As empresas estão sempre à procura de pessoas talentosas. Nesta série de entrevistas, falamos com profissionais experientes de Recursos Humanos para conhecer as suas ideias e perspetivas sobre como encontrar os talentos certos para as nossas organizações.
Marni Helfand
Enquanto Diretora de Recursos Humanos e Assessora Jurídica Principal da The Planet Group, Marni Helfand supervisiona todas as funções jurídicas e de Recursos Humanos da empresa e tem sido fundamental para o seu crescimento. Antes de trabalhar no setor de recrutamento e consultoria, Marni exerceu advocacia num escritório privado. Recentemente, foi reconhecida pela Staffing Industry Analysts como uma das integrantes da sua lista Global Power 150 – Mulheres no Recrutamento.
Olá, Marni, bem-vinda à série! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de a conhecer melhor. Pode contar-nos a história do que a levou a seguir este percurso profissional específico?
Eu sabia que queria ser advogada de contencioso desde o ensino básico. O meu pai é advogado de contencioso e, mesmo quando eu era muito pequena, praticava comigo os seus argumentos de abertura e encerramento e pedia a minha opinião como se eu fosse jurada.
Sabia que não queria exercer o mesmo tipo de direito que ele (danos pessoais), mas fiquei fascinada. Comecei a minha carreira como advogada de Direito do Trabalho num escritório e passei para uma função interna porque percebi que gostava tanto de negócios como de direito.
A meio da minha primeira função como assessora jurídica interna, comecei a gerir a área de relações laborais dentro dos Recursos Humanos. Numa função posterior como assessora jurídica interna, comecei a aconselhar equipas maiores de Recursos Humanos sobre uma maior variedade de temas, até perceber que me interessava tanto por uma carreira em Recursos Humanos como por continuar a exercer advocacia.
Sempre gostei do lado humano e estratégico do direito, e tive a oportunidade de desenvolver essa vertente na The Planet Group quando me deram a oportunidade de liderar uma equipa de Recursos Humanos que começou com cinco pessoas e cresceu para 35 em apenas quatro anos.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando começou?
Infelizmente, os meus erros foram mais assustadores do que engraçados, mas aprendi com todos eles. Um grande erro que cometi foi tentar ser engraçada; a tentativa não resultou e aprendi com isso.
Estava a falar numa conferência com um colega com quem tinha uma relação muito cordial e gostávamos de brincar um com o outro. Durante a minha intervenção, fiz uma piada à custa dele, que ele e a maior parte do público acharam engraçada, mas algumas pessoas comentaram que era inadequado usá-lo para provocar risos.
Creio que uma competência importante enquanto líder, gestora ou colega é conseguir adaptar o seu estilo ao público com que está a trabalhar ou a quem está a falar. É evidente que, numa sala com mais de 100 pessoas, não iria existir uma forma de pensar e uma experiência comuns, e eu não tive isso em consideração. Desde então, passei a estar muito mais atenta.
Pode partilhar connosco a sua «citação favorita sobre uma lição de vida» e explicar de que forma foi relevante na sua vida?
“Aquilo que faz faz a diferença, e tem de decidir que tipo de diferença quer fazer.”
As palavras e as ações são importantes. Não podemos fazer ou dizer algo e depois afirmar “não era isso que queria dizer”, como se nunca tivesse acontecido. Aquilo que fazemos tem impacto nos outros. Depois de algo ser feito ou dito, isso importa. Isto é verdade tanto para a liderança como para as organizações. Só temos uma oportunidade para fazer as coisas bem. Quero fazer uma diferença positiva — tanto junto das pessoas da nossa empresa como na própria empresa. Não quero olhar para trás com arrependimento nem desejar ter feito as coisas de forma diferente.
No fim do dia, sou uma trabalhadora que tem dias excelentes e dias frustrantes no trabalho, como qualquer outra pessoa. Cada um de nós tem razões diferentes para estar no seu emprego e cada um escolheu a sua empresa por motivos diferentes.
