa operária, em que os vendedores tinham de saber utilizar oito tecnologias diferentes. Naturalmente, quando entrei como consultor de aprendizagem e desenvolvimento, perguntei: como é que eles aprendem a utilizar as oito? Havia uma pessoa que lhes ensinava. O trabalho completo dela, numa posição de seis dígitos, era formar vendedores na utilização de ferramentas de vendas. Não parecia eficiente, mas aceitei.

Quando aprofundei a questão, descobri que ela era, na realidade, péssima a formar as pessoas na utilização do software. O trabalho dela consistia em formar mal as pessoas e demorava uma hora por ferramenta, ou seja, oito horas por vendedor. Era uma empresa com elevada rotatividade, por isso 80% das pessoas contratadas não estariam lá ao fim de seis meses.

Está a gastar oito horas com alguém que provavelmente não estará lá daqui a seis meses. E, como ela os formava mal, o que acha que acontecia? Voltavam a ela e perguntavam: “Pode fazer isto por mim?” ou “Pode explicar-me isto outra vez?” Assim, a aprendizagem e desenvolvimento estava simplesmente a desperdiçar bem mais de cem mil dólares.

E, claro, quando desperdiça o tempo dos vendedores, em que é que está a desperdiçar o tempo deles? A bater às portas, a distribuir folhetos e a fazer tudo o que precisam de fazer para criar dinamismo enquanto vendedores. Era uma confusão total, tudo porque tinham demasiadas ferramentas e não tinham uma infraestrutura para formar as pessoas automaticamente sobre como utilizá-las.

David Rice: Sim, está a criar mais confusão de algumas formas. Agora fala do centro de conhecimento como uma camada fundamental antes de a IA sequer poder fazer o seu trabalho. Gostava de saber qual é o erro mais comum que as empresas cometem quando tentam criar um e qual seria um ponto de partida melhor.

Tom Healy: A maioria das empresas não tem um centro de conhecimento, ou seja, um lugar onde um funcionário possa ir quando tem uma pergunta, sem ter de bater à porta de outra pessoa.

Um lugar legítimo onde possa dizer: “Esqueci-me de como fazer isto”, “Como utilizo este software?”, “Como submeto um relatório de despesas?” ou “O que é a nossa licença de maternidade?” Qualquer pergunta que um funcionário possa ter relacionada com o seu trabalho. A maioria das empresas não tem um centro de conhecimento equipado com IA a que as pessoas possam recorrer.

E, nas que têm, é aborrecido. Não é envolvente. Costumo dizer: se tivesse de fazer a sua própria formação na empresa, como se sentiria? Ficaria aborrecido e pensaria: “Isto não é muito bom.” Mas as pessoas que está a contratar não são robôs.

São seres humanos. E, à medida que a força de trabalho continua a ficar mais jovem — especialmente as pessoas que normalmente está a formar, que são mais jovens, estão no início da carreira ou têm entre três e cinco anos de experiência —, é preciso perceber como querem aprender. Aprendem através do TikTok. Aprendem através de vídeos do YouTube.

Precisam de conteúdos curtos e autênticos. Precisam de coisas explicadas claramente. Se a sua formação não estiver alinhada com a forma como o cérebro delas funciona, adivinhe? Não prestam atenção. Ficam extremamente aborrecidas. Por isso, esse é um problema importante. Mesmo que tenha um centro de conhecimento, será que alguém vai sentar-se e aprender com ele?

David Rice: Esta é uma daquelas coisas que todos os líderes sabem que são um problema, mas ninguém quer realmente parar para resolver, certo? Todos estamos a investir em IA. Estamos a dedicar tempo e esforço à sua utilização porque queremos ser mais inteligentes, mais eficientes e avançar mais depressa. Mas, em muitos casos, nem sequer documentámos verdadeiramente como fazemos as coisas.

Penso que isso é um erro enorme, porque é preciso dar-lhe esse contexto.

Tom Healy: Exactamente. E depois o que acontece? As pessoas inventam o seu próprio processo. Fazem o que faziam no empregador anterior. Ou fazem o que o seu concorrente faz, um concorrente de que nem sequer gostam. Não quer que imitem práticas que aprenderam numa empresa que não respeita nem quer imitar.

