Under min studietid hade jag stor flexibilitet i min anställning. Arbetstiderna jag ville arbeta var en ständig dialog med min arbetsgivare, och även de arbetsuppgifter som jag var beredd att utföra var en del av dessa samtal. Efter examen blev jag mer värdefull, mätt både utifrån den lön jag kunde kräva och bredden och räckvidden i det arbete jag utförde, men flexibiliteten försvann. Jag tror att många av oss har haft den här erfarenheten, oavsett om vi arbetade inom hotell- och restaurangbranschen som jag gjorde, detaljhandeln eller något annat, så vad hände?
Varför är det så att jag i företag som inte hade HR-specialister åtnjöt större flexibilitet och bättre balans mellan arbete och fritid än jag gör nu – i organisationer med särskilda team som fokuserar på HR? Utifrån min erfarenhet kan jag säga att flexibilitet påverkade resultatet. Om jag eller någon av mina kollegor inte dök upp ledde det till förlorade intäkter för ägaren, så det var ganska viktigt att alla var nöjda med när de arbetade och därför mycket mer benägna att dyka upp. Och nu, i yrkesroller som HR (om du vill kan du läsa min syn på varför HR inte är och inte bör vara ett yrke här), arbetar jag från 9 till 17 fem dagar i veckan. Det är förstås helt okej om det är det jag vill göra, men var finns dialogen? Under min HR-karriär har jag varit på många intervjuer för olika roller, men inte en enda gång har någon frågat hur ofta jag skulle vilja arbeta – eller vilka tider jag föredrar att börja och sluta. Varför är det så?
Ofta lutar vi oss tillbaka och förundras över våra policyer för flexibla arbetsformer såsom heltids- eller deltidsarbete, ledighet för vård av närstående samt tillsvidareanställning, visstidsanställning eller behovsanställning. Men inget av detta är flexibelt. Här är några idéer om hur man kan förändra detta och erbjuda medarbetare en verkligt flexibel arbetsmiljö.
Flexibilitet börjar redan i rekryteringsfasen – berätta om dina förväntningar från början.
Antalet timmar som ska arbetas varje vecka eller tvåveckorsperiod: glöm ytterligheterna heltidsarbete kontra deltidsarbete och ge faktiskt de sökande ett intervall – fastställ förväntningarna från början. Vilket är det minsta antalet timmar som du anser krävs för att någon ska kunna göra skillnad och bidra i den här rollen? Fundera sedan på hur många timmar du har råd att betala för varje vecka eller tvåveckorsperiod under rollens hela varaktighet. Det är det intervall du kan erbjuda de sökande. För vissa roller kan du behöva att medarbetarna arbetar 40 timmar i veckan, medan du för andra roller kanske tycker att mellan 25 och 40 timmar i veckan är ett intervall som fungerar. Genom en dialog i samband med att erbjudandet lämnas kan du sedan erbjuda dem de överenskomna arbetstimmarna löpande. Hur fantastiskt vore inte det – att som sökande kunna ange hur många timmar du arbetar varje vecka som en del av anställningsdialogen?
Platsen är för många ett betydande hinder, både för arbetsgivare som söker medarbetare och för sökande som söker arbete. Särskilt i kunskapsintensiva administrativa roller: behöver medarbetarna verkligen vara fysiskt på kontoret – behöver de ens befinna sig i samma stad eller delstat? Det bör påpekas att jag inte talar om utlokalisering till andra länder här, eftersom det kan bli relativt komplicerat med olika arbetsrättsliga regler och tidszoner. Sådana skillnader kan naturligtvis även förekomma i större länder som USA, men inom ett land går dessa variationer vanligtvis att hantera inom ramen för gällande organisationspolicy. Tänk på hur mycket större tillgång till kompetenta sökande du skulle kunna få om du i din jobbannons informerade potentiella sökande om att distansarbete var möjligt i den här rollen.
Och beroende på din organisation finns det flera andra flexibilitetsmöjligheter som du kan använda. I organisationer där jag har arbetat har medarbetare ofta kunnat köpa extra semester – hur bra vore det inte att prata om det redan från början? På ungefär samma sätt som arbetstiderna diskuteras ovan kan du kanske identifiera hur många extra semesterveckor som kan köpas för den här rollen, samtidigt som den förväntade arbetsinsatsen och effekten uppnås.
Innan du lanserar detta initiativ bör du naturligtvis se över din nuvarande arbetsstyrka och göra samma erbjudanden tillgängliga för dem. Ingen tycker om att lämnas utanför. Målet här är att attrahera och behålla kompetens – ofta ägnas det nuvarande personalens vilja att stanna kvar alltför liten uppmärksamhet. Den viktigaste aspekten av att erbjuda en flexibel arbetsmiljö är nu att mäta hur framgångsrikt det är – och det är här som de flesta nuvarande arbetsplatser brister. Många HR-specialister talar om att de erbjuder heltids- och deltidsarbete och om hur flexibla de är som arbetsgivare. Nästa gång du deltar i ett sådant samtal, eller om du själv är en HR-specialist, fråga dig detta: hur många valde frivilligt att arbeta heltid eller deltid? Vanligtvis möts den frågan antingen av tystnad eller ett mumlande ”Jag vet inte, det registrerar vi inte.” Så här är slutsatsen: all den tid som läggs på skenbart flexibla arbetsplatspolicyer, och som organisation har ni ingen aning om något av det faktiskt fungerade. Mina kollegor inom marknadsföring kan berätta exakt hur väl en ny marknadsföringskampanj fungerade och vad kostnaden per förvärvad kund var, men trots allt detta fokus på kampen om kompetensen och på att bli flexibla för att attrahera de bästa talangerna – har vi ingen aning.
Mät det – det är det viktigaste budskapet att ta med sig. Om det är viktigt för organisationen kommer mätmetoder att införas – och detta gäller faktiskt alla områden inom HR. Om flexibilitet på arbetsplatsen inte är viktigt för din organisation är det helt okej, men var åtminstone öppen med det från början.
