Se pedir uma refeição num determinado restaurante em Tóquio, não é garantido que a comida ou bebida que acaba por ser levada à sua mesa seja aquilo que pediu.
Isso acontece porque este restaurante, O Restaurante dos Pedidos Trocados, só contrata pessoas com demência.
O projeto foi concebido para mudar os estereótipos sobre as pessoas com demência e a sua capacidade para trabalhar.
Apesar dos erros ocasionais, 99% dos clientes afirmaram estar satisfeitos com a experiência no geral. Com efeito, é a ligação humana que atrai as pessoas.
O Japão tem uma das populações mais envelhecidas do mundo. Estima-se que 3,8% da população viva com demência em meados da década de 2030, pelo que é natural que um projeto como este surja ali.
Mas o mundo em geral está a envelhecer e a força de trabalho também.
De acordo com um estudo do governo dos EUA, a proporção de trabalhadores empregados com mais de 60 anos duplicou nos EUA durante as duas décadas entre 2000 e 2020.
Vários fatores contribuíram para este aumento, sobretudo o facto de as pessoas viverem vidas mais longas e saudáveis.
Olhando para o futuro, as maiores expectativas de vida, combinadas com a diminuição das taxas de natalidade nos EUA e em todo o mundo, aumentarão a idade mediana dos países ao longo do século XXI e haverá menos jovens a entrar no mercado de trabalho.
Eventualmente, haverá menos trabalhadores disponíveis no geral, tornando a retenção dos melhores talentos (jovens e mais velhos) ainda mais essencial.
Uma «força de trabalho envelhecida», como alguns lhe chamam, coloca vários desafios tanto aos decisores políticos como às organizações.
Uma força de trabalho envelhecida: os desafios
Idadismo
Daqui a cerca de 5 anos, a Geração Alfa (as pessoas nascidas depois de 2010) começará a entrar no mercado de trabalho.
Isto significa que algumas organizações terão colegas que testemunharam o início da era da informação e outros que não conhecem um mundo sem telemóveis inteligentes.
A armadilha em que é fácil cair neste caso é fazer grandes generalizações sobre os membros inovadores e «especialistas em tecnologia» das gerações Z e Alfa, em contraste com os Baby Boomers e membros da Geração X presos aos seus hábitos.
Embora possam existir preferências e experiências de vida que definam muitas pessoas dentro de uma determinada faixa etária, cada geração é multifacetada.
Nem todas as pessoas da Geração Z são orientadas por um propósito/evitam o trabalho [inserir adjetivo de um artigo recente de liderança de pensamento]. Por cada trabalhador mais velho que possa já não estar tão orientado para a carreira como antes, haverá outro intensamente focado no desenvolvimento e na progressão pessoais.
«Penso que um dos maiores desafios de termos agora cinco gerações a trabalhar em conjunto é a tendência muito humana para estereotipar e fazer generalizações sobre as características e necessidades de uma geração inteira», afirma Phil Burgess, cofundador e sócio-gerente da Within. «Estes grupos não são monolíticos e é importante não conceber estratégias que definam as pessoas exclusivamente pela idade.»
Um estudo recente da McKinsey encontrou poucas diferenças entre aquilo que as pessoas das diferentes gerações procuram no trabalho e as razões pelas quais decidem entrar ou sair das organizações.
Embora as evidências científicas indiquem que os trabalhadores mais jovens têm vantagem sobre os mais velhos apenas em termos de capacidade cerebral bruta, os trabalhadores de todas as faixas etárias têm muito para oferecer. Os trabalhadores mais velhos, com toda a sua experiência, produzirão trabalho de elevada qualidade e podem atuar como mentores e orientadores das gerações mais jovens.
«Basicamente, comparar uma pessoa na casa dos 20 anos com uma pessoa na casa dos 60 anos em termos de produção bruta resultará geralmente na vitória da pessoa na casa dos 20 anos», afirma Mark Varnas, fundador da consultora tecnológica Red9. «Mas raramente é assim que a produtividade no local de trabalho funciona realmente. O conhecimento e a experiência são mais essenciais do que simplesmente produzir o máximo de informação possível.»
Vem-nos à mente o velho ditado «trabalhar de forma inteligente, não arduamente».
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Absentismo
Onde as gerações mais velhas geralmente diferem é no que diz respeito à saúde e às responsabilidades fora do trabalho.
Segundo um estudo, Tempo de trabalho perdido e trabalhadores mais velhos, realizado pelo Integrated Benefits Institute, os trabalhadores mais velhos (com 55 anos ou mais) têm maior probabilidade de sofrer de problemas de saúde que os mantêm afastados da força de trabalho durante mais tempo e de ter maiores responsabilidades em termos de prestação de cuidados. Também têm maior probabilidade de passar para uma situação de incapacidade de longa duração.
Fatores como estes combinam-se para aumentar a probabilidade de os trabalhadores mais velhos tirarem períodos mais longos de ausência para cuidarem de si próprios ou dos seus entes queridos, algo que as organizações que pretendem atrair e reter trabalhadores mais velhos terão de acomodar.
Como atrair e reter trabalhadores mais velhos
Tendo em mente os desafios acima referidos, como podem as organizações acomodar uma força de trabalho envelhecida e atrair e reter os talentos de que necessitam?
Proporcionar flexibilidade
Os trabalhadores mais velhos e mais jovens valorizam a flexibilidade relativamente ao horário de trabalho e ao local onde podem trabalhar.
Isto beneficia os trabalhadores mais velhos que podem precisar de conciliar o trabalho com consultas médicas e a prestação de cuidados.