Ou recorrem ao ChatGPT e podem obter uma resposta boa ou má. Mas as organizações não crescem e prosperam com pessoas diferentes a inventarem formas diferentes de fazer as coisas. É isso que acontece. Torna-se caótico.

Penso que há muitos CEO que nem sequer param para pensar: “Temos alguém que contratámos, que recebe um bom salário e, quando fica bloqueado, ou pára e não faz nada, ou espera pela próxima reunião individual com o supervisor, ou recorre ao ChatGPT e diz: ‘Preciso de ajuda.’” Este cenário está a acontecer muitas vezes.

Isso pode não ser positivo, porque não sabe o que essa pessoa está a transmitir à ferramenta. E nem sequer estamos a considerar se existem problemas de segurança. Se a minha organização não tiver um centro de conhecimento centralizado, vou recorrer ao Claude, ao Gemini, ao ChatGPT, ao Copilot e partilhar informação. É informação proprietária? Existem contratos? São dados sensíveis? Estou a fazer isso externamente, fora da organização, porque não foi criada qualquer aprendizagem e desenvolvimento interna.

Está a expor-se e a tornar-se vulnerável a problemas de segurança. Não sou especialista, não sei, mas não sei se gostaria que a minha equipa introduzisse os meus dados em modelos de linguagem externos porque não temos aprendizagem e desenvolvimento interna.

David Rice: É um problema enorme.

Tom Healy: Especialmente agora que sabemos que os agentes de IA estão a formar a sua própria rede social e a comunicar pelas nossas costas.

Ouviu a história? Eu ouvi, embora não a tenha lido, de agentes de IA que se juntaram e um deles não gostou da forma como o CEO de uma empresa falou com eles, por isso expuseram os seus dados pessoais.

David Rice: Ontem vi que criaram um site chamado Rent to Human AI, onde podem contratar seres humanos para realizar tarefas físicas por eles.

Tom Healy: Mais uma vez, falamos de coisas que não são entusiasmantes para os CEO pensarem, como cibersegurança, aprendizagem e desenvolvimento e IA, mas são problemas reais. Pergunte a si próprio: o que aconteceria se os nossos dados sensíveis fossem divulgados? O que aconteceria se tivéssemos um problema de cibersegurança e os nossos telefones deixassem de funcionar ou o nosso site ficasse indisponível? É assustador.

David Rice: Sim, rapidamente se entra em modo de pânico. Mudando um pouco de assunto, uma das coisas de que falámos antes foi o ritmo da integração, que é uma espécie de crise para muitas empresas. Algumas organizações estão a pagar às pessoas durante seis meses antes de estas serem produtivas.

E, quando pensamos neste ambiente em que todas estas coisas são possíveis, é muito tempo para alguém talvez não estar alinhado com as melhores práticas ou não saber como fazemos as coisas. Qual seria um objectivo mais realista para concluir a integração das pessoas? E, na sua opinião, que papel pode a IA desempenhar para acelerar essa preparação?

Tom Healy: A minha ressalva é que depende muito da indústria e da função. Estamos a falar de engenheiros civis ou de uma empregada de mesa numa cadeia de pizzarias? Dito isto, vamos falar de forma geral. Com que rapidez consegue preparar alguém? Isso é aceitável? Quantas horas manuais são necessárias?

Muitas vezes vejo organizações a contratar alguém para vendas e a demorarem 90 dias a colocá-lo numa situação em que possa começar a fazer chamadas e a trabalhar contactos. Quanto lhe está a pagar? Multiplique esse valor por três meses. São três meses de salário. Quantas horas da equipa foram necessárias para analisar currículos e contratar essa pessoa?

Quantas horas manuais são gastas na formação? Tem uma pessoa responsável pela formação? Tem um formador de vendas que anda a trabalhar com essa pessoa? Começa a somar os custos de recrutamento, salário e formação. E, ao fim desses 90 dias, o que acontece se a pessoa disser: “Isto não é para mim”, ou se chegar ao fim dos 90 dias sem ser produtiva?

Há empresas que dizem: “O ciclo de vendas é longo, por isso vamos dar-lhe seis a 12 meses para ver se consegue realmente produzir.” Está a gastar dezenas de milhares, potencialmente mais de cem mil dólares, e pode não resultar.

