Criar locais de trabalho inclusivos é crucial para qualquer organização que queira tirar o máximo partido do seu talento. Isto significa promover um ambiente onde todos sintam que pertencem, tenham oportunidades iguais, estejam capacitados para fazer o seu melhor trabalho e se sintam à vontade para fazer pedidos e contribuir com ideias.
Lily Zheng
Considerada uma das principais especialistas na área da Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI), Lily estabeleceu uma fronteira muito clara entre a prática e o discurso. Autora de obras de sucesso e profissional de transformação, Lily atravessa a barreira empresarial e desconstrói a arquitetura profundamente enraizada da desigualdade. Esta abordagem integrada com dados, amplamente reconhecida como a sua propriedade intelectual, é simultaneamente adaptável e responsiva a cada ecossistema empresarial.
Olá, Lily, bem-vinda à série! Antes de começarmos, gostaríamos de conhecê-la um pouco melhor. Como chegou até onde está hoje?
Sou uma das poucas profissionais de diversidade, equidade e inclusão que conheço que começou a carreira a trabalhar em DEI, em vez de ter entrado nesta área depois de trabalhar noutra.
Comecei no ensino superior, a trabalhar com funcionários e líderes sobre como poderiam apoiar de forma mais eficaz estudantes e outros funcionários de comunidades marginalizadas e, pouco tempo depois, criei a minha própria empresa de consultoria, que continuo a liderar atualmente.
Foi intimidante começar a minha própria empresa tão cedo na carreira, mas fui motivada pelo desejo de trazer uma nova abordagem ao trabalho de DEI orientado por dados, com resultados mensuráveis, porque grande parte do trabalho na área, quando entrei nela, ainda se centrava em boas intenções e compromissos abstratos.
Ao longo do caminho, os serviços que presto foram evoluindo à medida que aperfeiçoei a minha metodologia e abordagem, e sinto-me grata por estar onde estou agora: sou uma profissional a quem as pessoas recorrem em busca de orientação e ajuda para transformar boas intenções em progresso real.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar e a lição que aprendeu com ele?
Esta é embaraçosa. Apesar de viver em Silicon Valley, quando comecei a trabalhar em DEI sabia muito pouco sobre empresas tecnológicas, cultura tecnológica e jargão tecnológico.
Isso significou que a primeira vez que ouvi a expressão “stand-up” (referente à prática comum de reuniões diárias para os funcionários discutirem aquilo em que estão a trabalhar) foi numa entrevista individual com um funcionário, para obter informações sobre as suas experiências.
Enquanto conversava informalmente para iniciar a conversa, perguntei ao funcionário o que tinha feito nesse dia e ele mencionou: “Acabei de voltar do nosso stand-up habitual.” Sem saber que o termo podia referir-se a outra coisa, escrevi uma nota e comentei: “Não fazia ideia de que esta organização incluía comédia stand-up na sua cultura!”
A pessoa que estava a entrevistar olhou para mim durante vários segundos constrangedores, até que acabou por ter de explicar o que era uma reunião diária stand-up, e eu risquei rapidamente a minha nota, com o rosto muito vermelho.
A lição que aprendi foi a seguinte: os erros são humanos, e o facto de as pessoas que entrevisto me verem como alguém imperfeito pode ajudá-las a sentirem-se mais à vontade para também serem vulneráveis comigo. O meu mal-entendido não só não teve qualquer impacto na entrevista, como também ajudou a pessoa entrevistada a abrir-se comigo e a ver-me como apenas mais uma pessoa a fazer o seu melhor para a conhecer, em vez de uma consultora impassível que estava ali apenas para recolher informação.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa em particular por quem se sinta grata e que a tenha ajudado a chegar onde está?
Uma das minhas primeiras clientes foi uma líder de uma organização que me convidou para facilitar uma importante formação de desenvolvimento de funcionários.
