Estratégia internacional: guia completo + exemplos

Uma estratégia internacional não é apenas uma decisão de vendas ou de entrada num mercado. Para os líderes de pessoas, a expansão internacional também levanta questões sobre recrutamento, conformidade, processamento salarial, benefícios, apoio aos colaboradores e sobre o nível de adaptação local que a sua organização consegue realisticamente gerir.

Utilize este guia para compreender o que é uma estratégia internacional, quando funciona, quando não funciona e como criar uma de forma a apoiar tanto o crescimento do negócio como as operações relacionadas com as pessoas.

O que é uma estratégia internacional?

Uma estratégia internacional é uma abordagem de expansão empresarial em que uma empresa vende os seus produtos ou serviços existentes em mercados estrangeiros, mantendo centralizadas no seu país de origem a maior parte da tomada de decisões, do desenvolvimento de produtos e das operações principais.

Na linguagem empresarial corrente, “estratégia internacional” é por vezes utilizada de forma abrangente para descrever qualquer plano para fazer negócios fora do mercado nacional de uma empresa. No entanto, na estratégia empresarial internacional, refere-se geralmente a um modelo específico: uma estratégia de replicação do mercado de origem.

O que é uma estratégia de replicação do mercado de origem?

Uma estratégia de replicação do mercado de origem ocorre quando uma empresa pega naquilo que já funciona no seu mercado nacional e o exporta para o estrangeiro com uma adaptação limitada. O produto, a marca, o modelo operacional e a estrutura de gestão permanecem, em grande medida, iguais. A empresa pode vender através de distribuidores, comércio eletrónico, licenciamento, franchising, parceiros ou exportações diretas, em vez de criar subsidiárias totalmente localizadas desde o primeiro dia.

Por exemplo, uma empresa de software pode desenvolver o seu produto, modelo de preços e processos essenciais de apoio ao cliente nos EUA e, depois, vender o mesmo produto no Canadá, no Reino Unido e na Austrália, fazendo apenas pequenas alterações ao nível do idioma, da faturação ou dos fluxos de trabalho de conformidade.

A ideia principal é simples: expandir internacionalmente aproveitando as forças existentes, em vez de reconstruir o negócio para cada mercado.

É isso que torna a estratégia internacional atrativa para empresas que querem testar a procura, aumentar as receitas e construir reconhecimento global da marca, mantendo os custos e a complexidade sob controlo.

Estratégia internacional vs. estratégias global, multidoméstica e transnacional

A estratégia internacional é uma das várias formas de as empresas se expandirem além-fronteiras. O modelo adequado depende do grau de centralização necessário para as operações da empresa e do nível de adaptação necessário aos mercados locais.

Dois fatores são especialmente importantes:

• Integração global: O grau de centralização e consistência das operações da empresa nos diferentes mercados.
• Capacidade de resposta local: O grau em que a empresa adapta os seus produtos, serviços, práticas de emprego, marketing e operações a cada país.

Eis como a estratégia internacional se compara com outras estratégias empresariais internacionais comuns.

Uma estratégia internacional funciona geralmente melhor quando a empresa consegue vender a sua oferta existente no estrangeiro sem fazer alterações significativas específicas para cada país. É frequentemente um primeiro passo na expansão global, e não o modelo operacional definitivo.

À medida que o crescimento internacional se torna mais complexo, as empresas podem evoluir para uma estratégia global, multidoméstica ou transnacional.

Quando faz sentido uma estratégia internacional

Uma estratégia internacional pode ser uma medida inteligente quando a sua organização pretende explorar o crescimento internacional sem se comprometer com uma presença totalmente localizada em todos os mercados.

Faz mais sentido quando:

• O seu produto ou serviço requer pouca adaptação entre países.
• A sua marca, experiência ou conceção do produto está fortemente associada ao seu mercado de origem.
• Pretende testar a procura internacional antes de abrir escritórios ou subsidiárias locais.
• Pode servir os clientes através do comércio eletrónico, distribuidores, parceiros, licenciamento, franchising ou exportações diretas.
• A sua equipa de liderança pretende manter a tomada de decisões centralizada.
• Pretende controlar os custos enquanto valida novas oportunidades de receitas.
• Ainda não necessita de grandes equipas no país.
• O seu modelo operacional consegue apoiar clientes além-fronteiras.

