As empresas estão sempre à procura de pessoas talentosas. Nesta série de entrevistas, falamos com profissionais experientes de recursos humanos para conhecer as suas ideias e perspetivas sobre como encontrar os talentos certos para as nossas organizações.
Kirsten Renner
Kirsten Renner é a responsável sénior pelo recrutamento do Portefólio de Segurança Nacional da Accenture Federal Services e possui mais de 20 anos de experiência em recrutamento técnico. É licenciada pela University of Maryland University College, onde estudou Gestão de Recursos Humanos.
Olá, Kirsten, bem-vinda à série! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de a conhecer melhor. Pode contar-nos a história de como chegou a esta carreira específica?
A minha carreira começou logo após o ensino secundário, com um cargo temporário na receção de um contratado federal, no início da década de 1990. A partir daí, ensinei a mim própria a programar e escrevi um pequeno componente de uma aplicação de manutenção remota de perfis.
De seguida, passei para uma função de apoio técnico, que acabou por me levar a criar e gerir equipas de suporte informático, primeiro numa empresa emergente de comércio eletrónico e depois numa autarquia local.
Avançando rapidamente até ao início dos anos 2000, aliei o meu gosto pela tecnologia e pela formação de equipas ao entrar no recrutamento técnico, área em que permaneço desde então.
Acabei sempre por liderar iniciativas e programas com foco nos processos, o que naturalmente me conduziu a funções de gestão. Quem diria que a minha necessidade persistente de “pôr as coisas em ordem” acabaria por ser um dos meus superpoderes?
Em 2016, assumi o cargo de Diretora de Recrutamento na Novetta, posteriormente adquirida pela Accenture Federal Services, onde atualmente lidero a equipa de recrutamento do Portefólio de Segurança Nacional e ajudo o programa geral de recrutamento da Accenture Federal Services na melhoria e reformulação dos processos.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando começou e o que aprendeu com ele?
Imaginem-me a participar na minha primeira conferência de segurança, em 2010. Esta era a minha oportunidade de conhecer e envolver-me com a comunidade na qual recrutava.
Conheci e estabeleci contacto com algumas pessoas e acabei por segui-las durante o resto do fim de semana, de sessão em sessão.
Fomos parar a uma suite de cobertura onde a imprensa entrevistava pessoas que faziam uma demonstração técnica e outras conversavam em pequenos grupos. Aproximei-me de duas pessoas que estavam a conversar e disse casualmente a uma delas: “Olá, sou a Kirsten. Parece-me familiar.” Ele acenou educadamente com a cabeça e continuou a falar, por isso percebi que o meu quebra-gelo não tinha resultado e afastei-me.
Descobri que ele era o fundador não só da conferência em que eu estava, mas também de outra grande conferência, além de ser uma figura famosa na área da segurança da informação. Por isso, suponho, me parecia familiar!
Lição aprendida — faça uma pesquisa e informe-se antes de ir! Tive sorte e, numa prova do caráter daquela pessoa, não fui chamada à atenção pelo meu embaraçoso deslize social.
Pode partilhar connosco a sua “frase favorita sobre uma lição de vida” e explicar de que forma foi relevante para si?
Eu era relativamente nova numa organização e tinha acabado de receber um novo chefe. Liderava uma pequena equipa de recrutadores e surgiu um novo requisito que os deixou sem saber como proceder. Acabei por cumprir eu própria o requisito e comuniquei-o ao meu chefe durante a nossa reunião semanal seguinte. Em vez de me felicitar, como eu esperava, disse: “Não é sua função ser uma heroína.”
A minha reação inicial foi sentir-me desvalorizada, mas, quando lhe pedi que desenvolvesse a ideia, explicou pacientemente que, se eu tinha capacidade para fazer algo que a minha equipa não conseguia, a minha função era ensiná-la a fazê-lo.
Toda a minha perspetiva sobre o meu propósito enquanto líder mudou nesse dia. Percebi que a coisa mais gratificante que faria na minha carreira seria desenvolver as pessoas que lidero e ajudá-las a ter sucesso.
Nunca esquecerei essa lição, que me tornou muito mais forte e melhor líder no recrutamento. Atualmente, aproveito os pontos fortes das pessoas da minha equipa, incentivando-as a apoiarem-se e a ensinarem-se umas às outras. Sem heróis nem competições, apenas uma máquina bem oleada, construída por muitos componentes de talento e pontos fortes.
Frase bónus da minha autoria: Ser um herói não é sustentável — mas pode ser um líder para toda a vida.
Excelente frase! Agora vamos abordar o foco principal da nossa série. Contratar pode consumir muito tempo e ser desafiante. Pode partilhar com os nossos leitores um pouco da sua experiência na identificação e contratação de talentos? Qual foi, até agora, a sua iniciativa de recrutamento mais bem-sucedida?