Mas, como explica a responsável de RH Felicia Shakiba, «A flexibilidade no local de trabalho não diz apenas respeito aos horários; diz respeito à fluidez dos talentos. Por exemplo, aceitar opções de trabalho a tempo parcial para trabalhadores mais velhos permite-lhes partilhar as suas décadas de experiência, bem como orientar, guiar e inspirar a próxima geração. É uma prova do nosso compromisso com a promoção de uma força de trabalho onde a sabedoria do passado e o vigor do futuro podem coexistir, criando um local de trabalho equilibrado, próspero e intergeracional.»
Christina Moran Ph.D., responsável de operações na ThenDesign Architecture, concorda: «As organizações e os trabalhadores podem beneficiar da exploração de funções alternativas, como formadores, e de outros tipos de contributos que diferem da forma como o trabalhador mais experiente servia anteriormente a organização.»
Por isso, ative os seus programas de mobilidade interna e descubra como pode tirar o melhor partido das competências dos trabalhadores mais velhos!
Para quem interrompeu a carreira durante algum tempo, seja qual for o motivo, um programa de regresso ao trabalho é uma excelente forma de reintegrar gradualmente talentos experientes na força de trabalho.
Promover a inclusão
Os esforços de DEI também abrangem os trabalhadores mais velhos. Naturalmente, isto significa garantir que os espaços de escritório e o equipamento são concebidos para apoiar as necessidades dos trabalhadores mais velhos.
Além disso, como explica a especialista em DEI Katie Zink, uma boa facilitação também é vital:
"A facilitação será o conjunto de competências mais importante para os gestores de pessoas em geral, mas especialmente para as gerações mais velhas. Boas competências de facilitação promovem a ligação interpessoal e simplificam informações importantes, particularmente em ambientes remotos. Se os gestores forem bons facilitadores, as equipas beneficiarão amplamente dos recursos, conhecimentos e apoio existentes em toda a organização, numa abordagem não hierárquica."
Outros aspetos a considerar são facilitar a criação de grupos de recursos para trabalhadores, para ajudar a compreender melhor as necessidades dos trabalhadores mais velhos, e proporcionar formação sobre preconceitos — especialmente a gestores e às pessoas que realizam entrevistas.
Continuar a investir na aprendizagem e no desenvolvimento
É geralmente aceite que os trabalhadores mais jovens têm mais vontade de aprender e de se desenvolver nas suas carreiras.
Embora isso seja verdade, como salienta Shakiba, «A educação não conhece limites de idade. As oportunidades de formação e desenvolvimento mantêm a força de trabalho atualizada, garantindo que a sabedoria do passado se alinha com a inovação do futuro.»
Com efeito, formar trabalhadores mais velhos pode ser simplesmente um investimento globalmente melhor. «Os trabalhadores mais velhos mudam geralmente menos de emprego, e os profissionais em início de carreira podem encarar as equipas/programas de L&D como uma preparação para a próxima etapa da sua carreira, enquanto os trabalhadores mais velhos veem-nos como uma forma de melhorar o seu desempenho no trabalho», afirma o especialista em L&D Eric Grant. «Em muitos casos, isto está, na verdade, mais alinhado com aquilo que as funções de L&D devem fazer.»
Fundamentalmente, contudo, formar trabalhadores mais velhos continua a significar garantir que a sua estratégia de aprendizagem e desenvolvimento está devidamente calibrada para avaliar as competências atuais dos trabalhadores, identificar lacunas de competências e apoiar as necessidades da empresa e as preferências dos trabalhadores.
Um programa formal de mentoria pode ajudar a ligar trabalhadores mais velhos e mais jovens, bem como a partilhar conhecimentos e experiência. Isto também pode funcionar nos dois sentidos.
«Existe uma vantagem menos discutida no domínio da mentoria inversa. Esta prática consiste em reforçar a capacidade dos trabalhadores mais jovens para influenciar funcionários mais velhos que podem mostrar-se menos predispostos a mudar. Por outras palavras, é uma oportunidade para aperfeiçoarem as suas competências de conquistar a confiança e o respeito necessários para ensinar novos métodos e abordagens aos trabalhadores mais velhos — um conjunto de competências valioso por si só», observa Shakiba.
Benefícios e regalias
Como seria de esperar, um estudo da Universidade do Iowa concluiu que os países que gastam mais em cuidados de saúde têm, geralmente, uma força de trabalho mais saudável em todas as faixas etárias.
Na ausência de intervenção governamental, as organizações podem oferecer benefícios apelativos para os trabalhadores mais velhos e ajudá-los a continuar a trabalhar durante mais tempo.
Para além dos benefícios básicos de saúde, dentários e oftalmológicos, a especialista em benefícios Camila Menendez recomenda os seguintes benefícios como particularmente úteis para atrair e reter trabalhadores mais velhos nos EUA.
- Seguro de saúde complementar
- Seguro de acidentes
- Seguro de doenças graves
- Seguro hospitalar
- Possibilidade de incluir os pais com idade elegível para o Medicare no seu plano de cuidados médicos complementares
- Conta de poupança para despesas de saúde
- Seguro de vida
- Incapacidade de curta e longa duração
- 401k
- Planos de opção de reforma diferida (DROPS)
- Tempo livre remunerado/licença remunerada inclusivos.
Participe na conversa
Como está a sua organização a adaptar-se para atrair e reter profissionais mais velhos? Participe na conversa na Comunidade People Managing People, uma comunidade de apoio constituída por líderes de RH e empresariais apaixonados por partilhar conhecimentos e experiência para o ajudar a progredir na sua carreira e a causar impacto na sua organização.