A razão pela qual vim para a The Planet Group foi o tipo de trabalho e o entusiasmo de uma empresa em rápido crescimento. Mas continuo cá por causa das pessoas. Preocupo-me verdadeiramente com as pessoas com quem trabalho e partilho as suas dificuldades e conquistas pessoais tanto quanto as profissionais.
Uma semana, chorei na cozinha do escritório com uma colega que perdeu uma amiga para o cancro e, nesse mesmo dia, tive a minha tarde alegrada quando me apresentaram a nova bebé de uma colega de equipa.
No fim, é importante lembrar que são as pessoas que tornam uma empresa especial e que cada um de nós pode melhorar a experiência de todos os outros trabalhadores.
Está a trabalhar em algum projeto novo e entusiasmante na sua empresa? De que forma está este projeto a ajudar as pessoas?
Enquanto patrocinador executivo do Comité de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) do The Planet Group, estou particularmente entusiasmado com as iniciativas que estão a surgir deste grupo, especialmente porque foi fundado num passado relativamente recente — temos feito grandes progressos.
Este ano, estamos a iniciar dois novos Grupos de Recursos para Colaboradores (ERGs). Um deles centra-se no apoio à comunidade LGBTQIA+ e o outro irá abordar a Saúde Mental. Estes grupos juntam-se ao nosso ERG já existente, denominado Rede de Iniciativa das Mulheres.
Excelente. Agora, vamos abordar o tema principal da nossa série. O recrutamento pode ser muito demorado e desafiante. Pode partilhar com os nossos leitores um pouco da sua experiência na identificação e contratação de talento? Qual foi, até agora, a sua iniciativa de recrutamento mais bem-sucedida?
Desde o início da Covid, e devido à forma geralmente descentralizada como operamos, alterámos a forma como identificamos e contratamos talento.
Esta mudança resulta da constatação de que não existe uma abordagem universal ao recrutamento e de que, para encontrar as pessoas certas para as funções certas, é necessário pensar de forma holística; caso contrário, corremos o risco de falhar o objetivo.
Por exemplo, há funções que podem ser desempenhadas 100% remotamente sem qualquer problema. Por outro lado, a natureza de outras funções exige que as pessoas estejam perto de um escritório e trabalhem presencialmente vários dias por semana.
Tendo isto em mente, é importante recordar, durante o processo de contratação, que ter alguém que preenche todos os requisitos da descrição da função é apenas uma parte de uma estratégia de contratação abrangente.
É também importante considerar se essa pessoa teria sucesso e seria feliz no tipo de ambiente que a função exige. Ter uma conversa honesta e colocar as perguntas certas durante o processo de entrevista deverá ajudar a esclarecer este aspeto.
Vimos isto na prática, com a nossa equipa de RH a crescer de cinco elementos no final de 2018 para 35 no final de 2022. Sinto muito orgulho na forma bem-sucedida como o The Planet Group enfrentou esta questão complexa.
Depois de o talento estar envolvido, que conselho daria para criar uma excelente experiência para os candidatos e garantir que as pessoas certas avançam no processo?
Um dos elementos de uma experiência bem-sucedida para o candidato depende de ambas as partes estarem igualmente entusiasmadas com a oportunidade. Demasiadas vezes, as pessoas estão a tentar escapar de um emprego e os candidatos podem aceitar demasiado rapidamente a primeira função que lhes é oferecida.
Da mesma forma, especialmente com a persistência da escassez de talento em algumas áreas, os empregadores podem aceitar demasiado rapidamente a primeira pessoa que parece disposta a aceitar o emprego. O recrutamento é semelhante aos encontros amorosos, no sentido de que podem existir duas partes realmente excelentes (neste caso, o candidato e a empresa), mas isso não significa necessariamente que funcionem bem juntas.
Ambas as partes devem avaliar se existe compatibilidade ao nível das responsabilidades da função, da cultura e da dinâmica dentro da equipa.
Para garantir que as pessoas certas avançam no processo, sugiro uniformizar alguns elementos do processo de entrevista.