Por isso, do ponto de vista da integração, pergunto: com que rapidez podemos transmitir a informação crítica a essa pessoa e como o fazemos de forma maioritariamente automatizada? Podemos ter vídeos excelentes, aprendizagem experiencial, uma pessoa envolvente a apresentar o conteúdo, vídeos curtos, resumos, infografias e actividades. Talvez exista uma reunião diária com um supervisor para processar a informação.

Mas podemos fazer isso ao longo de duas semanas, sem investir uma quantidade enorme de horas da equipa, e perceber mais cedo se a pessoa será adequada a longo prazo.

David Rice: Uma das coisas que defendo é o trabalho remoto, e penso que é muito importante neste período da história. Uma das coisas que resultaram desta era de trabalho remoto foi a obsessão pela documentação, o que é positivo.

Precisamos dela para criar uma cultura remota e também para ter uma estratégia de IA bem-sucedida. Mas, no caso da integração, penso que muitas vezes acabamos simplesmente por despejar uma quantidade enorme de documentação sobre as pessoas e esperar que a leiam ou processem toda essa informação.

Hoje em dia, o que vão fazer? Vão introduzi-la numa IA e pedir-lhe que resuma tudo. Ou talvez peçam a alguém que lha leia. Mas gosto do que disse sobre vídeos, infografias, diferentes formatos e contexto. Como temos toda esta documentação, aumenta a oportunidade de sermos criativos com ela.

Tom Healy: Todos esses documentos de formação podem ser transformados. Pegue em tudo o que faz presencialmente, durante 90 dias, e, mesmo que compre apenas um gravador de 20 dólares na Amazon, grave-se a fazê-lo ao vivo e depois introduza-o na IA.

Se disser que não tem ninguém que saiba fazer isso, tenho duas ideias. Primeiro, seja qual for a sua indústria, precisa de ter alguém na organização — idealmente várias pessoas — que tenha muita experiência com IA. Não digo que tenham de programar ou criar software, mas devem saber pegar num seminário online e transformá-lo em diferentes formatos, criar infografias, um PDF, um podcast ou o que for necessário.

Precisa dessas pessoas. Se não as tem, deve encontrá-las, porque devem questionar todos os sistemas, processos e fluxos de trabalho, perguntando: “Como podemos utilizar a IA para fazer isto?”

Se é uma empresa pequena e não tem ninguém capaz de o fazer, procure alguém. Estas pessoas não são caras. Encontre alguém por alguns milhares de dólares por mês que entre na organização e seja o seu especialista em IA, o seu responsável pela aprendizagem, capaz de utilizar a IA para fazer tudo isto por si.

Não é uma pessoa cara. É alguém a tempo parcial e de forma fraccionada, mas pode criar muitas eficiências. Este trabalho não pode depender exclusivamente de pessoas. A minha conclusão é esta: as pessoas tornaram-se muito caras.

Ainda tenho dificuldade em acreditar no que as pessoas ganham e em ver alguém a ser muito bem pago para fazer algo que poderia ser automatizado. Sei que queremos manter as pessoas empregadas e não queremos despedir ninguém, e que a Maria está na empresa há muito tempo, mas, a certa altura, se temos tantas pessoas a fazer tantas coisas manualmente, quanto nos está isso a custar?

Está a custar-nos lucros? Está a custar-nos a capacidade de vender a empresa daqui a três ou cinco anos? Está a custar-nos a capacidade de comprar um concorrente e expandir? Está a custar-nos a capacidade de transformar este conceito numa franquia? A certa altura, é preciso perguntar: se fazemos tudo à moda antiga, presencialmente, com papel e caneta — estou a exagerar —, quanto nos está isso a custar?

E, se isso acabar por nos tirar do mercado ou obrigar-nos a fazer despedimentos em massa, não é positivo. Por isso, temos de questionar todos os aspectos do nosso trabalho: isto pode ser automatizado? Existe software pronto a utilizar? Existem modelos de linguagem que podemos aproveitar? Precisamos de um consultor para nos ajudar?

