Guia de um especialista sobre entrevistas comportamentais

A contratação nunca deve basear-se apenas nas competências. Embora sejam obviamente importantes, são muitas as nuances que determinam o sucesso de alguém ao aplicar as suas competências.

Como aborda os problemas? Como comunica? Que tipo de valores defende no que diz respeito ao seu trabalho?

E é aqui que as perguntas de entrevista comportamental são tão valiosas. Aqui partilharei os meus conhecimentos e as melhores práticas para o ajudar a colocar as perguntas mais relevantes para a sua organização e a aprofundar as respostas.

O que são perguntas de entrevista comportamental?

As perguntas de entrevista comportamental destinam-se a avaliar como um candidato lidou anteriormente com situações específicas. Estas perguntas centram-se nas competências, comportamentos e qualidades relevantes para a função, sendo geralmente formuladas de modo a incentivar o candidato a fornecer exemplos do seu comportamento passado.

Começam frequentemente com frases como "Fale-me de uma ocasião em que..." ou "Dê um exemplo de...". O objetivo é prever o desempenho futuro na sua organização com base em ações passadas.

Porque são úteis as perguntas de entrevista comportamental

As perguntas de entrevista comportamental são úteis porque permitem perceber como um candidato aplicou as suas competências e lidou com situações da vida real — um forte indicador do seu comportamento futuro em cenários semelhantes.

Esta abordagem ajuda os entrevistadores a avaliar a adequação cultural dos candidatos, tal como se manifesta na sua forma de resolver problemas, nas suas competências interpessoais e na sua adaptabilidade. 

Ao concentrarem-se em experiências passadas, os empregadores conseguem avaliar melhor se as qualidades de um candidato estão alinhadas com os requisitos da função e a cultura da empresa.

30 perguntas de entrevista comportamental

Eis 30 perguntas de entrevista comportamental, categorizadas por competências comuns, bem como algumas ideias para perguntas de seguimento específicas:

1. Resolução de problemas e pensamento crítico

1. Fale-me de uma ocasião em que enfrentou um desafio inesperado. Como lidou com ele?
   1. Porque é que o desafio o apanhou de surpresa?
   2. De que forma, se é que teve algum impacto, afetou o trabalho futuro?
2. Descreva uma situação em que teve de tomar uma decisão rápida com informação limitada.
   1. Como equilibrou o risco?
3. Dê um exemplo de um problema que resolveu e que exigiu pensamento criativo.
   1. Porque é que essa foi uma forma particularmente criativa de resolver o problema?
4. Consegue descrever uma ocasião em que identificou um problema antes de este se tornar grave?
   1. O que lhe indicou que este poderia vir a ser um problema grave?
   2. Como conseguiu obter apoio para resolver este problema em vez de outros?
5. Fale-me de uma ocasião em que teve de analisar informações complexas para fazer uma recomendação a um interveniente que não era especialista.
   1. Como adaptou a sua comunicação?
   2. Como garantiu que a pessoa compreendia a sua recomendação, bem como as vantagens e desvantagens?

2. Trabalho em equipa e colaboração

1. Descreva uma situação em que teve de trabalhar em estreita colaboração com uma equipa para concluir um projeto desafiante.
   1. O que foi desafiante nessa situação?
   2. Como se certificou de que toda a equipa estava alinhada?
2. Fale-me de uma ocasião em que discordou de um membro da equipa. Como resolveu a situação?
   1. Qual era a posição dessa pessoa?
   2. Porque era diferente da sua?
3. Dê um exemplo de uma ocasião em que apoiou um colega de equipa que estava a ter dificuldades.
   1. Como reconheceu que a pessoa estava a ter dificuldades?
   2. Como identificou a origem subjacente das dificuldades? (por exemplo, competências, capacidade ou questões pessoais)
   3. O que fez para garantir que essa pessoa evoluía?
4. Pode dar um exemplo de como ajudou a criar uma cultura de equipa positiva?
   1. Como reconheceu a lacuna, caso existisse?
   2. O que fez para garantir que compreendia o que constitui uma cultura de equipa positiva para a sua empresa?
   3. Como colaborou com a equipa para criar impulso?
5. Partilhe uma ocasião em que teve de trabalhar com alguém cujo estilo de trabalho era diferente do seu.
   1. Como encontraram um ponto em comum?

