A maioria dos líderes não vê como utilizar os RH como um pilar estratégico da empresa, o que faz com que muitos profissionais se sintam, de certa forma, frustrados.
Cecilial Laube
Nesta série de entrevistas, falamos com profissionais de RH, líderes empresariais e qualquer pessoa que seja uma autoridade em RH e que possa partilhar o que as empresas podem ganhar ao ter os RH na administração, bem como por que razão e de que forma os RH devem ajudar a orientar as decisões da empresa.
Desta vez, tivemos o prazer de entrevistar Cecilia Laube, Diretora-Geral da STORMICO e especialista em transformação estratégica e desenvolvimento organizacional.
Olá, Cecilia! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de conhecê-la um pouco melhor. Pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como começou?
Acredito que cada uma das funções que desempenhei ao longo da minha carreira, com mais de 20 anos, contribuiu para me tornar na pessoa que sou hoje. Em cada oportunidade, aprendi mais sobre mim própria, as minhas paixões e aquilo de que não gosto, as áreas em que devo desenvolver-me e as áreas que posso partilhar com os outros.
Os últimos anos, ao longo da pandemia, fizeram-me compreender a necessidade de nós, líderes, nos tornarmos melhores na escuta ativa, ou seja, de nos concentrarmos menos em dar respostas e mais em fazer as perguntas certas.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar? Pode dizer-nos que lição aprendeu com isso?
Um dos meus primeiros empregos envolvia ficar responsável pela definição diária dos preços dos nossos instrumentos financeiros. Um dia, selecionei a tecla errada no teclado e gerei uma perda muito significativa para a nossa empresa, o que chamou a atenção do diretor financeiro nos escritórios da sede. No dia seguinte, a minha gestora estava à minha espera no gabinete dela.
Aprendi a importância de validar o meu trabalho, uma vez que somos todos humanos e os erros podem acontecer a qualquer pessoa. Aprendi também a assumir os meus erros, o que me deu uma forte motivação para melhorar o processo que estava a seguir.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grata por a ter ajudado a chegar onde está? Pode partilhar uma história?
Houve várias pessoas que me ajudaram ao longo da minha carreira e espero que muitas mais o façam no futuro. A primeira pessoa que me vem à mente é o meu treinador de basquetebol. Ele não só me ensinou os pormenores do desporto, como também me ajudou a compreender o conceito de trabalhar em equipa e de ter clareza sobre o meu papel dentro dessa equipa.
A segunda pessoa é o diretor executivo de uma das melhores empresas onde trabalhei. Ensinou-me a importância de reservar tempo para conhecer os nossos colaboradores e de manter a humildade, independentemente do papel que desempenhamos na organização.
Por último, mencionaria o meu filho, que tem autismo, porque me ensinou a apreciar as pequenas coisas, a defender e valorizar a diversidade em todas as suas formas, e mantém as minhas capacidades de resolução de problemas aguçadas todos os dias.
Pode partilhar connosco a sua “frase favorita sobre uma lição de vida”? Pode explicar de que forma ela foi relevante na sua vida?
A minha frase favorita é de Peter F. Drucker: “O maior perigo em tempos de turbulência não é a turbulência: é agir segundo a lógica de ontem.”
A mudança é constante e, se não adaptarmos a nossa forma de pensar — as nossas mentalidades —, não conseguiremos prosperar.
Sentiremos sempre que estamos apenas a sobreviver à turbulência e/ou à mudança que enfrentamos, e isso fará com que detestemos a mudança, quando aquilo que precisamos de fazer é mudar o pressuposto.
Creio que um exemplo claro disso está relacionado com os colaboradores e o trabalho híbrido. Há tantas empresas a regressar às “formas antigas” quando é evidente que precisam, em vez disso, de ajustar os seus pressupostos ou a sua lógica.
Olhando para a sua própria carreira, o que diria à sua versão mais jovem?
Não existe um caminho linear, por isso certifique-se de que aprecia e aprende com cada curva e com cada subida e descida.
Vamos agora abordar a parte central da nossa entrevista sobre RH. Por que razão considera que os RH merecem um lugar na administração e nas decisões de alto nível? Pode ajudar-nos a explicar de que forma uma empresa beneficiará com isso?
