Como qualquer líder de RH lhe poderá dizer, as crises são uma parte inevitável do trabalho. Surgem situações difíceis e, muitas vezes, estão fora do nosso controlo. Como podem as empresas enfrentar uma crise e transformá-la numa vantagem a longo prazo?
Enquanto Diretora de Pessoas da The NSLS, Asia Wellington combina a sua experiência em terapia cognitivo-comportamental com a sua paixão por uma estratégia empresarial centrada nas pessoas para alcançar resultados positivos.
Asia Wellington
Trabalhou como assistente social antes de fazer a transição para os recursos humanos nos setores da saúde e da educação, onde as suas iniciativas de desenvolvimento de talentos tiveram impacto em milhares de colaboradores.
Nascida e criada em Londres, Inglaterra, traz uma perspetiva global aos recursos humanos, ao desenvolvimento da liderança e ao sucesso organizacional.
Olá, Asia! Bem-vinda à série. Pode contar-nos a sua “história”, o que a levou a seguir este percurso profissional específico?
Sempre tive interesse em ajudar as pessoas. Foi por isso que comecei a minha carreira no trabalho social. Por acaso, o trabalho social ensinou-me a utilizar a terapia cognitivo-comportamental para promover a mudança.
Enquanto trabalhava com clientes, continuei a identificar padrões e temas relacionados com dificuldades de desempenho e sucesso no trabalho—pessoas a tentar tornar o mundo melhor, independentemente da função que desempenhavam.
Queria ajudá-las, o que me inspirou a mudar para os recursos humanos, primeiro no setor da saúde e, agora, na educação, na The National Society of Leadership and Success (The NSLS).
Mas, mesmo na minha função atual como Diretora de Pessoas, continuo a encarar o meu trabalho exatamente como o fazia enquanto assistente social. Estou aqui para ajudar as pessoas a prosperar.
Está a trabalhar em algum projeto novo e entusiasmante? Como pensa que isso ajudará as pessoas?
Assim, o meu principal objetivo para 2023 é preparar os colaboradores da The NSLS para o sucesso. Durante a COVID, a nossa organização liderou o caminho na criação de uma cultura eficaz e solidária, orientada para o trabalho remoto.
Internamente, chamamos-lhe A Grande Clarificação, o momento em que percebemos todo o potencial daquilo em que a organização poderia tornar-se.
Em 2022, concentrámo-nos na retenção, na redução da lacuna de recrutamento e na criação de uma equipa alinhada com os novos objetivos da organização.
Este ano, estamos a implementar um programa de gestão do desempenho centrado em levar estes esforços para o nível seguinte: otimizar os processos de trabalho, manter as pessoas empenhadas e garantir que têm tudo o que precisam para concretizar as prioridades profissionais e os objetivos empresariais. Somos ambiciosos, mas estamos a dar prioridade ao cuidado das nossas pessoas.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda pelo caminho. Há alguma pessoa em particular que a tenha ajudado a chegar onde está? Pode partilhar uma história sobre isso?
Tenho a sorte de ter um excelente sistema de apoio à minha volta. O meu marido é verdadeiramente o meu companheiro de vida em todos os sentidos e tem sido um excelente interlocutor para os desafios diários que enfrento. Foi ele quem me inspirou a fazer, desde logo, a mudança de carreira para os RH.
Para além do meu marido, a maioria das minhas amigas são executivas por mérito próprio; passamos muito tempo a orientar-nos informalmente umas às outras. Só o facto de ouvir falar dos desafios nas suas organizações me inspira a encontrar formas melhores de lidar com os desafios na minha função.
Foram as minhas amigas que me incentivaram a procurar um cargo na direção executiva. Incentivaram-me a sonhar mais alto e ajudaram-me a perceber como equilibrar a minha carreira com as minhas responsabilidades enquanto filha, mãe e esposa. Não tenho tudo completamente resolvido; muito longe disso. No entanto, tenho uma rede de apoio que me mantém no caminho certo na maior parte do tempo.
Fantástico. Obrigada por isso. Vamos passar ao tema principal da nossa entrevista: as estratégias de RH para transformar uma crise numa oportunidade. Pode partilhar a sua história sobre uma ocasião em que uma organização onde trabalhou entrou em crise? O que aconteceu? O que fez?
Durante a COVID e A Grande Clarificação, registámos crescimento e um aumento da rotatividade. Isto indicou que precisávamos de aprofundar a análise para descobrir e repensar quem somos enquanto organização.
Também precisávamos de questionar a nossa proposta de valor para os colaboradores e moldá-la de modo a responder ao que é importante para os potenciais candidatos e para as nossas pessoas. Recrutámos talento de topo e queremos garantir que conseguimos mantê-lo, para que continue a fazer parte da nossa jornada.
