Está a crescer. São ótimas notícias! Agora tem de obter o talento necessário para apoiar a expansão da sua operação, certo? Calma.
Esse é o conselho de Erika Westphal, vice-presidente de Recursos Humanos da WorkSpan. O conselho contraria, de certa forma, aquilo que a maioria dos líderes de RH e profissionais de aquisição de talento pensaria, mas transmite uma mensagem clara.
“Uma estratégia contraintuitiva, mas eficaz, tem sido abrandar o recrutamento para crescer mais rapidamente”, afirmou Westphal. “Em vez de nos apressarmos a preencher funções durante um crescimento acelerado, concentramos-nos numa contratação intencional, garantindo que cada nova contratação se enquadra estrategicamente nas necessidades de longo prazo da empresa.”
As dificuldades do crescimento
Se já passou por uma fase de crescimento numa empresa em fase de arranque enquanto líder de RH, provavelmente conhece esta história. É uma situação comum.
As posições em aberto duplicam, por vezes triplicam de um dia para o outro, e espera-se que os RH preencham funções mais rapidamente do que nunca. A equipa de aquisição de talento esforça-se por encontrar candidatos qualificados, mas o enorme volume de contratações acaba por comprometer o seu processo.
A avaliação adequada dos candidatos torna-se um desafio, e os responsáveis pelas contratações começam a pressionar para contratar rapidamente, em vez de contratar as pessoas certas. O ajuste à cultura, que antes era um requisito fundamental, torna-se um luxo que os RH já não conseguem dar-se ao luxo de priorizar.
Contratar demasiado depressa e enfrentar uma elevada rotatividade não é um problema invulgar. Uma análise da Carta analisou as taxas médias de rotatividade por ano em empresas em fase de arranque. Concluiu que existe cerca de 19% de probabilidade de um trabalhador já não estar empregado numa empresa em fase de arranque após um ano, sendo que 14% desse grupo sai voluntariamente. Ao fim de 36 meses, existe 50% de probabilidade de um trabalhador continuar na empresa.
O caos que se segue
Quando integra pessoas num contexto caótico, o que se segue tende a ser igualmente caótico. A integração tende a ser frenética e a dissolução da cultura da sua equipa, antes tão unida, tende a tornar-se um problema comum.
A resposta passa por criar uma infraestrutura de RH escalável, mas, mais uma vez, ao contrário do que possa pensar, isso também não significa aumentar significativamente o número de trabalhadores de RH.
“Adotámos processos de RH de autosserviço e processos baseados em IA para reduzir a dependência de uma grande equipa de RH”, afirmou Westphal. “Isto permitiu-nos crescer de forma eficiente sem acrescentar complexidade desnecessária, mantendo as operações ágeis e continuando a responder às necessidades dos trabalhadores.”
O maior impacto, contudo, verifica-se nas suas pessoas e na qualidade da experiência dos trabalhadores.
Com tantas novas contratações e objetivos empresariais ambiciosos, a distribuição da carga de trabalho pode tornar-se desequilibrada. Os trabalhadores com mais antiguidade podem ver-se sobrecarregados com responsabilidades de formação, para além das suas próprias funções.
Como pode imaginar, os próprios RH também não ficam imunes quando isto acontece: os recrutadores trabalham 14 horas por dia, os especialistas de relações laborais afogam-se em reclamações e o processamento salarial esforça-se por acompanhar os ajustes salariais e as inscrições em benefícios. O resultado? Esgotamento, demissões e uma reputação do empregador em rápido declínio.
Contudo, este destino não é inevitável. Westphal viu o problema do esgotamento manifestar-se na WorkSpan e tomou medidas claras para o combater.
“Um dos maiores desafios tem sido manter o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e o envolvimento dos trabalhadores à medida que crescemos”, afirmou. “O crescimento rápido conduz frequentemente a riscos de esgotamento, sobretudo em ambientes de elevado desempenho como o SaaS.”
A WorkSpan respondeu a esta situação através de:
- Redefinição das expectativas de trabalho – Incentivar os líderes a dar o exemplo no equilíbrio, definir expectativas realistas e proporcionar flexibilidade. É fundamental esclarecer as prioridades e a concretização dos objetivos.
- Contratação estratégica e alinhamento das funções – Não se trata apenas de contratar para responder às necessidades imediatas, mas de criar equipas sustentáveis para o sucesso a longo prazo. “Garantimos também que a equipa existente recebe o apoio e as ferramentas de que necessita para conseguir desempenhar as suas funções individuais ao mais alto nível”, afirmou Westphal.
- Criação de processos escaláveis – Simplificar a gestão do desempenho, a integração e a mobilidade interna, para que o crescimento não aconteça à custa da cultura.
- Diálogo aberto com os trabalhadores – Ouvir ativamente as preocupações dos trabalhadores através de inquéritos, reuniões individuais e sessões de perguntas e respostas com a liderança, para corrigir o rumo desde cedo. “Criámos também um Comité de RH para garantir que temos defensores da cultura e que todos sentem que são ouvidos”, afirmou.
Crescer de forma inteligente, não rápida
O crescimento acelerado não é uma corrida de velocidade, é uma maratona, e os RH são o marcador de ritmo. Crescer não significa contratar a uma velocidade vertiginosa ou lançar pessoas para o caos — significa contratar de forma intencional, promover a cultura e garantir que a infraestrutura consegue suportar o peso da expansão.
As empresas que crescem de forma mais eficiente não são as que contratam mais rapidamente — são as que constroem com propósito. Por isso, antes de se apressar a integrar o próximo grupo de contratados, pare um momento. Uma contratação bem ponderada hoje evita uma crise amanhã.
