Diretor de Recursos Humanos da Infotech sobre como ultrapassar os «heroísmos individuais»

A maioria das empresas tem dificuldade em lidar com o momento em que o seu modelo operacional deixa de funcionar. Não há nenhum alarme. As coisas começam simplesmente a demorar um pouco mais. As perguntas ficam à espera que outro fuso horário acorde. Fazer algo depende mais de conhecer a pessoa certa do que de qualquer processo.

Shawn Gibson, assistiu de perto a essa situação. Ao longo de sete anos, a Infotech cresceu para mais de quatro vezes o seu tamanho e emprega agora mais de 1 600 pessoas em seis países. Este ano, concluiu também a primeira aquisição da sua história, que se aproxima dos 30 anos.

Gibson está na empresa há quase uma década. Trabalhou em operações e gestão antes de se tornar Diretor de Recursos Humanos, o que lhe proporciona uma perspetiva invulgarmente próxima sobre a forma como a estratégia de Pessoas e a estratégia empresarial se influenciam mutuamente.

Nesta entrevista de perguntas e respostas, Gibson fala abertamente sobre aquilo que a Infotech fez bem e sobre o que faria mais cedo se começasse de novo. Aborda a conquista de credibilidade junto dos executivos numa empresa liderada pelo fundador, a decisão sobre que partes da experiência dos colaboradores devem ser globais e quais devem ser locais, e a integração de uma empresa adquirida sem apagar aquilo que a tornava valiosa.

Oferece também conselhos práticos aos líderes de RH de empresas com 300 ou 500 colaboradores que querem criar infraestruturas antes de precisarem delas.

Perguntas e respostas

A Infotech quadruplicou de tamanho em sete anos. Em que momento começou a ver sinais de que as estruturas ou práticas de gestão existentes na empresa não estavam a acompanhar o seu crescimento? Como eram esses sinais? 

Não creio que tenha havido um momento específico em que disséssemos: “O nosso modelo operacional já não funciona.” Isso manifestou-se de formas mais pequenas. 

As coisas que eram fáceis de gerir quando todos sabiam para quem ligar começaram a demorar mais tempo ou a depender demasiado do conhecimento individual. Quando passámos a ter colaboradores em seis países, também tivemos pessoas à espera que outro fuso horário começasse o dia para obter apoio básico de RH. 

O nosso trabalho com o HRIS foi um bom exemplo. Pensámos que os gestores iriam aceitar naturalmente os novos fluxos de trabalho e, para ser sincero, não foi propriamente isso que aconteceu. Tivemos de voltar atrás, obter um apoio mais sólido dos executivos e mostrar aos gestores o que iria realmente mudar para eles.

Também distribuímos a especialização no sistema por vários membros da equipa de RH, em vez de atribuirmos desde o início a responsabilidade a uma pessoa específica, o que nos atrasou. 

Para mim, o sinal surge quando o crescimento começa a criar atrito para os colaboradores e gestores. Se as pessoas precisam regularmente de soluções alternativas ou de relações pessoais para conseguirem fazer alguma coisa, é provável que a estrutura não tenha acompanhado o ritmo da empresa. 

Descreveu a importância de o RH se tornar um parceiro de confiança da equipa executiva numa empresa liderada pelo fundador. O que aprendeu sobre pôr em causa formas de trabalhar estabelecidas quando essas abordagens foram historicamente bem-sucedidas? 

Numa empresa liderada pelo fundador, muitas das formas de trabalhar estabelecidas existem porque ajudaram a construir a empresa. É preciso respeitar isso. A Infotech continua a valorizar a rapidez, a experimentação e o facto de não permitir que os processos se interponham desnecessariamente. 

O que aprendi é que o RH não pode entrar numa sala e dizer: “Esta é a melhor prática, por isso é isto que devemos fazer.” É preciso ter a confiança da equipa executiva, compreender o que esta está a tentar alcançar e mostrar-lhe o problema empresarial que se está a tentar resolver. 

Por vezes, a conversa não consiste em dizer que uma abordagem estava errada. Pode ter funcionado muito bem num determinado momento de crescimento, mas precisa de ser adaptada à fase seguinte da empresa. 

Foi o que aconteceu com a nossa implementação do HRIS. Não conquistámos o apoio das pessoas falando sobre as funcionalidades do sistema. Tivemos de mostrar aos líderes como funcionariam os fluxos de trabalho, o que seria esperado dos gestores e onde a organização pouparia tempo. 

Uma boa estrutura de RH não deve transformar-se em burocracia; deve ajudar a empresa a avançar mais depressa. Mas, por vezes, é necessário dedicar mais tempo inicialmente para não criar problemas maiores mais tarde. 

À medida que a Infotech se expandiu para novos países, como decidiu que partes da experiência dos colaboradores precisavam de ser consistentes a nível global e onde as equipas locais precisavam de maior flexibilidade? Houve decisões particularmente difíceis? 

