Tidigare HR-chef på IBM säger att AI-användningen misslyckas när ledare går snabbare fram än tilliten

Wagner Denuzzo är en nyligen pensionerad HR-chef. Hans karriär sträckte sig över företag som IBM och Prudential Financial, där han hade HR-roller som chef för talanghantering och vice vd för talang- och ledarskapstransformation.

Vi satte oss ner med honom för att få en bild av hur AI förändrade arbetsplatsen mot slutet av hans långa karriär. Här är vad han berättade.

En ledarskapsresa över gränser

Jag genomgår just nu min andra stora immigrationserfarenhet — från USA till Portugal — där jag beslutade mig för att etablera nästa fas i mitt liv. Min första stora omdaning av mig själv ägde rum när jag fattade beslutet att lämna Brasilien i jakt på möjligheter och ett bättre liv.

Det ledde till nästan 40 år i USA, där jag lärde mig om psykisk hälsa och blev legitimerad psykoterapeut innan jag gick vidare till företagslivet och fokuserade på ledarskap, affärer, global integration samt konsten att leda människor och team.

Presentationer formas alltid av det ögonblick man befinner sig i, och just nu tar min ledarskapsresa mig till kärnan i det som kännetecknar bra ledare: kontakt med sig själv och andra inom ramen för vår gemensamma resa som globala medborgare.

Det jag kan säga om min ledarskapsresa är detta. Utveckling är resultatet av medvetenhet, nyfikenhet och mod.

Hur AI förändrar företagsledarskap och arbetskraftsstrategi

Wagners tankar

Utan bördan av påhittade gränser som isolerar våra funktioner, regioner och affärsområden kan vi tänka bredare kring organisationsdesign och skapa nya värdeflöden med högt värde. Organisationer skulle bli värdestyrda operativsystem som kontinuerligt lär sig och kontinuerligt förändras.

På 90-talet arbetade jag för ett stort globalt teknikföretag, och jag insåg att vi gick in i en ny era för företagsledarskap.

År 2010 hade vi påbörjat arbetet med en kompetensbaserad ekonomi och börjat kartlägga kompetenser som minskade globalt för att identifiera möjligheter till kompetensutveckling och omskolning. Det stod klart för mig att AI kunde förändra vårt sätt att se på strategisk arbetskraftsplanering — genom att göra den till en dynamisk, kontinuerlig uppgift för ledare.

Utan bördan av påhittade gränser som isolerar våra funktioner, regioner och affärsområden kan vi tänka bredare kring organisationsdesign och skapa nya värdeflöden med högt värde. Organisationer skulle bli värdestyrda operativsystem som kontinuerligt lär sig och kontinuerligt förändras.

På så sätt skulle ledarskap handla om att söka, känna av och dela i en pågående process där kontext, kunder och kompetenser integreras.

AI och arbetets framtid

Personligen närmar jag mig den nya eran inom ledarskap med entusiasm, eftersom de flesta av oss börjar inse att vi, utöver intelligens, måste återgå till att vårda vårt känslomässiga välbefinnande för att ta till vara på det bästa som AI kan erbjuda.

Det jag menar är att ett fördjupat engagemang i AI måste kombineras med ödmjukhet och ett genuint intresse för hur den mänskliga hjärnan bearbetar ny information, känslor och insikter. Därför är det avgörande att stödja sina team på ett icke-dömande sätt.

När exempelvis ett team av grundare nyligen bad mig hjälpa dem att bygga en utvecklingsupplevelse inom AI-ledarskap försökte jag bidra till deras tänkande i stället för att dämpa deras energi med negativa kommentarer.

Grundare, AI-experter och HR-ledare kan lätt förföras av generativ AI:s enorma möjligheter, men vi måste komma ihåg att våra anpassningsmekanismer måste gå igenom olika mognadsstadier.

Det innebär att vi måste vara uppmärksamma på vilken påverkan vi har på andra. Samtidigt måste vi ge utrymme för en långsammare process där känslorna integreras. Det är det enda sättet vi kan bygga mänsklig utveckling i linje med den tekniska utvecklingen.

AI:s roll i moderna organisationer

Mina kunder använder AI inom många områden. Vissa använder AI för att minska komplexiteten och leverera snabba och enkla lösningar för ekonomistyrning och verksamhet, några går längre och omformar själva ”arbetet” genom organisationsdesign och kritiska förmågor, och ett stort antal grundare tar organisationen in i framtiden genom att utveckla AI-agenter som är utformade för att ”leda” och agera självständigt. Några går också in på ledarskapsområdet genom att erbjuda ledare en trygg miljö där de kan simulera, testa idéer och få insikter om hur deras agerande påverkar andra och verksamheten.

I sin grundform hjälper AI organisationer att släppa taget om processer som de är vana vid att kontrollera, observera och slutföra, samtidigt som de hittar en mer nyanserad balans mellan automatisering och mänskligt förtroende.

