Att lyckas med en fyradagars arbetsvecka: framgångar och lärdomar

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella skrivfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Becca Banyard: Du har förmodligen hört talas om fyradagars arbetsvecka, eller hur?

Det låter som en orealistisk ambition, men tänk om jag sa att det är möjligt? Och att ett växande antal företag framgångsrikt minskar antalet timmar och dagar som medarbetarna behöver arbeta utan att sänka lönerna, produktiviteten eller lönsamheten.

Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Becca Banyard och är din programledare.

I dag har jag sällskap av Rita Wittek, People Director på Homerun, ett komplett rekryteringsverktyg som hjälper små företag att göra meningsfulla rekryteringar.

Rita ska berätta om sin senaste erfarenhet av att framgångsrikt införa en fyradagars arbetsvecka på Homerun, hur hon gjorde, vad hon lärde sig, hur hon mätte initiativets framgång och vilka positiva konsekvenser detta har fått för Homeruns medarbetares liv.

Rita, välkommen till programmet. Det är så roligt att ha dig här i dag.

Jag ser verkligen fram emot att höra hur Homerun har infört en fyradagars arbetsvecka. Det är ett så spännande ämne. Men innan vi börjar, varför berättar du inte lite om dig själv och Homerun, företaget du arbetar på, och vad du gör där?

Rita Wittek: Absolut. Hej, Becca! Tack för att jag fick komma. Det känns väldigt roligt att vara här.

Okej, lite om mig själv. Jag heter Rita och skulle beskriva mig som en ganska praktiskt orienterad ledare inom personalområdet. Jag har arbetat på nystartade företag, främst i Amsterdam, under de senaste, jag vet inte, drygt sju åren, och jag har byggt upp medarbetarupplevelsen från grunden. Det är i princip det jag gör.

Jag bygger och utformar processer, riktlinjer och allt sådant. Allt som rör medarbetarupplevelsen är det jag arbetar med. Och inom de här områdena brinner jag framför allt för balans mellan arbete och privatliv och psykisk hälsa på jobbet. Det är sådant som verkligen engagerar mig.

Det handlar om att integrera livet och arbetet på ett mycket harmoniskt sätt. Och just nu arbetar jag på Homerun. Homerun är ett rekryteringsverktyg för små och medelstora företag. Vårt verktyg hjälper dessa företag att organisera rekryteringsflödet. Vi är själva ett litet företag, så vi vet att det kan vara ganska svårt när man kanske inte har en intern rekryterare eller något liknande.

Så vi har skapat ett verktyg för det. Vi skapar också mycket innehåll. Utöver det är jag väldigt engagerad i personalområdet. Jag var även med och grundade Slack-communityn i Amsterdam, och anledningen var att det ibland kan vara ganska ensamt att arbeta med HR. Jag kände helt enkelt att jag behövde ha människor omkring mig att vända mig till, prata med om stora och små HR-frågor, och det fungerade riktigt bra.

Vi har 700 medlemmar nu och pratar om allt som behöver diskuteras. Så ja, det är jag. I dag pratar jag med dig om fyradagars arbetsvecka, och vi är ett väldigt litet företag. Tidigare var jag inte alltid säker på om det skulle vara relevant för andra företag att höra vår berättelse, just eftersom vi är så små.

Men efter att vi införde den och såg hur överraskande responsen blev – så många ville lära sig om den och höra om den – insåg jag att bara för att vi är ett litet företag är vi också väldigt smidiga och kreativa. Vi tycker om att utmana status quo och prova nya saker. Jag tror att små företag ibland är platser där sådant händer snabbare. De är snabbare på att förnya sig, och jag hoppas att jag kan inspirera andra.

Becca Banyard: Ja, absolut. Och det kommer du säkert att göra. Du införde alltså fyradagars arbetsvecka, och jag skulle gärna vilja höra från början hur ni kom fram till det beslutet.

Hur gick processen till när ni avgjorde om fyradagars arbetsvecka var genomförbart? Hur kom ni fram till att det var rätt för ert företag?