Esta pessoa compreendia o valor do meu trabalho e, até hoje, foi a única pessoa que, depois de eu lhe ter indicado o meu honorário pela sessão, se recusou a pagar enquanto eu não cobrasse mais pelos meus serviços.
Ela ajudou-me a compreender que o meu trabalho valia o valor que criava para os meus clientes — muito mais do que a lógica errada que eu estava a utilizar, de cobrar a minha tarifa horária (muito baixa na altura) multiplicada pela duração do projeto.
A insistência delicada, mas inabalável, desta líder para que eu cobrasse aquilo que valia ajudou-me a ganhar a confiança de que precisava para continuar a ter sucesso como empreendedora.
Pode partilhar connosco a sua “Citação favorita sobre uma lição de vida”? Pode explicar de que forma foi relevante para si ao longo da vida?
"Não seja uma heroína; faça parte de uma comunidade heroica."
Mesmo que o trabalho que faz seja a coisa mais importante da sua vida, ver-se como estando sozinha no seu percurso é uma forma fácil de chegar ao esgotamento.
Dedique tempo a investir numa rede de apoio e numa comunidade profissional com as quais se sinta orgulhosa de trabalhar, e não só se sentirá mais capacitada para fazer o trabalho que faz, como também sentirá que tem mais liberdade para descansar e fazer pausas quando necessário.
Olhando para a sua própria carreira, o que diria à sua versão mais jovem?
Está a fazer o trabalho que precisa de ser feito. Continue assim — mas não se esqueça de fazer amigos e de criar relações com colegas ao longo do caminho, nem de reservar espaço para a sua própria recuperação. Já domina a dedicação e o esforço, mas isso não precisa de a definir. É muito mais do que o seu trabalho!
Que sistemas tem para garantir que o seu local de trabalho é o mais inclusivo possível?
Enquanto consultor, o meu próprio local de trabalho é bastante simples! Somos apenas eu e alguns prestadores de serviços. Ainda assim, tento garantir que as pessoas da minha equipa têm o apoio de que precisam para serem bem-sucedidas e se sentirem motivadas pelo trabalho.
Algumas práticas que utilizo para o conseguir incluem:
- Convidar a dar contributos para todas as decisões importantes que possam afetar o trabalho dos membros da minha equipa
- Verificar proativamente, uma vez por mês ou assim, o fluxo de trabalho, os processos e as necessidades dos membros da minha equipa, para perceber se há melhorias que possa implementar
- Rever periodicamente os processos e as práticas operacionais da minha organização com o contributo da equipa, para perceber se devemos fazer alguma atualização para trabalharmos de forma mais inclusiva e respeitosa.
Medir regularmente os resultados permite-nos avaliar o verdadeiro sucesso das nossas iniciativas e melhorá-las, ao passo que medir métricas de vaidade pode levar-nos a uma falsa sensação de segurança — acreditando que estamos a fazer progressos reais quando, na realidade, nada mudou.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as suas cinco principais dicas para criar locais de trabalho mais inclusivos?
1. Partilhe o poder com as pessoas que são mais excluídas pelo statu quo e trabalhe em conjunto com elas para construir uma organização melhor. Trabalhei com um cliente que descobriu que muitos dos seus colaboradores que eram mulheres, pessoas negras, latinas, asiáticas, indígenas, com deficiência, judias, muçulmanas e/ou LGBTQ+ se sentiam excluídos da tomada de decisões. Criaram um conselho consultivo composto por voluntários dessas comunidades e estabeleceram um processo normalizado de tomada de decisões que envolvia este grupo como uma fonte essencial de feedback e orientação para as principais decisões de toda a empresa que afetassem os colaboradores.