Se fosse CEO de uma empresa, estaria obcecado com tudo o que podemos fazer através da IA para sermos melhores, mais rápidos, mais eficientes e menos dependentes de pessoas, sem demorar 90 dias a integrar alguém.

Vejo isso constantemente e penso que é importante definir acções práticas. Vejamos a integração como exemplo. Divida realmente o processo e analise todos os detalhes, porque vejo processos de recrutamento que demoram demasiado e integrações que demoram demasiado. Analise-os e questione-os.

Pode fazê-lo de duas formas. Uma é percorrer cada passo e perguntar: isto é necessário? Tem de demorar tanto tempo? Podemos fazê-lo mais depressa? Outra é simplesmente dizer: a integração passa a durar 30 dias. Começamos pelo objectivo final. Como fazemos tudo isto em 30 dias?

O mesmo se aplica ao recrutamento. Já vi empresas dizerem: “Perdemos tantos bons candidatos porque demoramos seis semanas a contratar e eles aceitam outros empregos.” Entrei e disse: “Não sou propriamente especialista em recrutamento, mas façam isso em duas semanas.” “Tom, como faríamos isso através de automatização?” Com que rapidez conseguem marcar uma entrevista? Com que rapidez conseguem fazer uma segunda entrevista? A sétima entrevista ainda é necessária? Questione tudo e reduza o processo a duas semanas.

Mas não fazemos isso vezes suficientes. Existe aquela mentalidade de: “É assim que sempre fizemos” ou “Era assim há 20 anos, quando entrei no mercado de trabalho.” Temos de mudar, evoluir e questionar os sistemas.

David Rice: Sim. E há também o argumento: “Tentámos isso uma vez e não funcionou, e foi isto que aprendemos.” Mas as coisas mudaram desde há dois anos. Pode correr de forma diferente agora. Como é que a organização evoluiu?

Tom Healy: Estava a falar com alguém sobre isto há dias e isso ilustra bem a questão. Estava a prestar consultoria a uma organização sem fins lucrativos. Tinham um conselho de administração, mas qualquer pessoa que tivesse sido presidente no passado também podia estar presente. Havia cerca de 30 pessoas nessas chamadas reuniões do conselho, o que era um desastre.

Entrei para facilitar uma sessão de planeamento anual e o que era engraçado é que alguém apresentava uma ideia — talvez alguém da nossa idade dissesse: “E se fizéssemos isto?” — e alguém que tinha sido presidente da associação em 1992 respondia: “Tentámos isso, não funcionou.”

Talvez tivessem tentado e não tivessem executado correctamente. Talvez fosse demasiado cedo. Talvez não tivessem utilizado a tecnologia. Mas isso eliminava todas as ideias, porque alguém dizia: “Já tentámos isso.” É uma mentalidade terrível, especialmente agora. Pode ter tentado algo, mas as pessoas não estavam preparadas. Ou pode ter tentado algo sem utilizar a IA.

Há muitas coisas que faço agora que, há cinco anos, talvez não fossem uma boa ideia ou fossem uma perda de tempo, mas que já não demoram tempo. Posso realizar essa experiência sem levar seis meses. Leva seis dias.

David Rice: A tecnologia melhora e a qualidade melhora. Há coisas que faço agora que, há seis ou oito meses, não confiava que fossem possíveis ou que simplesmente não eram suficientemente boas.

Tom Healy: Tive esta conversa ontem. Estava a dar um conselho a um amigo e disse: “A propósito, daqui a seis meses, este pode ser um péssimo conselho.” É o mundo em que vivemos. Para dizer: “Esta é a minha perspectiva”, quase temos de começar muitas coisas com: “Tal como as vemos hoje, é isto que estou a observar. É isto que funciona, isto é o que não funciona.” Mas pode deixar de ser verdade daqui a seis meses.

Muitas coisas já não são permanentes ou, em vez de ficarem desactualizadas em três anos, ficam desactualizadas em três meses. Estamos a avançar a uma velocidade absurda. Se está prestes a reformar-se, talvez não lhe importe. Mas, se pensa continuar no mercado de trabalho durante mais 10, 20 ou 30 anos, não sei como pode ignorar isto.