O ingrediente secreto é “reformar a forma de pensar” e o foco dos gestores e recrutadores, afastando-os dos requisitos individuais e direcionando-os para os próprios candidatos.
O recrutamento não é um quebra-cabeças em que uma pessoa se encaixa perfeitamente num único lugar. É algo maior do que isso.
Os recrutadores não precisam de vender empregos às pessoas; precisam de as ajudar a encontrar a correspondência certa para si próprias entre as oportunidades existentes na organização.
Estas correspondências baseiam-se numa miríade de fatores que vão muito além de uma rápida comparação entre o currículo e os requisitos. As pessoas precisam de sentir que são cuidadas, e os recrutadores que acreditam nas missões que apoiam sentem-se motivados a concretizar estas correspondências.
Assim que o talento está envolvido, que conselho daria para criar uma excelente experiência para os candidatos e garantir que as pessoas certas avançam no processo?
Quando os recrutadores e os responsáveis pela contratação colocam verdadeiramente as pessoas no centro, haverá colaboração entre funções. Os responsáveis e os candidatos não devem ficar limitados a uma única oportunidade para fazer com que resulte.
Faço uma analogia com as amizades e os encontros amorosos. E se déssemos a todas as nossas relações apenas uma oportunidade de interação? Quão solitário e triste seria o mundo!
Ofereça opções e oportunidades. Os restaurantes oferecem mais do que um prato no menu por uma razão, certo? Veja a vontade e a capacidade de uma pessoa para crescer e aprender como o primeiro critério para adquirir as competências necessárias para realizar o trabalho!
Se a Janet tiver as competências para fazer ABC na sua equipa, mas manifestar interesse em aprender XYZ na equipa da Sally, deve dar essa opção à Janet. Tanto a Janet como a Sally se lembrarão disso. A Janet ganha, a Sally ganha, a organização ganha e adivinhe quem vai recomendar pessoas para ABC na sua equipa… Tudo acaba por se completar.
Com base na sua experiência, como podem os profissionais de RH e de cultura organizacional trabalhar com a organização em sentido mais amplo para identificar as necessidades de talento?
É uma fórmula com duas partes que equilibra uma verdadeira parceria entre as equipas de recrutamento e de contratação com uma análise em tempo real da oferta e da procura.
A “oferta” nesta equação são as pessoas envolvidas com o recrutamento, com as quais foi estabelecido um interesse mútuo. A procura corresponde às necessidades em aberto (e previstas).
Uma comunicação frequente e regular, traduzida em relatórios que possam ser analisados, garantirá o foco certo por parte do recrutamento, o que resulta na criação do grupo certo de pessoas a considerar. Tudo se baseia em relações.
Há alguma coisa que veja os recrutadores, internos ou não, fazerem regularmente e que o leve a pensar: “Não, parem de fazer isso!”?
Tenho 3.
- Se é recrutador, PARE de pensar no lucro. Isso não é da sua responsabilidade. Deixe essa parte para a empresa. É o elo entre os responsáveis a quem disponibiliza talento e os seres humanos que querem encontrar a sua próxima melhor oportunidade. Cabe-lhe apenas perceber o que o grupo de talento precisa para realizar o trabalho e depois disponibilizá-lo.
- PARE de enviar mensagens genéricas em massa às pessoas. As comunidades são pequenas. Se não consegue dedicar tempo a escrever uma mensagem pessoal para mim, começou mal a relação.
- PARE de passar as pessoas de umas para as outras. Se me encaminha quando não correspondo às “suas” necessidades, em vez de me acompanhar até à conclusão, não me sinto particularmente especial. Há muitas outras empresas a contratar neste momento que farão melhor.
Com tanto ruído e concorrência, quais são as suas 3 principais formas de atrair e envolver os melhores talentos de um setor quando estes ainda não o contactaram?
Muito simples: seja honesto, dedicado e disponível. Se acredita no trabalho que apoia, ele vende-se por si próprio. Não é possível fingir.
A honestidade significa ser claro desde o início — as pessoas lembram-se disso e apreciam-no. A dedicação fala por si, e a disponibilidade traduz-se frequentemente no tempo que dedica a envolver-se verdadeiramente. Um recrutador que ouve e que, na sua conversa inicial com um candidato, se centra na pessoa — e não num exercício de assinalar requisitos com base numa descrição de funções — cria uma experiência mais significativa para o candidato.
Há anos, disse a um candidato que, por muito que quisesse preencher a minha vaga, acreditava que outra pessoa tinha algo que correspondia melhor ao que ele dizia realmente querer, e essa pessoa foi contratada para essa outra função. E sabe que mais? Essa pessoa valorizou o comentário e nunca se esqueceu do que fiz.