Para cada função, identifique antecipadamente quem deverá fazer parte da equipa de entrevistadores. Reúna-se com essas pessoas e alinhe com elas a função e as qualidades que procuram.
Crie uma folha de cálculo com perguntas a colocar durante a entrevista que abordem essas qualidades. Imediatamente após a entrevista, os entrevistadores deverão tomar notas e registar a sua avaliação do desempenho do candidato relativamente às qualidades previamente identificadas.
Depois de concluídas todas as entrevistas, compare as notas. Isto cria condições equitativas, permitindo comparar os candidatos de forma justa. Significa também que será mais fácil identificar e eliminar do processo qualquer pessoa que não seja adequada.
Com base na sua experiência, como podem os profissionais de RH e cultura trabalhar com a organização em geral para identificar as necessidades de talento?
Os profissionais de RH e cultura podem prestar orientações essenciais aos responsáveis pelas contratações, o que produz um efeito em cascata em toda a empresa. Nunca parta do princípio de que as outras pessoas pensam da mesma forma que você — reúna-se com cada responsável pela contratação e alinhe procedimentos relativamente às melhores práticas de contratação e à forma de conduzir entrevistas para encontrar a pessoa certa.
Isto significa ajudá-los a compreender que, por vezes, é fundamental olhar para além do currículo. Alguém pode ter as competências certas, mas pode não ser a melhor escolha global para a função. Por outro lado, alguém pode nunca ter desempenhado especificamente essa função, mas estar entusiasmado com a oportunidade, ser apaixonado pelo que faz e estar disposto a aprender.
Pode acabar por contratar um novo colaborador para toda a vida. É igualmente fundamental que o RH se mantenha ligado à gestão durante todo o processo, incluindo depois de o candidato ser contratado. Trata-se de uma verdadeira relação de parceria.
Há alguma coisa que veja os recrutadores, internos ou externos, fazerem regularmente e que o leve a pensar: “Não, parem de fazer isso!”?
Os recrutadores são frequentemente bons no que fazem devido à repetição e à experiência, mas isso pode conduzir a pressupostos incorretos e a uma compreensão errada das prioridades de uma pessoa ao escolher um novo emprego.
Por isso, a lição de «pare de fazer isso» é deixar de presumir que sabe o que vai atrair o candidato e perguntar-lhe diretamente. E depois perguntar de uma forma diferente, para ter a certeza de que não está a dizer aquilo que pensa que quer ouvir.
Com tanto ruído e concorrência, quais são as suas 3 principais formas de atrair e envolver os melhores talentos de um setor quando estes ainda não o contactaram?
1. Utilize os materiais de marketing que normalmente usaria para os clientes. Por exemplo, duas das nossas divisões estão a mudar de marca para se tornarem numa só, e foi criado um vídeo dinâmico para apresentar a fusão. Mostrar esse vídeo a um candidato cria um fator de «uau» e entusiasmo por trabalhar na empresa.
2. Marque conversas entre o candidato e os seus colegas ou até subordinados dentro do departamento. Não tem de ser uma «entrevista» formal, mas sim uma oportunidade para o candidato conhecer mais pessoas com quem irá trabalhar e perceber melhor a empresa.
3. Apresente um roteiro para os vários anos seguintes de trabalho, e não apenas uma ideia de como será o cargo no momento da contratação. Explique para onde vai a empresa, para onde vai o departamento e como imagina que o cargo irá evoluir.
Embora isto possa ser realmente apelativo para os candidatos, não parta do princípio de que todos querem crescimento e mudança. Há pessoas que querem um emprego previsível e estável, por isso certifique-se de que compreende os objetivos e as prioridades do candidato
Quais são as três estratégias mais eficazes que utiliza para reter os colaboradores?
1. Seja um líder centrado nas pessoas.
2. Seja honesto.
3. Não faça com que tudo gire sempre em torno do trabalho. Permita que tanto você como a equipa se divirtam juntos.
Eis a principal pergunta da nossa entrevista. Pode partilhar cinco técnicas que utiliza para identificar o talento mais adequado para o cargo que pretende preencher? Partilhe um exemplo para cada ideia.