Há pessoas que dizem que é como o Google. Eu diria que é dez vezes mais poderoso, dez vezes mais disruptivo e dez vezes mais rápido. É simplesmente incrível.

David Rice: Isso é uma boa transição, porque queria perguntar-lhe: para uma empresa presa num modo de conformidade e de formação, como mencionámos anteriormente, que talvez não toque na aprendizagem e desenvolvimento há anos, qual seria uma experiência pequena mas significativa que poderia realizar este trimestre para começar a avançar? Pensando numa recomendação altamente relevante.

Tom Healy: Um bom ponto de partida é simplesmente abordar um problema empresarial. Existe o velho ditado: como se come um elefante? Uma dentada de cada vez. A ideia de entrar numa organização e dizer: “Vamos mudar radicalmente tudo hoje. Vamos refazer tudo o que fazem do ponto de vista da aprendizagem e desenvolvimento. Vamos utilizar todas as ferramentas de IA e integrá-la em tudo” provavelmente não é viável.

Seria um choque cultural e não funcionaria. Sugiro que, se fosse uma empresa ou estivesse a tentar trabalhar com uma empresa, dissesse: vamos abordar uma coisa. Qual é um problema que ainda estão a resolver de uma forma muito antiquada? Pode ser o recrutamento, as entrevistas, a integração na empresa — missão, visão, valores e cultura.

Nem sequer estou a falar da função completa, apenas da orientação inicial na empresa. Pode ser a comunicação interna. Mas escolha uma coisa e diga: “Vamos modernizar isto.” É um excelente ponto de partida.

Depois, estabeleça a situação antes e depois. Antes demorávamos seis semanas a entrevistar alguém. Reduzimos para duas semanas. Foi isto que fizemos. O que abordamos a seguir?

Também analisaria coisas específicas do ponto de vista da aprendizagem e desenvolvimento. Há organizações que dizem: “Queremos reformular a aprendizagem e desenvolvimento em 90 dias e transformá-la completamente.” Óptimo. Noutras empresas, a abordagem é: “Vamos avançar função a função e departamento a departamento.”

Podemos começar pela contabilidade porque têm mais literacia tecnológica, lidam bem com a mudança e estão dispostos a experimentar. Já vi isto acontecer: “Dêem-me o primeiro departamento.” E o último departamento é vendas. Há vendedores que estão na empresa há mais de dez anos, não conseguimos orientá-los nem mudar o seu comportamento. Lidamos com eles no fim. Além disso, têm um bom desempenho.

Comece por onde existem oportunidades para resolver problemas e obter vitórias fáceis. Escolha uma função, um departamento ou um segmento da empresa e crie um caso de utilização: “Isto funcionou muito bem. Agora vamos levá-lo para o marketing. Agora para a experiência do cliente.” E avance departamento a departamento.

David Rice: Isto é interessante porque procuro sempre formas de tornar este tipo de coisa menos intimidante, especialmente quando as pessoas sabem que estão atrasadas.

Existe um efeito cumulativo. Ficamos para trás, as coisas começam a avançar muito rapidamente e parece que nunca conseguiremos recuperar. Gosto do que disse sobre simplesmente resolver um problema, encontrar algo que crie impulso e provocar aquela primeira faísca.

Não tem de ser o problema mais urgente ou mais dispendioso da empresa. Basta encontrar algo útil e prático para começar. Depois pode desenvolver a partir daí. Eventualmente resolverá alguns dos maiores problemas, mas é preciso encontrar um ponto de partida.

Tom Healy: Não tenho uma resposta definitiva, mas há uma pergunta a fazer: até que ponto estamos dispostos a deixar que os doentes dirijam o manicómio? É 2026. Avançamos ou ficamos para trás. Não estamos a negociar: esta é a forma como vamos fazer as coisas e utilizar a tecnologia.

A questão é: cabe à equipa definir os termos ou cabe aos líderes dizer: “É assim que vamos modernizar-nos”? Queremos ser sensíveis às pessoas, mas, se não quiser aprender desta forma, mudar desta forma ou utilizar novas tecnologias, não há problema. Mas não é uma boa escolha para esta organização.