3. Comunicação

1. Fale-me de uma ocasião em que teve de explicar um conceito complexo a alguém que não estava familiarizado com o tema.
   1. Como adaptou a sua comunicação?
   2. Como se certificou de que era compreendido?
2. Dê um exemplo de uma situação em que as suas competências de comunicação fizeram a diferença.
   1. Porque foi este exemplo tão significativo para si?
3. Descreva uma ocasião em que teve de persuadir alguém a ver as coisas da sua perspetiva.
   1. Como abordou a persuasão?
   2. Como mudaram as suas próprias perspetivas, se é que mudaram?
4. Pode partilhar uma experiência em que ouvir os outros o ajudou a resolver um problema?
   1. De que formas é que essa pessoa comunicou para que considerasse convincente ouvi-la?
   2. Considerou outros pontos de vista? Porque não os seguiu ou porque os seguiu?
5. Fale-me de uma ocasião em que teve de dar feedback construtivo a um colega de trabalho.
   1. Porque era importante dar esse feedback?
   2. Como apoiou essa pessoa posteriormente?
6. Fale-me do feedback construtivo mais eficaz que recebeu.
   1. Como foi transmitido?
   2. O que foi difícil de ouvir?
   3. Como se adaptou?

4. Liderança

1. Dê um exemplo de uma situação em que assumiu a liderança de um projeto.
   1. Porque assumiu a liderança?
   2. Como reuniu todos os pontos de vista?
2. Descreva uma situação em que teve de motivar outras pessoas para alcançar um objetivo.
   1. Se aplicável, como adaptou a sua abordagem com base na pessoa?
   2. O que fez para manter as pessoas focadas no objetivo?
3. Fale-me de uma situação em que delegou tarefas de forma eficaz.
   1. Como decidiu o que delegar?
   2. O que decidiu manter e porquê?
   3. Como acompanhou a pessoa a quem delegou as tarefas?
4. Partilhe um exemplo de uma situação em que teve de gerir um conflito dentro da sua equipa.
   1. Como equilibrou os diferentes pontos de vista?
5. Descreva uma situação em que tomou uma decisão difícil enquanto líder.
   1. O que tornou essa decisão tão difícil?

5. Adaptabilidade e flexibilidade

1. Fale-me de uma situação em que teve de se adaptar a uma mudança significativa no trabalho.
   1. O que foi desafiante nessa mudança?
   2. Quem foi afetado por essa mudança?
   3. Porque foi implementada?
2. Descreva uma situação em que teve de ajustar a sua abordagem para concluir uma tarefa com sucesso.
   1. Quando reconheceu que tinha de mudar a sua abordagem?
3. Dê um exemplo de uma situação em que teve de aprender algo novo rapidamente.
   1. Como definiu prioridades relativamente ao que devia aprender agora e mais tarde?
   2. Qual é a sua estratégia para aprender rapidamente?
4. Partilhe uma experiência em que geriu com sucesso uma mudança repentina de prioridades.
   1. Porque foi necessária a mudança?
   2. Como percebeu que se tinha adaptado com sucesso?
5. Fale-me de uma situação em que teve de trabalhar num ambiente em constante mudança.
   1. O que fez para se manter atualizado relativamente a todas as mudanças?
   2. Como abordou a alteração das suas prioridades?

6. Gestão do tempo e organização

1. Dê um exemplo de como definiu prioridades para as suas tarefas durante um período atarefado.
   1. Como garantiu que a equipa compreendia a sua definição de prioridades?
   2. De que forma o período atarefado ou a pressão do tempo afetou a sua abordagem habitual à definição de prioridades?
2. Descreva uma situação em que não cumpriu um prazo. O que aconteceu e como lidou com isso?
   1. O que fez para minimizar os danos?
   2. Como geriu as expectativas?
3. Fale-me de uma situação em que teve de gerir vários projetos em simultâneo.
   1. Como abordou a definição de prioridades?
4. Partilhe uma experiência em que as suas competências de planeamento o ajudaram a cumprir um prazo apertado.
   1. O que distinguiu as suas competências de planeamento das dos restantes membros da equipa?
5. Descreva uma situação em que teve de ajustar o seu horário de trabalho para alcançar um objetivo.
   1. Qual era o desafio associado a esse objetivo?
   2. Porque teve de fazer esse ajuste? Como?

Como decidir que perguntas fazer

Embora algumas perguntas de estilo comportamental possam ser aplicáveis de forma geral, não dispõe de tempo infinito e, por isso, precisa de ser seletivo!