Enquanto especialista em Desenvolvimento, Conceção e Eficácia Organizacional, não acredito que deva ser qualquer líder de RH a fazer parte da administração de uma organização; deve, sim, ser um líder estratégico de RH.
Ter a pessoa certa na administração é mais importante do que ter a função de RH representada por qualquer pessoa. Um líder estratégico de RH conseguiria destacar que a forma como os RH criam valor para toda a organização passa por aumentar o nível de Saúde Organizacional da empresa. Esse índice deveria ser o OKR que mede a eficácia da função de RH e da liderança de qualquer empresa.
Um líder estratégico de RH deve ser responsável por alinhar a equipa executiva na definição da composição do Índice de Saúde Organizacional e por garantir que esse índice é medido e monitorizado regularmente.
Os componentes deste índice poderiam incluir, por exemplo, a rapidez na tomada de decisões, a agilidade na mudança, a inovação, etc., estando todos eles diretamente ligados ao plano estratégico da empresa. Uma Função de RH estratégica permitirá a execução bem-sucedida da estratégia de uma empresa.
Assim, é muito mais do que ter simplesmente um líder de RH a ajudar a orientar as decisões da empresa; tem de ser o líder estratégico certo, capaz de elevar a função de RH ao nível adequado. O trabalho deve começar primeiro dentro da Função de RH, antes de esta poder ajudar eficazmente toda a empresa.
Com base na sua experiência, como podem os profissionais de RH, pessoas e cultura garantir o seu envolvimento nos processos de planeamento estratégico?
Precisam de demonstrar que compreendem o papel que a função de RH desempenha no processo de planeamento estratégico e de que forma os RH geram valor para a organização. Esta é uma mudança significativa relativamente à função de RH tradicional e mais operacional. É por isso que ouvimos frequentemente falar da necessidade de transformar os RH.
Começa pelo talento e pela liderança da função de RH, garantindo que a mentalidade certa é partilhada e apoiada sistemicamente entre os líderes seniores. Em muitos casos, esta mudança centra-se num nível mais elevado de conhecimento do negócio e na capacidade de dizer “não” e/ou “parar” algum do trabalho que não acrescenta valor. Vejo frequentemente grupos de RH considerados como “executantes de pedidos”, em vez de “promotores da saúde organizacional”.
Embora a transformação tenha de começar nos RH, deve ser apoiada por todas as funções da empresa. Os RH não podem fazê-lo sozinhos; no entanto, a função deve certamente liderar a sua própria transformação e, ao fazê-lo, fundamentar a sua participação nas decisões estratégicas da empresa.
Muitas pessoas acreditam que os CHRO seriam excelentes CEO, mas são frequentemente ignorados. Porque acha que isso acontece?
Acredito que centrar a atenção nos títulos é um erro ao elaborar um plano de sucessão para o CEO de qualquer empresa. O plano deve centrar-se, em vez disso, nas características de liderança.
À medida que as empresas e os contextos empresariais evoluem, os estilos e as competências de liderança também têm de evoluir.
Por exemplo, uma empresa mais madura exigirá um líder com uma mentalidade orientada para a melhoria contínua, enquanto uma empresa num ambiente altamente competitivo poderá precisar de um líder que seja mais um catalisador.
A melhor forma de garantir que uma empresa dispõe de uma forte reserva de sucessores é apostar na diversidade dos estilos de liderança, o que permitirá à empresa responder a qualquer necessidade de liderança que possa surgir.
Em que competências podem os profissionais de RH trabalhar para se tornarem parceiros de negócio mais eficazes?
Eis as cinco principais competências que, na minha experiência, são mais frequentemente necessárias:
- Conhecimento do negócio
- Pensamento estratégico
- Pensamento sistémico
- Competências de diagnóstico
- Análise de dados sobre pessoas
Eis a questão principal da nossa conversa. Com base na sua experiência e no seu sucesso, quais são as cinco formas mais importantes de os RH ajudarem a orientar as decisões da empresa? Se possível, partilhe uma história ou um exemplo para cada uma.