2. Transponha a prática do trabalho de inclusão para o nível das operações quotidianas, de modo a criar um sentido de responsabilidade partilhada. Em vez de atribuir apenas a uma pessoa responsável pela DEI, ou a alguns grupos de colaboradores voluntários, a responsabilidade de criar um local de trabalho mais inclusivo, traduza esse objetivo em responsabilidades específicas de cada função, que sejam mais concretas e relevantes para todos os colaboradores. Todos os gestores devem ter responsabilidades específicas para fazer com que os membros das suas equipas se sintam apoiados, respeitados e valorizados. Os designers de produto devem ter responsabilidades específicas para conceber produtos inclusivos e acessíveis. Os profissionais de comunicação devem ter responsabilidades específicas para comunicar em nome da organização de uma forma amplamente inclusiva para todas as pessoas.
3. Trate os esforços de mudança organizacional relacionados com a inclusão com a mesma importância e através do mesmo processo que qualquer outra melhoria empresarial. Trabalhei com uma equipa de liderança que colaborou com os seus profissionais internos de DEI para integrar o trabalho relacionado com a DEI no mesmo processo utilizado para as melhorias operacionais, o que permitiu atribuir recursos, orçamentar, planear como projeto e responsabilizar pelo trabalho de DEI, em conjunto com os restantes trabalhos operacionais.
4. Meça os resultados. Ao tentar melhorar a inclusão, tenha o cuidado de medir o que realmente importa: os resultados de as pessoas se sentirem incluídas, e não as intenções de incluir os outros. Já vi organizações medirem a “participação em eventos” e o “entusiasmo das lideranças” como indicadores do sucesso dos seus esforços de inclusão, mas não medirem a perceção de respeito dos colaboradores, o sentimento de pertença dos colaboradores, a confiança dos colaboradores para pedir ajuda e outras métricas importantes de resultados. Medir regularmente os resultados permite-nos avaliar o verdadeiro sucesso das nossas iniciativas e melhorá-las, ao passo que medir métricas de vaidade pode levar-nos a uma falsa sensação de segurança — acreditando que estamos a fazer progressos reais quando, na realidade, nada mudou.
5. Faça todos os esforços para integrar as iniciativas de inclusão na missão, no propósito, nos valores e nas operações centrais da organização. Trabalhei com muitas organizações não só para redigir declarações de missão relacionadas com a DEI, mas também para as operacionalizar nas práticas e operações de todos os departamentos, integrá-las em processos essenciais como a formação de liderança, as promoções e a resolução de conflitos, e garantir que se refletem na forma como a organização conduz os seus negócios e interage com clientes e consumidores. Isto exige que as lideranças, em particular, sejam capazes de impulsionar a mudança e articular a interligação entre a inclusão (e os esforços de DEI em geral) e o seu propósito central.
As empresas devem comprometer-se a fundamentar todos os esforços relacionados com a DEI em dados, tanto qualitativos como quantitativos, analisando resultados importantes como o bem-estar, a mobilidade ascendente, a capacitação, a eficácia, o sentimento de pertença, o envolvimento e muitos outros.
Quais são alguns dos erros comuns que vê as empresas cometerem enquanto tentam tornar-se mais inclusivas?
A maioria dos erros cometidos pelas organizações está relacionada com a sua incapacidade ou falta de vontade de medir efetivamente os resultados e de se comprometerem a mudá-los. Entre os mais comuns incluem-se:
1. Delegar o trabalho de inclusão a voluntários não remunerados, em vez de o tratar como um pilar valioso da marca e das operações da organização — isto conduz ao esgotamento, à inconsistência e a sentimentos de ressentimento devido à falta de apoio formal e de recursos.
2. Utilizar exclusivamente intervenções superficiais e de curto prazo, como formações únicas, celebrações ou eventos com oradores, numa tentativa de alcançar um impacto a longo prazo ou uma mudança organizacional profunda.
3. Procurar “boas práticas gerais de DEI” para aplicar fora do seu contexto, em vez de selecionar, adaptar e implementar iniciativas ajustadas ao desafio específico que se pretende resolver e ao contexto em que existem.