Esta abordagem é especialmente útil para empresas nas primeiras fases de expansão. Em vez de contratar equipas em vários países, criar infraestruturas locais de Recursos Humanos e adaptar todos os processos a cada mercado, a empresa pode começar com um modelo mais simples e aprender à medida que cresce.

Para as equipas de pessoas, isso significa normalmente apoiar a expansão internacional sem criar imediatamente uma função local completa de Recursos Humanos. O trabalho pode começar com políticas para prestadores de serviços, apoio a parceiros, investigação sobre conformidade, considerações relativas à mobilidade internacional ou um pequeno número de contratações internacionais através de um empregador registado.

7 benefícios de uma estratégia internacional

Uma estratégia internacional pode ser um ponto de partida prático para empresas que pretendem expandir-se para o estrangeiro sem tornar as operações demasiado complexas numa fase inicial.

Eis os principais benefícios.

1. Entrada nos mercados com menor risco

Uma estratégia internacional permite às empresas testar mercados estrangeiros sem criar imediatamente operações locais completas.

Em vez de abrir escritórios, contratar grandes equipas em cada país ou reformular o produto para cada região, a empresa pode começar por vender aquilo que já funciona no seu mercado de origem. Isto facilita a avaliação da existência de procura antes de comprometer recursos significativos.

2. Eficiência de custos

Como a empresa mantém as operações essenciais centralizadas, pode evitar muitos dos custos associados a subsidiárias locais, ao desenvolvimento de produtos específico para cada país e a funções de apoio duplicadas.

Para as equipas de pessoas, isto pode também significar uma abordagem mais lenta e ponderada à contratação internacional. Em vez de criar infraestruturas de Recursos Humanos em todos os países desde o início, a organização pode decidir onde é realmente necessário talento local.

3. Consistência da marca

Uma estratégia internacional ajuda as empresas a manter uma identidade de marca consistente em todos os mercados.

Isto é especialmente útil quando o valor da marca resulta da sua reputação, design, experiência ou história de origem no país de origem. Os clientes podem querer o mesmo produto, experiência ou promessa de marca que tornou a empresa bem-sucedida no seu mercado doméstico.

4. Simplicidade operacional

Manter a tomada de decisões, o desenvolvimento de produtos e os principais processos centralizados pode facilitar a gestão da expansão internacional.

A empresa pode utilizar um único modelo de atuação em vez de criar modelos operacionais distintos para cada país. Isto simplifica a liderança, os relatórios, a formação e a comunicação interna.

5. Aproveitamento das capacidades existentes

Uma estratégia internacional permite às empresas expandirem-se utilizando capacidades que já desenvolveram.

Isso pode incluir um produto bem-sucedido, uma marca forte, uma abordagem de marketing comprovada, um processo de produção eficiente ou conhecimentos especializados. Em vez de reinventar a roda, a empresa aplica as suas vantagens domésticas a novos mercados.

6. Economias de escala

Se a empresa conseguir produzir, desenvolver ou fornecer a mesma oferta em vários mercados, poderá reduzir os custos por unidade ou por cliente.

Esta é uma das razões pelas quais uma estratégia internacional pode funcionar bem para programas informáticos, indústria transformadora, bens de consumo, educação, meios de comunicação e outros modelos em que o produto principal pode atravessar fronteiras sem alterações significativas.

7. Entrada mais rápida no mercado

Como a empresa não fica à espera de uma localização extensa ou de operações locais completas, pode entrar mais rapidamente em novos mercados.

Essa rapidez pode ser útil quando o objetivo é testar a procura, responder à pressão da concorrência ou captar o interesse internacional numa fase inicial.

O que significa a estratégia internacional para as equipas de RH e de pessoas

A estratégia internacional parece muitas vezes ser um tema de desenvolvimento empresarial ou de entrada em novos mercados. No entanto, assim que uma empresa começa a operar além-fronteiras, as implicações para as pessoas surgem rapidamente.

Mesmo que a empresa não planeie abrir escritórios locais de imediato, as equipas de pessoas poderão ter de apoiar novos modelos de contratação, a conformidade transfronteiriça, prestadores de serviços internacionais, gestores distribuídos e trabalhadores que exercem funções em diferentes contextos jurídicos e culturais.

Eis os aspetos a que as equipas de RH e de pessoas devem prestar atenção.