Para o fazer, estamos a investir em dois esforços fundamentais e relacionados:
Em primeiro lugar, estamos a dar prioridade a iniciativas de gestão do desempenho.
Em segundo lugar, estamos a reforçar o empenho e a retenção através do desenvolvimento contínuo da liderança. Isto implica passar das avaliações tradicionais semestrais para um formato com momentos de contacto informais e mais intencionais, bem como uniformizar o nosso processo de integração.
Estas interações permitem que a gestão e os colaboradores criem relações próximas e estabeleçam uma cultura de feedback contínuo.
Ao fazer com que os gestores orientem e apoiem através de uma perspetiva de liderança situacional, estamos a criar um ambiente onde existe uma capacidade significativa para nos mantermos ágeis e adaptarmo-nos de forma proativa e reativa.
Qual era a sua mentalidade durante um período tão desafiante? Onde encontrou a motivação para continuar quando as coisas eram tão difíceis?
Dizem que «a pressão é um privilégio» e que «a pressão transforma carvão em diamantes». Por isso, em primeiro lugar, reconheço o privilégio que tenho por fazer parte da equipa que desenvolve soluções. Depois, lembro a mim próprio e à minha equipa que devemos encarar estes acontecimentos como uma oportunidade para melhorarmos. Mantemo-nos focados ao recordar quem estamos a servir, o que está em jogo e que verdadeiro privilégio é podermos prestar este serviço.
Pode dizer-nos como conseguiu ultrapassar uma adversidade tão grande e como é que a empresa acabou por transformar a crise numa oportunidade ou vantagem? Como foi o capítulo seguinte?
Ultrapassámos esta adversidade reunindo as pessoas certas, sendo honestos relativamente à nossa situação atual e concebendo, em colaboração, soluções plausíveis.
Depois, avançámos rapidamente com a implementação gradual das soluções acordadas. Por fim, estabelecemos formas de acompanhar os resultados e preparámos a equipa para estar pronta a corrigir o rumo quando necessário.
Embora a The NSLS tenha registado um crescimento extraordinário durante a pandemia, tivemos de pensar estrategicamente devido às muitas mudanças no setor do ensino superior. No entanto, a capacidade de reagir de forma tão ágil significou que tivemos de nos afastar dos nossos processos operacionais padrão e redefini-los.
O capítulo seguinte consiste em integrar a gestão da mudança em todos os nossos projetos e garantir que utilizamos a metodologia e os processos corretos. Demasiadas vezes, os projetos não conseguem alcançar os objetivos pretendidos porque subestimamos a importância ou o significado da dimensão humana dessa mudança.
Assim, sempre que está em curso uma mudança significativa ou um novo projeto, garantimos que investimos o tempo necessário para refletir sobre os impactos e as implicações nas pessoas e que dispomos de estratégias corretivas adequadas para garantir o sucesso.
Todas as mudanças ocorridas nos últimos anos ajudaram a tornar os nossos procedimentos operacionais padrão mais ágeis e flexíveis, permitindo assim que as nossas equipas respondam a futuras crises com menos dificuldades.
Eis a principal questão da nossa entrevista: com base na sua experiência, pode partilhar cinco conselhos práticos para líderes de recursos humanos sobre como as empresas podem transformar uma crise numa oportunidade ou vantagem? (partilhe uma história ou um exemplo para cada um.)
As crises organizacionais enquadram-se normalmente numa ou em várias destas categorias de risco: segurança, reputação, finanças, marca, conformidade ou saúde e segurança (quer das nossas pessoas, quer dos clientes ou das comunidades onde operamos).
Independentemente da categoria aplicável, existe um impacto nas pessoas. Por isso, acredito que nós, enquanto líderes de recursos humanos, podemos e devemos desempenhar um papel fundamental na prevenção dos efeitos adversos que o risco pode ter na nossa organização. Os meus cinco conselhos práticos aos meus colegas são os seguintes:
1. Esteja preparado, assuma responsabilidades e lidere
A presença de uma crise implica frequentemente operar fora do modo habitual.
Este estado de incerteza, em que a pergunta geral à mesa dos líderes é «o que devemos fazer?», constitui a oportunidade perfeita para nós, enquanto líderes de recursos humanos, assumirmos responsabilidades, nos envolvermos e tomarmos as rédeas.
Independentemente da gravidade ou criticidade da crise, assumir responsabilidades e oferecer liderança reforça a sua confiança enquanto profissional e a sua reputação junto da sua equipa de liderança.