Para evitar estes problemas, as empresas devem comprometer-se a fundamentar todos os esforços relacionados com a DEI em dados, tanto qualitativos como quantitativos, analisando resultados importantes como o bem-estar, a mobilidade ascendente, a capacitação, a eficácia, o sentimento de pertença, o envolvimento e muitos outros.
Esses dados podem tornar-se a pedra angular da sua estratégia de DEI e das iniciativas que concebem para a executar. Se os dados revelarem melhorias? Devem fazer mais do mesmo. Se os dados não revelarem melhorias ou mostrarem retrocessos? Devem repensar os seus esforços, em vez de persistirem com iniciativas que não funcionam.
Como mede a eficácia dos seus esforços de DEI?
Cada iniciativa ou prática de DEI deve ser concebida para criar um resultado desejado. Por exemplo, uma iniciativa para instituir uma licença parental remunerada para os progenitores deve procurar garantir que os resultados profissionais dos novos progenitores não sejam piores do que os dos seus colegas.
Para medir a eficácia deste esforço, comece por identificar quais os resultados específicos que utilizará para acompanhar as suas iniciativas. Neste exemplo, poderia escolher o bem-estar, o envolvimento, a retenção e a promoção. Podemos depois analisar cada um deles com ainda maior especificidade.
O bem-estar pode ser medido através de autorrelatos dos colaboradores, com inquéritos que perguntem sobre a sua saúde mental e física e os seus níveis de stress. Também poderíamos utilizar outras métricas, como o número de dias de baixa que os colaboradores tiram durante um determinado período.
Depois de determinarmos quais as métricas que são importantes para nós e elaborarmos um plano para as recolher, fazemos uma medição antes de iniciarmos um novo esforço de DEI (para recolher dados sobre a nossa situação de referência) e, depois, recolhemos periodicamente mais dados ao longo da nossa iniciativa de DEI.
Por exemplo, poderia incluir perguntas relacionadas com o bem-estar num inquérito anual dirigido a toda a empresa e fazer pelo menos uma pergunta de resposta livre sobre a eficácia da nova política de licença parental.
Se, ao fim de um ano, a diferença entre as pontuações de bem-estar dos novos progenitores e dos restantes colaboradores tiver diminuído e os dados qualitativos identificarem a nova política como um fator que contribuiu para esta melhoria, pode concluir que os seus esforços foram provavelmente eficazes no aumento do bem-estar dos novos progenitores.
Há outras organizações que admire pela sua abordagem à DEI?
Há várias! Duas que me vêm à mente são a Foley & Lardner, uma sociedade de advogados, e a CultureAmp, uma empresa de tecnologia de RH. Ambas são lideradas por responsáveis de DEI (Alexis Robertson e Aubrey Blanche, respetivamente) que adotam uma abordagem fortemente centrada nos resultados e orientada pela análise de dados relativamente aos seus esforços de DEI.
A combinação de profissionais qualificados, uma abordagem orientada para os resultados e uma cultura alinhada com a obtenção de progressos mensuráveis significa que estas organizações conseguem expressar e compreender os seus pontos de partida, desenvolver e executar formas inovadoras de progredir com base na investigação mais avançada e avaliar, recalibrar e aprender constantemente com os seus esforços.
Como podem as organizações garantir que os trabalhadores remotos são tratados da mesma forma que os trabalhadores no local e têm igual acesso às oportunidades?
Muitos gestores têm um forte preconceito contra o trabalho remoto. A maioria não possui formação, conhecimentos e competências formais para gerir trabalhadores remotos e desempenha o “papel” estereotipado de um supervisor — literalmente, “supervisionando” fisicamente ou observando os trabalhadores enquanto trabalham — remotamente.