A melhor forma de decidir o que deve ser prioritário é consultar os valores da sua empresa.

Se, por exemplo, der prioridade a pessoas com uma forte predisposição para agir e experimentar, deverá fazer perguntas para determinar isso.

Parte das perguntas que fizer deve ser determinada pelos valores da empresa. Isto garante que as pessoas de diferentes equipas partilham valores compatíveis e, consequentemente, comportamentos semelhantes em relação ao trabalho.

No entanto, outra parte será determinada pela função específica. Esta é uma das principais razões pelas quais é importante ter descrições de funções claras, para saber o que procura e como é o sucesso.

Por exemplo, se estiver à procura de um novo parceiro de pessoas que seja excelente na vertente operacional, avalie as suas competências de gestão de projetos de uma forma alinhada com a empresa.

Se, no entanto, estiver à procura de um parceiro de pessoas para implementar algumas mudanças significativas, deverá avaliar as suas competências de gestão da mudança e as suas competências interpessoais, bem como a forma como consegue adaptá-las aos valores da sua empresa.

Como pode ver, as perguntas sobre estilo comportamental podem ser, na realidade, muito eficazes para avaliar competências e comportamentos.

Valores comuns e sobre o que pode perguntar

Predisposição para agir

• Fale-me de uma situação em que teve de tomar uma decisão sem dispor de todos os factos.
  • Porque não tinha os factos disponíveis? 
  • Porque era tão urgente tomar essa decisão? 
  • Qual foi a sua abordagem?
  • Como avaliou a importância dos factos de que dispunha?

Ajudarmo-nos mutuamente

• Dê-me um exemplo de uma situação em que teve de ajudar um membro da equipa que estava a ter dificuldades.
  • Como percebeu que essa pessoa estava a ter dificuldades?
  • Como abordou a oferta da sua ajuda? 
  • Que feedback lhe deu?
  • Como a apoiou posteriormente?

Confiança

• Descreva uma situação em que teve de recuperar a confiança de uma parte interessada.
  • Como se perdeu a confiança? 
  • Como abordou a recuperação da confiança?
  • Qual foi o resultado?

Sentido de responsabilidade

• Descreva uma situação em que teve de ir além do âmbito da sua função ou posição.
  • Porque foi necessário?
  • Em que consistiu essa ação que foi além do esperado?

Inovação/capacidade de encontrar soluções

• Fale-me de uma situação em que teve de concretizar um projeto ambicioso utilizando uma solução criativa (ou recursos limitados, no caso da capacidade de encontrar soluções).
  • Em que medida é criativa em comparação com a abordagem habitual?
  • O que havia de ambicioso no projeto?

Quantidade versus profundidade

De um modo geral, existem duas correntes de pensamento relativamente às perguntas sobre estilo comportamental: 1) abordar o maior número possível de exemplos ou 2) aprofundar tanto quanto possível, fazendo perguntas de seguimento sobre um número menor de exemplos.

Exemplo de quantidade

• Dê-me 3 exemplos de situações em que teve de lidar com comunicações difíceis. Qual foi o resultado?
• OU “Dê-me um exemplo de uma situação em que teve de abdicar de ganhos a curto prazo em benefício de relações a mais longo prazo”, seguido de “Dê-me outro exemplo”.

Não sou um grande adepto desta abordagem por três razões.

1. Não é aplicável a todas as pessoas; por exemplo, é pouco provável que os candidatos juniores tenham muitos exemplos para lhe dar.
2. O tempo limitado para cada pergunta significa que não pode aprofundar-se o suficiente para compreender o porquê e descobrir a verdadeira experiência.
3. Pode dar a impressão de estar à procura de uma resposta específica, em vez de ouvir devidamente a pessoa e procurar compreendê-la.

Exemplo de profundidade

• Dê-me um exemplo de uma situação em que teve de lidar com comunicações difíceis com uma parte interessada.
  • Quem era a parte interessada?
  • Qual era a relação que tinha anteriormente, antes desta situação? O que mudou?
  • Como abordou a situação?
  • Qual era o seu objetivo? Qual era o objetivo da outra pessoa?
  • Qual foi o resultado?
  • Porque abordou a situação desta forma em vez de optar por outra?