Rita Wittek: Det är en bra fråga. Jag tror att vi alla vet att de senaste åren har varit ganska tuffa över hela världen. Det har varit så mycket ekonomisk osäkerhet. Mellan pandemin och den ekonomiska nedgången i allmänhet blev människor verkligen trötta.

För mig blev det tydligare än någonsin att våra medarbetare jonglerar med så många saker samtidigt och bara försöker få allt att fungera. I slutändan handlade det om att söka en bättre balans mellan arbete och privatliv – en personlig strävan för mig, men också något jag hörde från våra medarbetare om och om igen.

Det blev personligt för mig när jag bestämde mig för att gå över till en deltidsanställning. Jag valde att minska mina egna arbetstimmar, innan jag egentligen hade hört talas om fyradagars arbetsvecka eller lagt märke till den. I mitt arbete som personalchef på ett nystartat företag var jag så känslomässigt engagerad i allt.

Efter ett tag var jag ganska trött och insåg att jag behövde mer än bara en helg för att återhämta mig och kunna göra mitt jobb igen veckan därpå. Därför valde jag att avstå från 20 procent av min lön. Jag vet att det inte är något alla har råd att göra, och det går också emot det vanliga sättet att tänka.

Vi lär oss inte att arbeta mindre. Jag tror att vi lär oss att klättra på karriärstegen, arbeta fler timmar och hårdare, och bygga en karriär. Det handlar om att tjäna mycket pengar och sedan spendera alla pengar. Jag bestämde mig för att det inte var för mig. Så jag minskade mina arbetstimmar, och några andra på företaget gjorde faktiskt samma sak.

Efter ett tag insåg jag att något intressant hände, eftersom jag verkligen började blomstra igen. Jag märkte att jag gjorde ett bra jobb, var motiverad och utvilad, och vi hade inte anställt någon för att fylla luckorna. De två eller tre personer som gjorde samma sak som jag fortsatte alltså att utföra sina arbetsuppgifter.

De fick bara mindre betalt. Det kändes ganska orimligt efter ett tag. Varför skulle personer som fortfarande utför samma jobb få mindre betalt? Det fick mig att börja prata med människor i enskilda samtal. Vi brottades med de här livsfrågorna: Ska jag kanske arbeta lite mindre och tjäna mindre pengar?

Jag behöver inte betala barnomsorg den dagen, och allt sådant fick mig att inse att det är något fel på hur vi ser på arbete. Om man läser om det har man kanske, eller har man förmodligen, sett nyheter om fyradagars arbetsvecka. Femdagarsveckan är en ganska föråldrad kvarleva eftersom den uppfanns för hundra år sedan.

Den skapades faktiskt för den andra industriella eran. Henry Ford började låta människor arbeta fem dagar i sina fabriker, men det är inte alls så vi arbetar i dag. Alla andra förutsättningar har förändrats. Det har skett så mycket innovation. Vi är redan mer produktiva än då, särskilt när det gäller kunskapsarbete.

När vi tittade på allt detta var fyradagars arbetsvecka inte ens ett radikalt avsteg för oss. Det var bara nästa logiska steg, eftersom pandemin visade att man kan förändras snabbt. Människor var tvungna att arbeta hemifrån. Plötsligt litade man på dem och det fungerade. När det gällde fyradagars arbetsvecka hade vi inte samma press.

Jag tänkte bara: Om vi kan gå bort från närvarokulturen så snabbt och arbeta på ett sätt där vi fokuserar på resultat, varför skulle vi inte kunna göra samma sak genom att arbeta några timmar mindre? Det var ungefär det som pågick i mitt huvud.

Becca Banyard: Det är verkligen intressant att du kunde gå över till en deltidsroll och ändå lyckas med allt arbete du hade tidigare. Hur tog du sedan upp idén på Homerun? Hur såg det ut?