1. Seja muito honesto relativamente às vantagens e desvantagens do cargo, da empresa, etc. Por exemplo, considere se a empresa está a implementar uma nova tecnologia ou a passar por outras mudanças significativas.
Ao fornecer essa perspetiva, abre a porta a várias perguntas que lhe permitirão avaliar se a pessoa é uma boa candidata ao cargo. Se gostar de mudanças e quiser crescer com a empresa, poderá haver uma excelente compatibilidade. Se preferir instalar-se numa empresa com um futuro mais previsível, poderá sentir-se mais feliz noutro lugar.
2. Faça com que o candidato fale com outras pessoas do departamento ou com aquelas que irá apoiar fora do departamento. Porquê? Desde a Covid, o trabalho parece ser mais transacional do que era, mas, para muitas pessoas (embora reconheça que não para todas), uma experiência profissional bem-sucedida depende das relações com os colegas.
Isto é especialmente verdade para quem trabalha num ambiente remoto. É importante que essas pessoas consigam relacionar-se e comunicar bem com os seus interlocutores remotos. Sentir-se ligado aos colegas, independentemente da distância, pode ser inestimável.
3. Crie um processo de contratação justo. Por exemplo, como referi anteriormente, identifique uma equipa de pessoas que irá entrevistar cada candidato. Depois, reserve algum tempo antes da entrevista para preparar as perguntas que cada pessoa irá colocar, relevantes para esse cargo específico. Estas devem variar consoante a função e também abordar o que está a acontecer em toda a organização.
Referi anteriormente que alguém poderá não estar interessado em integrar uma empresa que esteja a passar por muitas mudanças. Pense em aspetos relevantes como esse, que possam influenciar a forma como um candidato encara o cargo e se realmente quer ou não avançar. Esta organização prévia facilita a comparação das opiniões sobre quem é a pessoa mais adequada e ajuda a eliminar preconceitos inconscientes.
4. Quando estiver a recrutar para um cargo que irá responder diretamente a alguém, pergunte a essa pessoa como gosta de ser gerida. Uma gestão eficaz precisa de ter alguma variabilidade, consoante a forma como cada membro da equipa é motivado, o nível de orientação que pretende, a forma como gosta de comunicar, etc.
Se estiver a contratar alguém que seja muito mais independente do que aquilo com que se sente confortável ou que queira mais acompanhamento do que aquele que tem disponibilidade para oferecer, poderá não ser a melhor compatibilidade. Tento seguir este princípio: a regra de ouro é tratar os outros como gostaria que o tratassem a si; a regra de platina é tratar os outros como eles gostariam de ser tratados.
5. Não confunda a compatibilidade com a cultura com a atitude. Não são a mesma coisa. A maioria das pessoas quer identificar-se com a cultura e precisa dessa afinidade para se sentir feliz, mas isso não é verdade para todas.
Há muitas pessoas que querem trabalhar das 9 às 17 horas, ter previsibilidade no emprego e ser respeitadas, mas que não se preocupam verdadeiramente com a cultura em geral. Estas pessoas podem acabar por ser algumas das suas melhores contratações.
Não parta do princípio de que essa pessoa não terá a atitude certa só porque não pode trabalhar sem horário ou não quer ir a convívios depois do trabalho.
Há alguma pessoa no mundo com quem adoraria almoçar em privado? Porquê?
Sou um grande fã de desporto e, em particular, admiro muito as mulheres que construíram carreiras de sucesso num setor tão competitivo. Se pudesse almoçar com alguém, escolheria Jeanie Buss, proprietária maioritária e presidente dos Los Angeles Lakers.
Em 2020, foi a primeira proprietária maioritária a conduzir a sua equipa até ao título da NBA. Jeanie, pode pedir às suas pessoas que contactem as minhas?
Muito obrigado pelas suas perspetivas, Marni! Como podem os nossos leitores continuar a acompanhar o seu trabalho?
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