Prefiro este método por três razões: 

1. Ajuda a aprofundar as respostas e a determinar se as pessoas compreenderam e refletiram sobre aquilo que fizeram.
2. Continua a ser possível obter informações valiosas de candidatos com menos exemplos.
3. Permite fazer perguntas mais específicas, alinhadas com a sua situação ou com os seus valores, em vez de fazer perguntas muito genéricas para tentar obter o maior número possível de exemplos (este método de entrevista também é conhecido como descascar a cebola).

Como descascar a cebola

Descascar a cebola é uma técnica de entrevista que consiste em fazer as perguntas de seguimento certas para chegar ao cerne das competências e dos comportamentos que procura.

Em última análise, isto ajuda-o a descobrir como é que a pessoa desenvolveu essas competências e comportamentos e se os possui realmente ou se está apenas a tentar dizer aquilo que quer ouvir.

Para cada situação, haverá algumas perguntas de seguimento específicas, pelo que é sempre útil ter um banco de perguntas e pensar antecipadamente nas perguntas de seguimento adequadas. 

No entanto, se ficar sem saber o que perguntar, eis uma lista de verificação para garantir que compreendeu totalmente cada exemplo:

• Como abordaram a situação.
• Que tipo de contexto/perguntas/informações procuraram obter? Junto de quem e como?
• Com quem estavam a trabalhar/a colaborar?
• Como geriram essas relações com as partes interessadas?
• Como garantiram que o projeto estava no bom caminho e que todos estavam atualizados?
• O que fizeram para encontrar uma forma de avançar?
• Porque escolheram esta abordagem específica/esta forma de resolver o problema?
• Que outras formas consideraram? Porque não optaram por essas?
• Qual foi o resultado?
• Qual foi o impacto a longo prazo no trabalho, na equipa ou na empresa, se é que houve algum?

Guarde estes exemplos no seu sistema de acompanhamento de candidatos ou numa ferramenta semelhante!

Sequência das perguntas

A competência que acabará por desenvolver consiste em saber quando fazer cada pergunta de seguimento.

É importante notar que, por vezes, fazer uma pergunta de seguimento demasiado específica pode dar demasiadas pistas sobre aquilo que procura.

Por exemplo, se lhes perguntar como geriram um conflito numa equipa e, de imediato, fizer a pergunta de seguimento “Como equilibraram os diferentes pontos de vista?”, torna-se óbvio que procura alguém capaz de equilibrar esses pontos de vista.

Por isso, o meu conselho é começar por perguntas de seguimento mais abrangentes. No exemplo acima, começaria por perguntar: “Qual era o conflito? O que aconteceu antes de se envolver? Como abordou a compreensão do contexto?”.

Um dos melhores entrevistadores, e também um dos que mais conhecimentos me transmitiu, que conheci trabalhava na Twitch. 

Começava a entrevista de 45 minutos por fazer uma pergunta comportamental abrangente sobre uma situação em que o candidato tivesse demonstrado um valor da empresa (costumávamos atribuir valores a cada entrevistador) e conseguia obter muitas informações através das perguntas de seguimento.

Fazia com que as perguntas de seguimento fluíssem como numa conversa, passando do geral para o muito específico, por essa ordem.

Todos os candidatos com quem falei consideraram a experiência bastante desafiante ou bastante agradável, pelo que é uma abordagem polarizadora, mas, em geral, aqueles que gostavam de se “entusiasmar” a falar sobre o seu trabalho acabavam por ter o melhor desempenho nas suas funções.

*Nota: isto aplica-se apenas a essas funções naquela empresa específica; “entusiasmar-se” a falar em grande detalhe sobre o trabalho não é um indicador universal de desempenho.*

Considerações finais

Dominar as entrevistas comportamentais é uma competência como qualquer outra e poderá ter de realizar muitas entrevistas para se tornar verdadeiramente especialista. 

No entanto, vale a pena o esforço, uma vez que as competências, por si só, não permitem prever completamente o desempenho.

Alguém que teve um excelente desempenho num determinado ambiente e empresa poderá não conseguir reproduzir esse desempenho na sua organização se a sua forma de trabalhar e os seus valores não estiverem alinhados.

No entanto, se não estiver preparado para aprofundar a experiência da pessoa, poderá cair numa de duas armadilhas: 1) ficar facilmente impressionado com pessoas que se limitam a dizer aquilo que quer ouvir ou 2) cair na armadilha da compatibilidade de personalidade.

Boa sorte na sua pesquisa e, se tiver alguma questão, não hesite em entrar em contacto. Para obter um guia mais geral sobre entrevistas, consulte o meu artigo sobre como entrevistar alguém.

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