Rita Wittek: Det jag gjorde härnäst var att gå till företagets grundare. Jag gick till min chef, som var COO, och presenterade idén lite försiktigt. De hade förstås också lagt märke till att jag fortfarande utförde mitt arbete på fyra dagar. De var öppna för att jag skulle undersöka saken och skriva ett förslag.

En sak som hjälpte var att en av våra grundare också hade minskat sina arbetstimmar eftersom han nyligen blivit pappa och ville tillbringa tid med sin son. Det var ett bra exempel. Han utförde fortfarande ett heltidsarbete som företagets vd, så han sa att det faktiskt var meningsfullt att undersöka saken.

Jag började arbeta med ett förslag. Jag involverade inte teamet ännu eftersom jag inte ville ge någon falska förhoppningar. Jag läste på, pratade med personer som hade infört det i olika länder och pratade med en jurist, eftersom det finns en del detaljer att reda ut.

Jag ville veta exakt hur det skulle fungera. Tänk om man plötsligt ger alla ledigt varje fredag och ingen kan prata med kunderna den dagen. Sådant kanske man inte tänker på först, men man behöver verkligen ha en plan.

Jag formulerade några övergripande mål. Mitt främsta mål har alltid varit, och kommer förmodligen alltid att vara, att förbättra våra medarbetares övergripande välbefinnande. Jag ville att människor skulle få tid att ägna sig åt andra delar av livet.

Det skulle sannolikt ha en positiv effekt på den psykiska hälsan, familjelivet och allt sådant. Jag tänkte också att det skulle öka engagemanget och motivationen i teamet, få människor att känna större entusiasm inför Homerun och arbetet, och sedan även göra dem mer produktiva.

Jag tycker inte om att säga ”mer produktiva”, vilket jag gärna berättar mer om senare. Jag har mycket att säga om produktivitet. Men utifrån min research antog jag att en kortare arbetsvecka skulle effektivisera vårt sätt att arbeta och göra människor mer medvetna om tiden de faktiskt tillbringar på jobbet.

Jag skrev också ner att jag ville att detta skulle vara en inkluderande förmån, eftersom alla bör behandlas lika. Jag tänkte på personer som har omsorgsansvar eller behöver tiden av andra skäl. Det kan också bidra till samhället i stort.

Om män tillbringar mer tid hemma med sina barn hjälper det även kvinnor i allmänhet, och det normaliserar att alla till slut arbetar fyra dagar. Då får alla samma möjligheter till befordran och att utföra sitt arbete. Kvinnor hamnar ibland efter eftersom de går ner i deltid när de får barn.

Inom teknikbranschen arbetar övervägande många män, så jag tänkte att detta också kunde hjälpa till med det. Jag vet inte om jag förklarar det särskilt tydligt.

Becca Banyard: Jo, det är jättebra. Om jag förstår dig rätt testade ni först fyradagars arbetsvecka och har nu infört den permanent?

Rita Wittek: Ja, precis. Jag gjorde hela min research och skrev ett förslag. Jag sa också till grundarna och vår COO att jag trodde att detta skulle hjälpa oss att behålla medarbetare. Det är viktigt, eftersom det är mycket svårt att attrahera talanger på den här marknaden. Jag tänkte även att det skulle hjälpa oss att rekrytera människor i framtiden.

Och att hitta personer som passar företaget och delar våra värderingar. En av våra värderingar är faktiskt ”behåll balansen”, så jag tyckte att fyradagars arbetsvecka var ett fint sätt att koppla våra värderingar till en förmån. Jag skrev ner allt och presenterade det för grundarna och vår COO. De blev imponerade och gav mig klartecken att starta ett pilotprojekt.

Då började jag involvera teamet, eftersom teamet är den viktigaste delen för mig. Jag försöker behandla hela medarbetarupplevelsen som en produkt där teamet är mina kunder. Jag måste prata med dem för att hela tiden förbättra deras upplevelse på Homerun, förändra sådant de inte är nöjda med och se till att de vill använda vår produkt.