Não só acabou por me enviar muitas recomendações com base nessa experiência, como, anos mais tarde, acabei por contratá-la.
Gostaria que não nos chamassem “recrutadores”, ou sequer “aquisição de talento”. Parece tão impessoal e faz com que tudo pareça tratar-se de uma mercadoria. Os melhores de nós são “parceiros” e “agentes”. Somos “defensores”. Criamos ligações significativas que conduzem à formação de equipas que realizam trabalho crítico.
Quais são as três estratégias mais eficazes que utiliza para reter os colaboradores?
Pegue em tudo o que disse aqui sobre recrutamento e aplique-o à retenção. Se pensar naquilo que está disposto a fazer, enquanto empresa ou responsável pela contratação, para atrair candidatos, utilize a mesma metodologia ao cuidar dos seus colaboradores atuais.
Isto inclui ouvir e garantir que têm os caminhos à sua frente e que continuam a ser desafiados e realizados. Está a ouvir os seus colaboradores? Está a criar um percurso de crescimento para eles? Está a garantir que as suas necessidades são satisfeitas? Se faria isso para convencer um candidato a juntar-se à empresa, deve fazê-lo para manter o seu grupo de talento atual!
Pode partilhar cinco técnicas que utiliza para identificar o talento mais adequado para a função que pretende preencher?
1. Conheça o trabalho. Conheça-o realmente, aprenda, leia artigos e frequente cursos. Não estou a dizer que tem de ser engenheiro de computação em nuvem para recrutar um, mas não faz mal compreender as tecnologias. Alguns dos meus recrutadores chegaram ao ponto de obter certificações técnicas. Um deles, Jamal Drake, levou a participação em competições técnicas para o nível seguinte e participou — e ganhou! Isto é um recrutamento excecional através de um envolvimento genuíno e significativo. E essa vai entrar no meu livro!
2. Estabeleça uma ligação com o público-alvo. O que está a tentar preencher? Todas as áreas de negócio têm grupos de interesse, convenções e conferências. Envolva-se. Onde é que eles vão? Vá até lá. Quem é que estão a ouvir e o que estão a dizer? Oiça. Com quem é que essas pessoas estão ligadas? Estabeleça ligações. Seja um membro ativo da comunidade, oferecendo conteúdo útil — começando por aprender. As pessoas adoram falar sobre as coisas de que gostam e quem gosta de algo aprecia ensiná-lo. Pergunte. Isto tem sido especialmente verdade para mim na área da tecnologia. Nunca conheci um engenheiro que não quisesse responder a uma pergunta sobre o trabalho que faz. Nunca. É algo mágico.
3. Construa relações genuínas. Lembra-se da história que contei sobre ajudar alguém a encontrar emprego com outra pessoa? Já fiz coisas desse género inúmeras vezes. Isso torna-se a sua reputação, o seu legado. É significativo e faz com que todo o tempo necessário para realizar o trabalho valha muito a pena.
4. Colabore, não compita. Os recrutadores e gestores que partilham tudo multiplicam as probabilidades de sucesso de outros gestores, recrutadores, candidatos, da organização e deles próprios. É uma verdade incontestável. À primeira vista, parece contraintuitivo, mas, se confiar nisso, funciona.
5. Faça voluntariado. Há muitos anos, aprendi o valor incomparável do voluntariado com Kathleen Smith, uma executiva da ClearedJobs.net e líder de inúmeras iniciativas e programas comunitários. Lembro-me de a ver trabalhar como um coelho Duracell. A dar e a dar. Depois, pediu-me ajuda. Estou muito grata por cada oportunidade de retribuir. É incrível como parece que recebemos um presente em troca, à medida que o nosso contributo ajuda os outros. Obrigada, Kathleen, por me incentivar e ensinar.
Há alguma pessoa no mundo com quem adoraria almoçar em privado e porquê? Talvez essa pessoa veja isto.
Barbara Corcoran. Adoro a personalidade dela, o sentido de humor, a determinação e o coração de ouro. Também admiro o facto de ter sido empregada de mesa e depois rececionista (duas funções que também desempenhei) e de ter transformado um empréstimo de mil dólares numa empresa multibilionária (não por causa do montante, mas pela sua coragem e determinação em querer ser a sua própria chefe — e conseguiu!).
Muito obrigada pelos seus conhecimentos, Kirsten! Como podem os nossos leitores continuar a acompanhar o seu trabalho online?
O LinkedIn é uma boa forma de começar, mas pode sempre ver que palestras estou a dar, em que voluntariado estou envolvida (ou que corrida estou a fazer), bem como outras peripécias em que ando envolvida no Twitter @krenner.
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