A contratação costuma manter-se reduzida no início

As empresas que utilizam uma estratégia internacional evitam muitas vezes criar grandes equipas no país durante as primeiras fases da expansão. Em vez disso, podem recorrer a trabalhadores da sede, distribuidores, agências, parceiros locais, prestadores de serviços ou a um pequeno número de trabalhadores remotos.

Isso pode manter os custos mais baixos, mas também exige clareza. As equipas de pessoas devem saber quem realiza o trabalho em cada mercado, como esses trabalhadores são classificados, quem os gere e que riscos o acordo cria.

Por exemplo, recorrer a prestadores de serviços noutro país pode parecer simples no início, mas as regras de classificação dos trabalhadores variam consoante a jurisdição. Se um prestador de serviços exercer funções como um trabalhador por conta de outrem, a empresa poderá ficar exposta a riscos jurídicos ou fiscais.

A conformidade começa antes de abrir um escritório

Um equívoco comum é pensar que a conformidade internacional só é relevante quando a empresa cria uma entidade local. Na realidade, as questões de conformidade podem surgir muito antes.

As equipas de pessoas poderão ter de considerar:

• Classificação dos trabalhadores
• Legislação laboral local
• Obrigações relativas a salários e impostos
• Expectativas relativas a benefícios
• Regras de imigração e vistos
• Requisitos de privacidade dos dados
• Proteção da propriedade intelectual
• Obrigações relativas à saúde e segurança
• Requisitos contratuais locais

O nível exato de risco depende do país, do tipo de trabalho, do modelo de negócio e de a empresa estar a contratar trabalhadores por conta de outrem, prestadores de serviços, parceiros ou fornecedores.

As necessidades de apoio podem aumentar antes de aumentar o número de trabalhadores

A expansão internacional pode criar necessidades de apoio antes de a empresa ter equipas locais estabelecidas.

Os clientes, parceiros e trabalhadores dos novos mercados poderão precisar de:

• Documentação nos idiomas locais
• Apoio em diferentes fusos horários
• Materiais de integração adaptados às realidades locais
• Processos claros de escalamento
• Perguntas frequentes específicas de cada região
• Formação para gestores que lideram equipas distribuídas
• Orientações sobre normas de comunicação e horário de trabalho

É aqui que as operações de pessoas, a aprendizagem e o desenvolvimento e a comunicação interna podem acrescentar um valor real. A empresa poderá ainda não precisar de uma equipa completa de RH local, mas continua a precisar de sistemas que ajudem as pessoas a trabalhar eficazmente além-fronteiras.

Os EOR podem ajudar a colmatar a lacuna

Se a empresa quiser contratar trabalhadores noutro país sem criar uma entidade local, um empregador oficial poderá ser útil.

Um EOR emprega legalmente trabalhadores em nome da empresa num país estrangeiro e trata normalmente do processamento salarial local, dos contratos de trabalho, dos benefícios obrigatórios por lei e da administração da conformidade. Isto pode ajudar as empresas a testar a contratação internacional, evitando os custos e o tempo necessários para estabelecer uma filial local.

Dito isto, um EOR não constitui, por si só, uma estratégia. É uma ferramenta que apoia um plano de expansão mais abrangente. Os responsáveis pelas pessoas devem ainda compreender onde a empresa pretende contratar, por que razão essas funções precisam de ser desempenhadas localmente, durante quanto tempo o acordo estará em vigor e em que momento poderá fazer sentido criar uma entidade local.

Como criar uma estratégia internacional

Uma estratégia internacional deve ajudar a sua empresa a expandir-se para novos mercados, mantendo sob controlo os custos, a complexidade e os riscos.

Eis os principais passos.

1. Defina os seus objetivos de expansão

Comece por esclarecer por que motivo a empresa quer expandir-se internacionalmente.

Os objetivos comuns incluem:

• Alcançar novos clientes
• Diversificar as receitas
• Prolongar a vida útil de um produto existente
• Utilizar o excesso de capacidade de produção ou de prestação de serviços
• Construir reconhecimento global da marca
• Acompanhar os clientes existentes para novos mercados
• Testar a procura antes de realizar um investimento maior

Seja específico quanto ao aspeto do sucesso. Isso pode incluir metas de receita, objetivos de aquisição de clientes, adesões de parceiros, quota de mercado, notoriedade da marca ou provas de que a empresa consegue servir clientes com sucesso numa nova região.