I det här fallet är min produkt deras upplevelse. Jag vill göra dem nöjda med något som passar dem. Jag involverade dem och ställde alla möjliga frågor. Hur trodde de att detta skulle påverka produktiviteten? Skulle de fortfarande kunna slutföra sitt arbete? Skulle de ens uppskatta förmånen?

Många hade sagt i enskilda samtal att de ville arbeta mindre, men jag behövde ändå veta mer. Jag frågade vad de skulle göra på sin lediga dag, eftersom jag var nyfiken på det också. Jag frågade även om de såg sätt att förbättra sina arbetsveckor, om tid gick till spillo, om de hade för många möten och allt sådant.

Jag hade enskilda samtal, genomförde en fokusgrupp och skickade ut enkäter. Sedan dokumenterade jag allt innan vi började, för att vara så förberedd som möjligt.

Becca Banyard: Fantastiskt. När ni väl började genomföra testet, hur avgjorde ni om det var framgångsrikt? Vilka kriterier tittade ni på? Du nämnde enkäter – samlade ni in data på något annat sätt eller analyserade den på något annat sätt för att säkerställa att ni nådde era framgångsmått?

Rita Wittek: Absolut. Det är mycket viktigt att veta vilka data man vill samla in och vad man mäter.

Som jag sa var våra medarbetares övergripande välbefinnande och lycka viktigast för mig. Jag var övertygad om att gott arbete skulle följa. Jag samlade därför in många olika datapunkter och försökte ta reda på så mycket som möjligt. Men om man bara mäter produktivitet, vilket man ofta ser när fyradagars arbetsvecka diskuteras i nyheterna, säger man kanske att ett företag blivit 40 procent mer produktivt. Jag är inte säker på att det stämmer.

Det beror på vad produktivitet betyder och vilket mål man har med att låta människor arbeta mindre. Vi arbetar till exempel i sexveckorscykler, och projekten skiljer sig åt i varje cykel. De kan vara mer komplexa en vecka än en annan. Ibland är en cykel mycket kreativ, vilket gör den svår att mäta.

Det handlar därför mer om hur produktiviteten upplevs och om att mäta resultat. Jag ställde samma frågor varje månad om den psykiska hälsan, livet hemma och hur arbetet gick. Jag frågade cheferna hur det gick för deras team.

Jag kombinerade alla dessa frågor och gav det tid. Psykisk hälsa är inget man förändrar på två veckor. Jag blev förvånad över att företag ofta testade fyradagars arbetsvecka i bara en eller två månader, trots att det är svårt att mäta eftersom man vill se en långsiktig effekt.

Om man jämför företagets resultat från år till år har de senaste åren dessutom varit väldigt olika på grund av pandemin. Förra året var också märkligt. Om man bara tittar på det vet man inte om satsningen är framgångsrik.

Jag tittade därför på fokus, samarbete, flexibilitet, lycka och liknande, och frågade varje månad hur det gick. Om det fanns saker vi kunde förbättra gjorde vi det. Vi förändrade och anpassade mycket. Vi tog bort många möten och ändrade till exempel hur strikta vi skulle vara med att låta människor byta ledig dag.

Jag ville inte heller hamna i en situation där alla var lediga olika dagar varje vecka. Man måste hitta ett sätt för människor att samarbeta. Pilotprojektet satte igång en diskussion om produktivitet och fick alla team att tänka mer medvetet på hur och när de arbetar.

Becca Banyard: Jag är nyfiken på vad ni till slut bestämde när det gäller flexibiliteten kring vilken dag människor kunde vara lediga, samtidigt som ni ville säkerställa att det fanns dagar då alla överlappade. Vad landade ni i?

Rita Wittek: Innan vi började frågade jag vad de ville, för att få en uppfattning om läget. Om alla hade sagt fredag hade vi haft ett problem.

Jag såg att svaren var ganska varierade. Vissa ville vara lediga på måndagar, andra på fredagar och några på onsdagar. Vi beslutade därför att tisdag och torsdag skulle vara företagsdagar, så att alla arbetade då.