2. Não esconda a cabeça na areia
A maioria das crises tem inevitavelmente um impacto nas pessoas. Na era das redes sociais, as notícias e as opiniões circulam rapidamente. É fundamental antecipar-se à crise e controlar a narrativa dos acontecimentos, sobretudo no que diz respeito à forma como a organização está a lidar com a situação. Esconder a cabeça na areia e esperar por águas mais calmas é muitas vezes uma receita para o fracasso.
3. Reúna a equipa certa
Reunir as pessoas certas para se juntarem e enfrentarem qualquer crise organizacional é crucial.
Enquanto líder de recursos humanos, tem conhecimento direto das competências, capacidades, características comportamentais e estilos sociais dos líderes e gestores da sua organização.
Desempenhou o papel de interlocutor de confiança ou até de orientador para a maioria desses líderes. Por isso, encontra-se numa posição única para escolher a equipa certa. Tire partido disso.
4. Encontre os limões e faça limonada
Como se costuma dizer, quando a vida lhe dá limões, faça limonada. No centro de cada crise tempestuosa reside a oportunidade de realizar uma mudança positiva com impacto. Desafie-se a si próprio e à sua equipa a encontrar essas potenciais oportunidades.
Por exemplo, a COVID-19 obrigou muitas organizações a repensar a forma como colaboravam enquanto equipas. Para nós, a procura de respostas resultou num ambiente de trabalho melhorado, o que reforçou a motivação dos colaboradores e a lealdade para com os seus empregadores
5. Comunique com autenticidade e empatia
Seja intencional, determinado e minucioso, independentemente da dimensão da crise. Defina o universo das partes interessadas afetadas, compreenda o que é importante para cada grupo e mantenha-os informados com o nível adequado de detalhe, utilizando os canais ou meios de comunicação apropriados.
Por exemplo, durante uma crise relacionada com a recolha de um produto, os utilizadores do produto estarão interessados em informações que respondam aos seus receios ou expliquem como a organização planeia compensá-los.
Da mesma forma, os potenciais utilizadores acompanharão indiretamente a forma como a organização lida com a situação, para determinar se querem fazer negócio com a empresa no futuro. Ao mesmo tempo, os funcionários estarão preocupados com a forma como a crise afeta os seus empregos. Os investidores atuais e potenciais também estarão atentos.
Quais são alguns dos erros mais comuns que vê os líderes cometerem quando a sua empresa enfrenta uma crise? O que deve ser feito para os evitar?
O maior erro que tenho observado é colocar decisões importantes nas mãos de poucas pessoas. Suponhamos que envolve apenas líderes como o CEO e o COO.
Nesse caso, alguns pormenores serão inevitavelmente ignorados, tanto no que diz respeito aos obstáculos que poderá encontrar num plano de ação como a outras oportunidades de crescimento e sucesso. Envolva outras partes interessadas nas discussões para alargar a perspetiva e abordar todos os ângulos.
Outro erro que vejo as organizações cometerem é fingirem que o que está a acontecer não está a acontecer e acreditarem que a situação desaparecerá se for ignorada. Aceitar a realidade é o primeiro passo para resolver a crise. Reconheça o problema e formule uma resposta.
Que conselho daria aos líderes de RH e às organizações que ainda não enfrentaram a sua primeira crise real?
As crises são inevitáveis. Todas as organizações terão de lidar com elas em algum momento. Os líderes de RH podem avaliar o seu grau de preparação através da simulação de cenários e do teste das suas respostas.
Por exemplo, um funcionário insatisfeito publica no Twitter opiniões depreciativas sobre a organização e a história torna-se viral. Uma narrativa inexata sobre as práticas de produção de um dos principais produtos da sua organização parece estar a ganhar força e visualizações nas redes sociais.
Trabalhe proativamente para resolver as lacunas identificadas na sequência da simulação. Outra excelente abordagem consiste em avaliar a resposta da sua organização a situações noticiadas. Pergunte à sua equipa: "O que faríamos se isto nos acontecesse?"
Se pudesse inspirar um movimento que trouxesse o maior benefício possível ao maior número possível de pessoas, qual seria? Nunca se sabe o que a sua ideia pode desencadear!
Se pudesse inspirar um movimento, seria para que todos compreendessem o impacto positivo que podem ter nas pessoas que os rodeiam. Cada um de nós pode ser, em certa medida, mentor ou líder.
Quer se trate de alguém num local de culto, de um vizinho ou de um colega de trabalho, o impacto será exponencial se todos estendermos a mão e ajudarmos alguém. Não perca nenhuma oportunidade de o fazer.
Obrigado, Asia! Há aqui excelentes ideias. Como podem os nossos leitores continuar a acompanhar o seu trabalho online?
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