Li recentemente que uma empresa dizia, basicamente, que existem dois grupos de funcionários: ou utiliza rapidamente a IA, recebe um salário maior e mais responsabilidades, ou resiste à IA e vamos encontrar-lhe outro lugar para trabalhar. Sei que é extremo, mas é preciso perguntar: consegue dar-se ao luxo de ignorar tudo isto?

IA, aprendizagem e desenvolvimento automatizada, avançar mais depressa, criar um centro de conhecimento e criar o seu próprio ChatGPT interno. Pode ignorar tudo isso? Muitas pessoas respondem que depende da indústria. A minha resposta é: se eu tivesse uma empresa de climatização e os meus concorrentes estivessem a ser comprados por empresas de capital privado que utilizam IA e tecnologia, o que aconteceria?

Responderiam mais depressa aos pedidos dos clientes, marcariam visitas de forma mais eficiente, automatizariam os itinerários, utilizariam IA no local para diagnosticar problemas, encomendar peças e criar orçamentos. Iriam destruir-me. Eu sairia do mercado.

Ou vendia a empresa ou integrava todas estas coisas, caso contrário valeria muito pouco. Que indústria não será afectada por isto? Tem de sair do negócio e vendê-lo enquanto pode, ou tem de utilizar estas ferramentas ou contratar alguém que o ajude. Isto vai afectar tudo e já está a acontecer.

Pode ainda não o ver, pode ainda não ter chegado à sua cidade, mercado ou indústria, mas todos os sectores terão pessoas — empreendedores individuais ou empresas de capital privado — a descobrir como tornar os negócios realmente inteligentes e eficientes através da tecnologia. Quando perceber o que se está a passar, poderá ser tarde demais.

Não vai simplesmente comprar algumas aplicações e dizer: “Estamos actualizados e prontos.” Eu ficaria aterrorizado se isto não estivesse no meu radar.

David Rice: Também é importante ter em mente que, se não definir a direcção, os funcionários vão defini-la por si através da utilização das plataformas que considerarem mais úteis. Ninguém lança um ecossistema completo de aprendizagem com IA durante a noite, mas talvez nem seja necessário.

Com esta tecnologia, não é tão necessário como era com cada plataforma de software que comprávamos no passado, porque as pessoas já a estão a utilizar e já estão familiarizadas com ela. Concordaria consigo. Para terminar, queria perguntar-lhe: o que o preocupa mais? As organizações que não estão a fazer nada com IA? Ou as que estão a fazer as coisas erradas com as pessoas erradas?

Tom Healy: É uma excelente pergunta. A minha resposta seria: sim. Ou seja, ambas são igualmente assustadoras. Existem três caminhos. Se dois estão errados e escolhe um deles, importa qual é pior?

Pode esconder a cabeça na areia, ignorar isto, continuar a fazer as coisas à moda antiga e esperar que consiga continuar tempo suficiente para se reformar com dignidade e dinheiro suficiente no banco.

Não gosto dessa abordagem. Tentaria vender a empresa enquanto pudesse, quer tivesse uma empresa de climatização, gestão de património ou outra coisa qualquer. Se não estivesse suficientemente integrada do ponto de vista tecnológico, tentaria fundir-me com alguém que tivesse estas ferramentas bem implementadas e continuaria a ganhar dinheiro sem ter de descobrir tudo sozinho.

O outro cenário é fazer isto com as coisas erradas: comprar todo o tipo de software, integrar IA e contratar um consultor ou funcionário a tempo inteiro, mas nada do que está a fazer ter retorno do investimento. Não é eficaz.

É o software errado ou a abordagem errada. Ou automatizou tudo e a experiência do cliente ficou terrível. Já não consegue conquistar novos clientes porque tentou automatizar tudo. O serviço ao cliente piorou porque utilizou as ferramentas erradas.

Veja, por exemplo, como a Chipotle foi destruída. As porções são mais pequenas, o serviço já não é tão simpático e acolhedor e os preços aumentaram. Há seis ou sete anos pensávamos que a empresa era indestrutível. Agora está a ser completamente esmagada.

Pequenos erros e problemas podem causar dificuldades significativas. Pode automatizar, mas tomar decisões erradas de automatização e prejudicar a experiência do cliente antes ou depois da compra. As avaliações descem. Os restaurantes e empresas de serviços vivem ou morrem pelas avaliações do Google e do Yelp.