2. Identifique mercados adequados

Nem todos os mercados são adequados para uma estratégia internacional. Procure países onde a sua oferta atual possa ter sucesso com uma adaptação limitada.

Considere:

• Procura do seu produto ou serviço
• Compatibilidade linguística
• Semelhanças culturais
• Comportamento de compra dos clientes
• Estabilidade económica e política
• Panorama concorrencial
• Facilidade de fazer negócios
• Opções de distribuição
• Métodos de pagamento
• Requisitos legais e regulamentares
• Disponibilidade de talento, caso seja necessário contratar mais tarde

O melhor primeiro mercado nem sempre é o maior. Muitas vezes, é o mercado onde a sua empresa pode aprender rapidamente com um risco controlável.

Dica: Ferramentas como o Índice de Facilidade de Fazer Negócios do Banco Mundial ou dados comerciais podem ser úteis neste caso.

3. Avalie a preparação operacional e das pessoas

Antes de entrar num novo mercado, avalie se a organização consegue efetivamente dar resposta à procura internacional.

Coloque questões como:

• Podemos vender, enviar, entregar ou prestar apoio ao produto além-fronteiras?
• A nossa equipa de apoio ao cliente consegue lidar com diferentes fusos horários ou idiomas?
• Os nossos sistemas financeiros suportam pagamentos internacionais, moedas e requisitos fiscais?
• Os nossos contratos e termos são adequados ao mercado-alvo?
• Compreendemos os requisitos de privacidade dos dados?
• Precisaremos de colaboradores, contratantes, parceiros ou de um EOR?
• Os gestores conseguem apoiar trabalhadores distribuídos ou transfronteiriços?
• Temos capacidade interna suficiente para servir bem este mercado?

É nesta etapa que as equipas de recursos humanos, jurídica, financeira, de operações e de entrada no mercado devem trabalhar em conjunto. A estratégia internacional pode ser centralizada, mas não deve ser planeada de forma isolada.

4. Escolha o seu modelo de entrada

Uma estratégia de replicação do mercado de origem recorre normalmente a métodos de entrada no mercado relativamente simples.

As opções comuns incluem:

• Exportação direta
• Venda através de distribuidores
• Comércio eletrónico
• Licenciamento
• Franchising
• Agentes ou parceiros locais
• Mercados internacionais
• Vendas à distância ou apoio ao sucesso do cliente
• Contratação de um pequeno número de trabalhadores locais através de um EOR

O modelo de entrada adequado depende do produto, do mercado, das expectativas dos clientes e do nível de controlo de que a empresa necessita.

Por exemplo, o comércio eletrónico pode funcionar para um produto de consumo, enquanto uma empresa de software B2B pode precisar de parceiros locais de implementação ou de apoio regional ao cliente.

5. Decida o que permanece centralizado

A estratégia internacional depende da centralização, mas os líderes devem ainda assim definir o que isso significa na prática.

Decida quais as funções que permanecerão sob o controlo da sede, tais como:

• Desenvolvimento de produtos
• Estratégia de marca
• Preços
• Estratégia de marketing
• Finanças
• Questões jurídicas
• Política de RH
• Tecnologia
• Normas de apoio ao cliente
• Gestão de fornecedores

Em seguida, identifique onde é permitida uma adaptação local limitada. Mesmo numa estratégia internacional, pode ser necessária alguma flexibilidade relativamente ao idioma, aos métodos de pagamento, aos contratos, ao horário de apoio, à documentação ou à conformidade.

Pense nisto como gerir a empresa globalmente a partir da sede, fazendo os ajustes práticos necessários para operar de forma responsável em cada mercado.

6. Criar um apoio local mínimo viável

Mesmo que o produto não necessite de muita localização, a experiência do cliente e dos colaboradores pode necessitar.

Dependendo do mercado, poderá necessitar de:

• Páginas do site localizadas
• Documentação de ajuda traduzida
• Opções de pagamento locais
• Políticas claras de envio, devoluções ou prestação de serviços
• Apoio ao cliente multilingue
• Apoio de parceiros regionais
• Aconselhamento jurídico ou fiscal local
• Materiais de integração específicos de cada país
• Orientações para gestores sobre trabalho transfronteiriço

O objetivo não é criar imediatamente uma operação totalmente localizada. O objetivo é disponibilizar apoio suficiente para que os clientes, parceiros e trabalhadores possam ter sucesso.