Para nós, consistência significa que os colaboradores devem compreender o que podem esperar da Infotech, independentemente do local onde trabalham. Isso inclui os nossos valores fundamentais, expectativas claras por parte dos gestores, acesso a apoio e desenvolvimento e a oportunidade de se sentirem ligados à organização como um todo. 

A forma como proporcionamos essa experiência não pode ser idêntica em todo o lado. As leis laborais, os benefícios, os feriados, os mercados de trabalho e as expectativas culturais são diferentes. Até a forma como as pessoas estabelecem relações pode ser diferente.

Aumentámos o nosso investimento em eventos locais presenciais em mercados mais pequenos, porque o sentimento de pertença não resulta apenas da participação numa videochamada global. Ao mesmo tempo, programas como o nosso programa de mentoria Rise Up podem ligar um colaborador no Reino Unido a um mentor na América do Norte. 

Uma questão difícil tem sido a forma de prestar apoio atempado aos recursos humanos em vários fusos horários. Explorámos a utilização de um assistente de recursos humanos com tecnologia de IA para responder a perguntas comuns. Quando ponderámos alargá-lo a informações confidenciais dos colaboradores, parámos e analisámos mais atentamente a privacidade, a governação e o risco. A rapidez e a consistência só são úteis se os colaboradores confiarem no serviço. 

O equilíbrio consiste em sermos claros quanto à experiência que queremos proporcionar globalmente e, depois, ouvirmos as equipas locais sobre a melhor forma de a concretizar. 

Com a primeira aquisição da empresa agora concluída, que novas questões levanta a integração de outra organização para a sua estratégia de Pessoas? Como estão a decidir o que deve ser integrado e o que deve permanecer distinto? 

Isto é algo muito recente para nós. É a primeira aquisição na história de quase 30 anos da Infotech, por isso não quero fingir que já temos todas as respostas. 

Uma das primeiras questões é perceber o que tornou a Zluri bem-sucedida e como garantir que não eliminamos isso da organização durante a integração. Algumas coisas precisam de ser alinhadas, incluindo os valores, as obrigações legais, a privacidade e a segurança, as responsabilidades de tomada de decisão, a responsabilização da liderança e a experiência básica que os colaboradores devem poder esperar. 

Isso não significa que todas as práticas ou sistemas tenham de ser normalizados de imediato. A Zluri tem conhecimentos especializados sobre o produto, relações com os clientes e formas de trabalhar que fazem parte do valor que traz para a Infotech. 

Do ponto de vista das Pessoas, os colaboradores precisam de clareza. Querem compreender quem toma as decisões, o que vai mudar, o que permanecerá igual e o que a aquisição significa para as suas funções e oportunidades de carreira. Também precisamos de reter talento e conhecimento críticos, ajudando simultaneamente as duas organizações a aprenderem a trabalhar em conjunto. 

Não penso que o sucesso se meça pela rapidez com que tudo passa a parecer igual. Mede-se pelo facto de as pessoas compreenderem a direção comum e conseguirem colaborar sem perder aquilo que tornou cada organização bem-sucedida. 

Olhando para o crescimento da Infotech, onde considera que a função de Pessoas precisava de mudar mais cedo do que mudou? O que recomendaria a um CHRO de uma empresa com 300 ou 500 colaboradores que reconsiderasse antes de atingir a vossa escala? 

Sinceramente, penso que deveríamos ter implementado mais cedo algumas das bases da nossa infraestrutura de recursos humanos. 

A nossa experiência com o HRIS é um bom exemplo. Fizemos um investimento significativo na plataforma, mas inicialmente não tínhamos uma pessoa a tempo inteiro responsável por ela. Em vez disso, vários membros da equipa de recursos humanos tornaram-se especialistas em diferentes partes do sistema. Funcionou, mas avançou mais lentamente do que deveria. Acabámos por contratar um gestor dedicado de HRIS, e esse é um investimento que faria mais cedo se voltássemos a fazê-lo. 

Também poderíamos ter preparado mais cedo os gestores para perceberem o quanto a sua função muda à medida que uma organização cresce. Com 300 colaboradores, os líderes podem depender mais da proximidade e do conhecimento pessoal.

Com mais de 1.600 colaboradores em vários países, isso não é escalável. Os gestores precisam de expectativas mais claras, melhores ferramentas e mais apoio na gestão do desempenho, no desenvolvimento e na comunicação. 

O meu conselho a um CHRO de uma empresa com 300 ou 500 colaboradores não seria acrescentar camadas de burocracia. Procuraria o trabalho que depende de uma só pessoa saber como resolver determinado problema. Organizem os dados relativos às pessoas, clarifiquem a forma como as decisões são tomadas, invistam no desenvolvimento dos gestores e criem um apoio aos colaboradores que possa crescer com a empresa. 

O objetivo é preservar aquilo que torna uma empresa em crescimento rápida, tornando-a simultaneamente menos dependente de soluções improvisadas e de esforços heroicos individuais.