Dado isto, não é surpreendente que cerca de metade dos líderes empresariais simplesmente não confie nos trabalhadores remotos para desempenharem as suas funções a partir de casa, uma desconfiança que os levou a insistir em software de monitorização invasivo ou exigências draconianas de regresso ao escritório — apesar da enorme quantidade de provas de que o trabalho remoto é tão produtivo como, ou até mais produtivo do que, o trabalho presencial.
Os preconceitos individuais dos gestores podem mudar lentamente, mas as organizações podem interromper os preconceitos dos seus gestores e evitar a discriminação através da implementação de processos que recorram a dados — e não a intuições — para tomar decisões importantes como promoções, avaliações, contratações e despedimentos, bem como formar proativamente os gestores sobre as formas mais comuns como estes preconceitos se manifestam.
Por exemplo, muitas organizações oferecem aos trabalhadores oportunidades únicas para demonstrarem que estão preparados para uma promoção, como projetos ou tarefas de elevado estatuto. Este tipo de trabalho é designado por trabalho de prestígio, mas é demasiado frequentemente atribuído de forma tendenciosa, a colaboradores de quem os gestores gostam e a pessoas que partilham as mesmas identidades sociais (raça, género, classe, etc.) que os seus gestores, em vez de ser atribuído às pessoas mais preparadas para a tarefa.
O preconceito de proximidade também pode afetar a atribuição de trabalho de prestígio, fazendo com que os colaboradores remotos sejam considerados com menor frequência para estas tarefas de elevado valor.
Para combater o preconceito de proximidade nesta situação através de processos, estrutura e formação, uma organização poderia fazer o seguinte:
- Em vez de uma grande avaliação anual, faça acompanhamentos frequentes e torne o feedback regular numa parte normal do ciclo empresarial, para facilitar aos gestores a partilha de feedback bidirecional com todos os seus subordinados diretos, quer trabalhem presencialmente, quer à distância.
- Defina claramente a posição da organização relativamente ao trabalho remoto — idealmente, que este é tão valioso, importante e produtivo como o trabalho presencial, e que um local de trabalho híbrido cria espaço para todos os regimes de trabalho sem preconceitos — e forme todos os gestores sobre como gerir o trabalho híbrido. A formação pode abranger temas que vão desde como facilitar reuniões híbridas, como gerir acompanhamentos 1:1, tanto presenciais como remotos, que tipo de trabalho é mais eficaz presencialmente em comparação com remotamente, como facilitar a flexibilidade e o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, e como utilizar diferentes ferramentas e plataformas de comunicação.
- Torne equitativo o processo de atribuição de trabalhos de destaque. Primeiro, defina que tarefas são consideradas de elevado valor e analise quem recebeu essas tarefas no passado. Depois, considere utilizar uma rotação para garantir que todos têm a oportunidade de se destacar, criar uma lista de verificação de competências que os gestores devem preencher antes de fazerem atribuições, ou atribuir a tarefa a uma equipa em vez de a uma só pessoa. Por fim, reavalie periodicamente a distribuição das tarefas para registar os progressos e ajustar a estratégia.
Há alguma pessoa no mundo com quem adoraria almoçar em privado e porquê?
Tenho sempre dificuldade com perguntas deste tipo! As pessoas que gostei de conhecer melhor durante um almoço foram-me sempre apresentadas com base no nosso interesse comum em criar melhores locais de trabalho, combater a discriminação e a injustiça e contribuir para um mundo melhor.
Em vez de escolher um dos muitos nomes sonantes que respeito, estendo o convite a qualquer pessoa que possa ver isto e que considere interessante a ideia de juntarmos as nossas cabeças para fazer algo de bom no mundo.
Obrigada, Lily, há aqui algumas ideias excelentes! Como podem os nossos leitores acompanhar melhor o seu trabalho?
Publico sobretudo no LinkedIn, e também pode saber mais sobre mim e o meu trabalho no meu site e descobrir mais sobre a minha metodologia no meu livro, Desconstruir a DEI: o seu guia direto para fazer o trabalho e fazê-lo corretamente.