7. Tratar dos requisitos jurídicos, fiscais, laborais e relativos aos dados

Não deixe a conformidade para o fim.

Antes do lançamento, analise os requisitos aplicáveis ao seu mercado-alvo. Estes podem incluir:

• Regras de importação e exportação
• Tarifas, direitos aduaneiros e impostos
• Requisitos contratuais locais
• Regras de proteção dos consumidores
• Proteção de marcas comerciais e propriedade intelectual
• Leis de privacidade dos dados
• Direito do trabalho
• Classificação dos trabalhadores
• Obrigações relativas ao processamento salarial
• Requisitos relativos a benefícios
• Regras de imigração ou vistos

Se a empresa tencionar contratar no estrangeiro, envolva desde cedo aconselhamento jurídico, consultores fiscais e os recursos humanos. Um EOR pode ser útil para as contratações iniciais, mas deve ser avaliado em conjunto com os planos de longo prazo da empresa para o mercado.

8. Monitorizar o desempenho e saber quando adaptar

A estratégia internacional deve ser encarada como um modelo de aprendizagem, e não como um plano que se define e depois se esquece.

Acompanhe indicadores como:

• Volume de vendas
• Crescimento das receitas
• Custo de aquisição de clientes
• Satisfação dos clientes
• Volume de pedidos de apoio
• Taxas de devolução ou problemas de implementação
• Desempenho dos parceiros
• Problemas de conformidade
• Necessidades de contratação
• Experiência dos colaboradores ou prestadores de serviços
• Pedidos de produtos específicos de cada mercado

Utilize esses dados para decidir se deve prosseguir, fazer uma pausa, sair do mercado ou aprofundar a localização.

Se um mercado tiver um bom desempenho, mas exigir mais apoio local, isso poderá ser um sinal para ir além da estratégia internacional e considerar uma abordagem multidoméstica ou transnacional.

Quando uma estratégia internacional não funciona

A estratégia internacional não é adequada para todas as empresas ou mercados. Pode criar problemas quando a empresa subestima o quão diferentes são, na realidade, as expectativas dos clientes locais, a regulamentação, as normas laborais e as condições concorrenciais.

Uma estratégia internacional pode não funcionar bem quando:

• Os clientes esperam que os produtos, serviços ou apoio sejam altamente localizados.
• Os regulamentos locais determinam a forma como o produto ou serviço deve ser disponibilizado.
• A legislação laboral, os impostos, o processamento salarial, os benefícios ou os requisitos de privacidade dos dados são complexos.
• A empresa precisa de equipas locais de vendas, implementação, sucesso do cliente ou apoio para competir.
• Os concorrentes locais têm uma forte vantagem cultural, de preços ou de distribuição.
• O produto existente não se adequa às expectativas locais em termos de idioma, pagamentos, acessibilidade ou serviço.
• As equipas da sede não conseguem apoiar clientes internacionais em diferentes fusos horários.
• Os líderes estão preparados para criar operações locais a longo prazo, em vez de apenas testar a procura.

O perigo consiste em presumir que o sucesso no mercado de origem será automaticamente replicado no estrangeiro. Por vezes, isso acontece. Muitas vezes, é necessário algum apoio.

Uma empresa pode começar por vender internacionalmente o mesmo produto, apenas para descobrir que os clientes locais precisam de processos de integração, métodos de pagamento, horários de serviço, documentação, integrações, idiomas ou canais de apoio diferentes.

Isso não significa necessariamente que a expansão tenha falhado. Pode significar que a empresa ultrapassou uma estratégia puramente internacional e precisa de avançar para um modelo mais localizado.

Riscos e limitações de uma estratégia internacional

Os mesmos fatores que tornam uma estratégia internacional eficiente também podem torná-la arriscada. Um modelo centralizado é mais fácil de gerir, mas pode tornar-se demasiado rígido se os mercados locais precisarem de mais adaptação do que o esperado.

Eis os principais riscos a ter em conta.

Fraca adequação ao mercado local

Um produto que tem sucesso num país pode não ter automaticamente sucesso noutro. As preferências locais, os hábitos de compra, as normas culturais, as expectativas em relação aos preços, os idiomas e os padrões de serviço podem todos afetar a adoção.