Mellan de övriga dagarna kunde medarbetarna välja, men när de väl hade valt behövde de hålla fast vid den dagen. De skulle också se till att inte alla i teamet valde samma dag. Inom kundsupporten är exempelvis en person ledig på måndagar, en på onsdagar och en på fredagar. Det finns alltså alltid någon på plats.

Vi är förstås ett flexibelt företag. Om man behöver byta dag går det alltid att lösa. Det är bara inte normen. Man har en fast ledig dag, men det finns naturligtvis undantag.

Becca Banyard: Det är fantastiskt. Vi vet att det påverkade deras privatliv, hemmaliv och psykiska hälsa positivt. Du sa att de flesta gärna ville ha fyradagars arbetsvecka, men fanns det någon invändning från teamet?

Rita Wittek: Inte direkt. Jag nämnde inte det, men det är underförstått att vår fyradagars arbetsvecka också innebär full lön. Ingen behövde alltså avstå från någon lön. Man arbetar en dag mindre. Vissa var förstås oroliga för om vi fortfarande skulle hinna få allt gjort.

Det var nog den största rädslan: Vad förväntar ni er egentligen av mig under de fyra dagarna? Några frågade om de skulle behöva arbeta tio timmar om dagen, om de måste arbeta på sin lediga dag om arbetet inte var klart och om de skulle bli kontaktade då.

Ingen ville tacka nej. Några sa att de inte hade någon aning om vad de skulle göra på sin lediga dag. Men det var också de som kom tillbaka några månader senare och sa: ”Wow, jag har börjat med en ny hobby.” Någon gick en första hjälpen-kurs och blev nu förstahjälpare. De upptäckte saker de inte ens visste att de ville göra.

Becca Banyard: Så bra. Jag älskar det.

Rita Wittek: Det hjälpte också till att fylla företaget med ny kreativitet. När man är utvilad och lite mer motiverad blir det en positiv effekt, och det överraskade många av oss. Det skapar en särskild gemenskap eftersom människor känner att de är en del av ett företag där man provar nya saker, och de tycker om att prata om det.

Vi har förstås också skrivit om det på vår blogg. Det har skapat en situation där människor ser efter varandra. Om någon är ledig kan en annan person vara mer benägen att fatta ett beslut, täcka upp eller hjälpa till. När det gäller teambuilding och samarbete har det hjälpt oss ganska mycket.

Becca Banyard: Det är verkligen häftigt. Du nämnde några frågor som teamet oroade sig för när ni började prata om fyradagars arbetsvecka. Vilka blev svaren? Om de inte hann slutföra arbetet, behövde de arbeta på sin lediga dag? Skulle de behöva arbeta tio timmar om dagen och sedan vara lediga en dag?

Rita Wittek: Vi gjorde det tydligt att vi inte förväntade oss en plötslig produktivitetsökning. Som jag sa rapporterade Microsoft att de blev 40 procent mer produktiva, men jag vet inte ens om det är möjligt. Vi pratade främst om att vi ville att de skulle må bra, njuta av detta och vara lyckliga – arbetet skulle följa.

Vi trodde så mycket på det här att vi inte ville att någon skulle arbeta tio timmar om dagen. Vi tror fortfarande att flexibilitet kommer först. Vissa dagar tränar människor mitt på dagen och arbetar på kvällen när de är mer produktiva. Jag frågade hur många timmar om dagen de kände sig produktiva.

Svar­en skiljer sig mycket åt beroende på typen av arbete. Jag känner likadant. Vissa dagar kan jag arbeta riktigt bra i åtta timmar, andra dagar får jag ingenting gjort. Vi försäkrade dem därför om att detta var ett test, att vi skulle prata med varandra och hitta en lösning.

Jag tror också starkt på att de senaste årtiondena har gett oss enorma framsteg genom digitaliseringen, internet, AI och mycket annat. Vi är redan mer produktiva än någonsin. Det jag sa till teamet var att de måste släppa taget.