Människor litar inte på sådant de inte fullt ut förstår, så införande och förändring är en gradvis process.

Faran med att använda AI för psykisk hälsa och personlig utveckling

Vi börjar se människor vända sig till AI, inte bara för produktivitet utan också för personlig insikt, och be den hjälpa dem att bli bättre versioner av sig själva. Men det är en fälla.

Kombinationen av sociala medier och dessa nya möjligheter får oss att söka en bättre förståelse av oss själva, men det oundvikliga sökandet efter svar utanför oss själva kan vara farligt.

Psykisk ohälsa håller på att bli ännu ett ämne att utforska med AI, och det är ytterligare en farlig väg eftersom det mesta av informationen bara kan förstärka den oundvikliga insikten att mänsklig utveckling är inneboende och inte kan delegeras till AI eller någon annan än dig själv.

Psykisk hälsa håller på att bli ännu ett ämne som människor utforskar med AI, och det kan vara en farlig väg. Mänsklig utveckling är inneboende och kan inte delegeras till AI eller någon annan än dig själv.

Varför en icke-dömande lärandekultur förbättrar teamets prestationer

Wagners tankar

En ledare behöver fastställa normer och gränser som eliminerar skam, dömande och rädsla från teamets gemenskap, visa sårbarhet genom att dela med sig av det hen inte vet, skratta åt tidigare misslyckanden och låta människor uttrycka sina idéer fullt ut utan att förneka andras verkligheter.

Experimenterande med ett icke-dömande förhållningssätt till lärande är vägen framåt. Att dela misstag, insikter och idéer i en psykologiskt trygg miljö skapar möjligheter för team att lära sig utan rädsla. Det är så kunskap byggs. Lärande utan rädsla leder till bättre resultat.

Psykologisk trygghet skapas inte genom ramverk eller tal. Ledarens roll i att skapa en trygg miljö är att skapa förutsättningar för människor att känna sig motiverade av möjligheten att fullt ut vara närvarande och bidra. Det är svårt att göra.

En ledare behöver fastställa normer och gränser som eliminerar skam, dömande och rädsla från teamets gemenskap, visa sårbarhet genom att dela med sig av det hen inte vet, skratta åt tidigare misslyckanden och låta människor uttrycka sina idéer fullt ut utan att förneka andras verkligheter.

Hur införandet av teknik speglar global mognad

Sättet vi inför och tillämpar teknik på speglar vår mognadsnivå – individuellt, organisatoriskt och globalt. En av de viktigaste insikterna jag har reflekterat över är att grundare är smarta människor som inte har tålamod att hjälpa andra att nå den punkt de själva har nått.

Att uppnå storhet är en process, och om du vill bygga en framgångsrik och hållbar AI-lösning i verksamheten behöver du veta hur du får andra med dig genom ett genuint intresse för vad de har att bidra med. AI minskar behovet för ledare att förlita sig på andra för att tekniken ska finnas, men de missar den avgörande faktorn: deras team behöver vara engagerat i det de bygger.

En annan insikt handlar om det jag kallar ”kvantledarskap”, vilket tar hänsyn till den mänskliga sammanflätning som upprätthåller vågorna i ett dynamiskt tillstånd av tillväxt. Det jag menar är att i samma ögonblick som du stannar upp för att följa upp dina team motsvarar den projektuppdateringen att stoppa vågflödet inom kvantdynamiken. Du hindrar framsteg i stället för att leda dem.

Nästa fas måste omfatta hållbara framsteg, med fokus på vikten av att utöka tillgången till ny teknik i stor skala.

Anpassa affärsstrategier i en dynamisk konsultmiljö

Allt förändras ständigt. Det viktigaste är att utvärdera var människor skapar störst värde, med en tydlig bild av organisationens värdeerbjudande och intressenter.

Affärsmodeller utvecklas, och strategierna måste följa den dynamiska karaktären hos vår nuvarande globala ekonomi. Flexibilitet och dialog är fortfarande hörnstenar i affärsutvecklingen.

Varför människocentrerat ledarskap börjar med fokus, ödmjukhet och acceptans

Acceptans av sig själv, andra och den exponentiella utvecklingstakten är avgörande.

Det är ett recept för att minska ångesten över att inte veta allt som händer.

Fokusera på det som är viktigt för dina medarbetare, din verksamhet och dina kunder, samtidigt som du inser att du förmodligen inte är den smartaste personen i rummet. Det minskar bördan av att behöva känna till svaren på allt.

I slutändan kommer ledarskap att förbli framgångens hemlighet.

Det kommer att bli den energi som du skapar och delar inom den kollektiva erfarenheten hos människor som arbetar mot gemensamma mål och ett gemensamt syfte.

Följ med

Du kan få kontakt med Wagner Denuzzo på LinkedIn.

Fler expertintervjuer kommer på People Managing People!