Se a empresa ignorar essas diferenças, poderá ter dificuldades em ganhar tração.

Pontos cegos em matéria de conformidade

A expansão internacional introduz considerações jurídicas, fiscais, de privacidade e laborais. Mesmo um modelo simples de entrada no mercado pode criar riscos de conformidade se a empresa vender, contratar, armazenar dados ou celebrar contratos além-fronteiras sem aconselhamento adequado.

As equipas de pessoas devem ser especialmente cautelosas ao contratar ou envolver trabalhadores em países onde a empresa ainda não tenha operado.

Equipas da sede sobrecarregadas

A centralização pode manter as operações simples no início, mas também pode exercer pressão sobre as equipas da sede.

As áreas de vendas, apoio, finanças, jurídica, recursos humanos e operações podem ser chamadas a servir novos mercados sem capacidade adicional, conhecimento local ou cobertura dos fusos horários. Com o tempo, isto pode criar estrangulamentos e experiências insatisfatórias para clientes ou colaboradores.

Conhecimento local limitado

Sem equipas ou consultores locais, os líderes podem não detetar sinais importantes do mercado. Podem não compreender por que motivo os clientes hesitam, o que os concorrentes estão a fazer de forma diferente ou de que modo as expectativas laborais locais afetam o recrutamento.

Isto pode tornar a aprendizagem mais lenta e fazer com que a empresa responda menos eficazmente.

Dificuldade em fazer a transição mais tarde

A estratégia internacional é frequentemente um ponto de partida. Se a empresa crescer com sucesso, poderá ter de evoluir para um modelo operacional mais localizado.

Essa transição pode ser difícil se a organização não tiver planeado para ela. Os líderes devem definir o que desencadearia uma mudança, como limiares de receita, procura dos clientes, volume de pedidos de apoio, necessidades de contratação ou complexidade regulamentar.

Principais exemplos de estratégias internacionais

Muitas empresas conhecidas utilizaram estratégias internacionais, sobretudo durante as primeiras fases do crescimento global. Na prática, as empresas evoluem frequentemente ao longo do tempo, pelo que estes exemplos devem ser entendidos como momentos ou elementos de uma estratégia internacional, e não como modelos puros e permanentes.

1. Nike: produtos concebidos nos EUA vendidos a nível global

A expansão internacional inicial da Nike baseou-se fortemente em calçado e vestuário desportivo concebidos nos EUA e vendidos em mercados estrangeiros.

Por que se enquadra numa estratégia internacional: O desenvolvimento dos produtos e o controlo da marca estavam centralizados, enquanto a empresa expandia globalmente a procura de produtos que já tinham tido sucesso no seu mercado de origem.

Como evoluiu: À medida que cresceu, a Nike adicionou mais marketing localizado, parcerias, patrocínios de atletas e campanhas específicas para cada região, aproximando-se de um modelo transnacional.

2. Microsoft: desenvolvimento centralizado de software, distribuição global

A Microsoft desenvolve há muito tempo importantes produtos de software de forma centralizada, distribuindo-os simultaneamente a clientes de todo o mundo.

Porque se adequa à estratégia internacional: Os principais produtos, como o Windows e o Office, podiam ser vendidos internacionalmente com a mesma funcionalidade de base, permitindo à Microsoft crescer através do desenvolvimento centralizado de produtos.

Como evoluiu: A Microsoft também localiza o idioma, a conformidade, a infraestrutura de nuvem e o suporte empresarial, pelo que o seu modelo global mais amplo é mais complexo do que uma estratégia pura de replicação do país de origem.

3. Harley-Davidson: exportar uma identidade de marca americana

A Harley-Davidson vende motociclos internacionalmente, apostando fortemente na sua herança e identidade americanas.

Porque se adequa à estratégia internacional: O apelo do produto está intimamente ligado à identidade do país de origem da empresa, fazendo com que a consistência da marca seja uma vantagem, e não uma limitação.

Como evoluiu: Tal como acontece com muitas marcas globais, a Harley-Davidson continua a ter de lidar com regulamentação local, distribuição, preços e expectativas dos clientes em diferentes mercados.

4. Netflix: expansão inicial com um modelo de plataforma familiar

Na sua expansão internacional inicial, a Netflix entrou em mercados como o Canadá e algumas partes da Europa com uma experiência de plataforma semelhante à do seu serviço nos EUA.