1 . Compreender de que forma os RH criam valor para a organização. Isto permitirá aos RH aumentar o foco nas atividades de maior valor. Por exemplo, as equipas de RH devem dedicar mais tempo a orientar os processos de planeamento da força de trabalho e não apenas a concentrarem-se no recrutamento para os lugares que lhes é pedido que preencham.
2 . Não perder de vista os objetivos de longo prazo da empresa. Na verdade, os RH devem ser a função que trabalha e permite concretizar consistentemente o longo prazo. Por exemplo, os RH devem ser os guardiões da cultura e da saúde organizacional da empresa, que são ambas áreas que exigem esforços continuados.
3 . Estabelecer parcerias internas em vez de relações de apoio. Compreender o contributo dos RH e fornecê-lo de forma consistente é crucial. Isto começa pela construção de um forte conhecimento do negócio e pela capacidade de diagnosticar problemas empresariais. Por exemplo, ser um parceiro significa, por vezes, estar confortável ao dizer não a alguém, em vez de simplesmente receber ordens e executar aquilo que essa pessoa pretende.
4 . Tirar frequentemente partido dos dados/análises sobre as pessoas. É importante que os dados recolhidos não sejam apenas percetuais (por exemplo, inquéritos, grupos de feedback, etc.), mas também empíricos (por exemplo, análises do local de trabalho), para promover uma melhor tomada de decisões.
Por exemplo, existe um foco excessivo no envolvimento dos colaboradores através de inquéritos regulares, em vez de se extraírem dados empíricos sobre o número de reuniões e a sua eficácia.
5 . Desafiar o status quo. Os RH têm uma vantagem estratégica relativamente a outras funções, porque estão envolvidos em praticamente todas as áreas da empresa. Por esse motivo, a função tem uma posição privilegiada para identificar áreas onde possa ser necessário adotar novas formas de pensar e dispõe também das ferramentas para promover essa mudança.
Por exemplo, a maioria das equipas de RH é responsável pelos Programas de Desenvolvimento de Liderança. Esse é o meio através do qual os RH podem promover novas formas de pensar e desafiar o status quo quando necessário.
Pode partilhar 3 ou 4 dos erros mais comuns que viu as empresas cometerem quando se deparam com decisões difíceis? O que se deve ter em mente para os evitar?
Que excelente pergunta. Os erros mais comuns que observei foram:
- Evitar o conflito — optar por defeito pelas decisões mais populares para evitar conflitos, em vez de tomar as decisões menos populares, mas com maior impacto. Para evitar este erro, é necessário chegar a acordo quanto aos critérios de decisão antes de iniciar efetivamente o processo de decisão.
- Construir consenso em vez de promover a responsabilização — muitas vezes, as decisões são atrasadas para garantir que todos estão de acordo, em vez de se definirem claramente os papéis que cada pessoa desempenha no processo de tomada de decisão. Para evitar isso, uma empresa deve deixar claro quem é responsável pela decisão, quem contribui com informações e quem deve ser notificado da decisão.
- Foco no curto prazo em vez do longo prazo — manter apenas um foco no curto prazo irá, muito provavelmente, garantir que uma empresa prejudica os seus objetivos de longo prazo. Para evitar isso, as decisões de curto prazo da empresa devem estar alinhadas com os seus objetivos de longo prazo.
É um prazer contar com a partilha de conhecimentos de pessoas experientes como você. Há alguma pessoa no mundo com quem gostaria de almoçar em privado e porquê?
Gostaria de estabelecer contacto com o CEO da Microsoft, Satya Nadella. Admiro bastante a transformação cultural que a empresa está a promover ao adotar uma mentalidade de crescimento. Admiro também o seu foco em colocar a igualdade em primeiro plano, especialmente no que diz respeito às pessoas com deficiência, algo que me é pessoalmente muito importante.
Como podem os nossos leitores acompanhar melhor o seu trabalho?
Estabeleça contacto comigo através do LinkedIn.
Muito obrigado por partilhar estas informações tão importantes. Desejamos-lhe muito sucesso e boa saúde!