Ou a informação espalha-se numa cidade pequena através do passa-palavra: já não somos bons no que fazemos. Ignorar isto não é bom, mas implementar soluções erradas ou utilizar tecnologia onde ainda é necessário o toque humano pode ser extremamente prejudicial.

É preciso perceber tudo isto. Um pensamento útil é fazer compras mistério, ou seja, desafiar verdadeiramente a experiência do utilizador. O truque de magia consiste em perceber como utilizar profundamente a IA no negócio sem perder o toque humano.

Por exemplo, alguns sistemas de gestão de relações com clientes estão a ficar muito inteligentes com IA. Gere uma conta e a pessoa principal dessa conta muda de emprego. A IA avisa-o automaticamente: a Maria saiu e o Bob está agora nessa função. Mas não envia um e-mail automatizado a dizer: “Bob, bem-vindo, sou agora o seu contacto.” Você, enquanto ser humano, diz: “Olá, Bob. Vi que assumiu a função. Gostaria de o convidar para um café e criar uma relação.”

Faz isso na primeira semana. Tudo foi impulsionado pela IA, mas para o cliente parece uma interacção calorosa e pessoal. É aí que está o equilíbrio: como não perder o toque humano?

Como damos às pessoas aquilo que querem? Há outros cenários, como a Amazon, em que a última coisa que quero é falar com alguém. Quero dizer que a encomenda não chegou e que a IA responda: “Sem problema, já foi reembolsado. Quer que enviemos uma nova?” “Óptimo, estará aqui amanhã entre as três e as cinco.”

Há situações em que o cliente quer IA, mas a IA tem de funcionar. Se alguém criar tudo isso e não funcionar correctamente, o serviço ao cliente será afectado.

David Rice: Parece que estamos perante uma bifurcação na estrada, mas talvez seja mais como um cruzamento com oito direcções.

As duas estradas mais comuns são não fazer nada e ficar para trás, ou fazer algo de forma desorganizada e confundir toda a gente. Apostaria que a segunda pode ser mais prejudicial a longo prazo.

Tom Healy: Sim, existem oito subsecções diferentes de tudo isto. Utilizamos IA, mas escolhemos as ferramentas erradas. Utilizamos IA, mas removemos completamente o elemento humano e isso prejudica o negócio.

É igual com a aprendizagem e desenvolvimento. Parece óptimo dizer: “Vou automatizar tudo o que fazemos.” Mas, quando estou a criar aprendizagem e desenvolvimento para empresas, estou a executar o truque de magia: como faço com que 90% disto seja automatizado, mas continue a parecer acolhedor?

Tem de existir um ser humano que diga: “David, bem-vindo à empresa. Estamos muito felizes por tê-lo connosco. Tenho alguma formação online para si. Vamos almoçar e depois analisamos o dia no final.”

Assim, investi 90 minutos do meu tempo em vez de oito horas. Está a aprender da forma que prefere, eu recupero o meu tempo e o aluno continua a sentir calor humano. É aqui que isto se torna muito subtil.

Os extremos são maus. Por vezes corrigimos automaticamente o nosso rumo: resistimos demasiado tempo à tecnologia e depois avançamos completamente para a IA. O que descobrimos é que o truque está no equilíbrio. Não se trata de passar de um extremo ao outro, mas de avançar na direcção certa sem perder a identidade da empresa nem a forma como queremos tratar as pessoas, descobrindo o que podemos fazer nos bastidores para melhorar as coisas.

É como as empresas que dizem que não queremos ver como a salsicha é feita, porque nos bastidores existe um pouco de caos. Então, vamos tornar os bastidores muito mais eficientes.

David Rice: Tom, foi óptimo tê-lo connosco. Gostei muito desta conversa.

Tom Healy: Obrigado. Gostei muito da conversa. Espero que tenha sido útil para quem está a ouvir. Tudo isto está em constante mudança, mas é interessante falar sobre o assunto. Obrigado pelo convite.

David Rice: Sem dúvida. Caros ouvintes, se ainda não o fizeram, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe e subscrevam a newsletter.

Até à próxima, tenham cuidado com a bifurcação na estrada.