Porque se adequa à estratégia internacional: A Netflix podia utilizar a sua plataforma tecnológica, experiência de utilizador e modelo operacional existentes para crescer rapidamente além-fronteiras.

Como evoluiu: Com o tempo, a Netflix investiu fortemente em conteúdos locais, licenciamento regional, legendagem, dobragem e programação específica para cada país, indo muito além de uma estratégia internacional simples.

5. IKEA: desenho sueco exportado para o estrangeiro

O crescimento internacional da IKEA baseou-se numa identidade de desenho sueca distinta, num modelo de mobiliário embalado em volume compacto e numa experiência de venda a retalho ao estilo de armazém.

Porque se adequa à estratégia internacional: A empresa replicou um conceito de sucesso desenvolvido no seu país de origem em vários países, preservando uma marca e um modelo operacional consistentes.

Como evoluiu: A IKEA também se adaptou aos mercados locais através dos formatos das lojas, da oferta alimentar, de ajustes aos produtos e das operações regionais.

Lista de verificação da estratégia internacional

Antes de escolher uma estratégia internacional, confirme se a sua organização consegue responder a estas perguntas.

Adequação ao mercado

• Existe procura pelo nosso produto ou serviço atual no mercado-alvo?
• O produto pode ter sucesso com uma localização limitada?
• Os clientes compreendem a proposta de valor?
• Existem concorrentes locais com uma maior adequação ao mercado?

Modelo operacional

• Que funções permanecerão centralizadas?
• Que apoio local será necessário?
• A sede consegue gerir vendas, serviços e operações internacionais?
• Dispomos dos sistemas necessários para gerir pagamentos, contratos e apoio internacionais?

Pessoas e conformidade

• Precisaremos de trabalhadores, prestadores de serviços, parceiros ou de um EOR?
• Compreendemos as regras locais relativas ao emprego e à classificação dos trabalhadores?
• Os requisitos relativos a salários, impostos, benefícios e privacidade dos dados são claros?
• Os gestores conseguem apoiar pessoas que trabalham entre diferentes países e fusos horários?

Risco e adaptação

• Que riscos poderiam tornar este mercado mais difícil do que o esperado?
• Que indicadores nos dirão se a estratégia está a funcionar?
• O que desencadearia uma mudança para uma estratégia mais localizada?
• Quem é responsável pela decisão de continuar, adaptar ou abandonar o mercado?

Se ainda não consegue responder a estas perguntas, o passo seguinte não é necessariamente interromper a expansão. É abrandar o suficiente para validar os seus pressupostos antes de comprometer mais recursos.

Bónus: não se esqueça da vertente jurídica

• Compreenda as tarifas (um tema muito atual), os impostos e os direitos aduaneiros
• Registe as marcas internacionalmente, se necessário
• Conheça as leis de proteção de dados (como o RGPD)

Sugestão do autor

Poderá precisar de um advogado ouEOR (empregador oficial) se alguma vez planear contratar no estrangeiro.

Estratégia internacional: um primeiro passo prático para a expansão global

Uma estratégia internacional pode ser um primeiro passo inteligente para as organizações que pretendem expandir-se para além do seu mercado nacional sem criar imediatamente operações locais complexas.

Ao tirar partido de produtos, processos, valor da marca e tomada de decisões centralizada já existentes, as empresas podem testar a procura, entrar mais rapidamente nos mercados e controlar os custos enquanto aprendem.

Mas a estratégia internacional funciona melhor quando os líderes compreendem os seus limites. O que funciona bem num mercado pode precisar de ser adaptado noutro. As expectativas dos clientes, os concorrentes locais, a regulamentação e os requisitos laborais podem alterar rapidamente o nível de complexidade.

Para as equipas de RH e de gestão de pessoas, o objetivo é ajudar a empresa a expandir-se sem criar riscos evitáveis. Isso significa colocar desde cedo questões sobre modelos de contratação, classificação dos trabalhadores, conformidade, processamento salarial, benefícios, apoio aos gestores e experiência dos colaboradores.

As melhores estratégias internacionais não perguntam apenas: “Podemos vender isto no estrangeiro?” Também perguntam: “Se este mercado funcionar, conseguimos apoiá-lo de forma responsável?”

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