Om man kan acceptera att produktivitet inte innebär att sitta vid ett skrivbord från nio till fem, måndag till fredag, och att människor arbetar på olika sätt, är det då magin börjar hända. Det är också vad vi har sett.

Becca Banyard: Det är spännande att höra. Med alla positiva saker ni har sett sedan förändringen, finns det något som inte varit bra? Någon stor utmaning eller något ni verkligen har behövt arbeta med?

Rita Wittek: Det finns förstås hinder på vägen. När man planerar bemanningen under semestrar måste man vara mer kreativ och titta på schemat. Den viktigaste saken är nog kommunikation och dokumentation.

Det har varit en ganska skakig väg eftersom man behöver dokumentera mycket mer. Man behöver bli bättre på asynkron kommunikation, vilket vi inte gjorde så mycket tidigare. Vi har människor i olika länder och ibland i olika tidszoner. Det är definitivt en utmaning, men det går att hantera.

Ibland har någon sagt: ”Jag började min dag på måndagen och personen som arbetade på fredagen lämnade ingen överlämning, så nu sitter jag fast.” Det var något vi behövde hantera, men vi har blivit bättre på det. Det är definitivt en uppförsbacke, men jag tycker att den är värd att ta.

Becca Banyard: Absolut. Sedan pandemin har många också behövt lära sig att arbeta asynkront genom distansarbete och hybridarbete. Det måste ha hjälpt, och det har visat att det går att lära sig arbeta asynkront.

Rita Wittek: Ja, verkligen. Jag håller med.

Becca Banyard: Finns det något överraskande du lärde dig under processen? Något du trodde skulle fungera på ett sätt men som visade sig vara helt annorlunda?

Rita Wittek: Det som kanske överraskade mig mest var hur annorlunda vi på Homerun verkar se på fyradagars arbetsvecka. Min research visade att många företag främst tänker på att öka produktiviteten och fatta databaserade beslut, men att de inte tar tillräcklig hänsyn till de mjukare delarna. Våra grundare sa däremot gång på gång att vårt huvudmål var välbefinnande.

Produktivitet står alltså inte ens högst upp. Det betyder inte att vi inte vill vara produktiva, eftersom vi faktiskt är mer produktiva än någonsin, men det var inte utgångspunkten. Att mäta stress och utbrändhet är inte enkelt och det finns ingen universallösning. Man behöver tid och kan inte skynda på processen.

Sannolikheten att minska ångest och stress på lång sikt genom att låta människor arbeta mindre är däremot ganska stor. När jag pratade med andra berättade de att de skulle mäta hur många kodrader de hade skrivit jämfört med året innan och liknande.

Jag tycker inte att man behöver mäta sådant. För oss är det inte det som räknas.

Becca Banyard: Medarbetarnas välbefinnande är så viktigt att fokusera på och ta hänsyn till. Om någon överväger fyradagars arbetsvecka, vad är ett råd du skulle ge?

Rita Wittek: Mitt råd är att inte optimera för kostnad eller produktivitet, utan verkligen sätta människorna först. Sätt också människorna först och administrationen därefter, eftersom det finns många praktiska detaljer att hantera. Mät rätt saker, eftersom lyckliga medarbetare tenderar att vara mer fokuserade.

På lång sikt kommer de att drabbas av mindre ohälsa, och det är viktigt att få ledningen med sig från början. Utan ledningens stöd tror jag inte att det här kan fungera. Att starta ett sådant projekt utan stöd från grundarna eller en genuin vilja att prova det är meningslöst.

När man väl gör det bör man driva på för en lång testperiod. Många företag testar något i bara en eller två månader, men då finns det inga data som visar om det fungerar. Ju längre testperiod, desto större är chanserna att lyckas.

Becca Banyard: Vi ska snart avrunda, men innan dess har jag några frågor som jag ställer till alla gäster.

Vad tror du är det viktigaste som håller medarbetare nöjda på arbetsplatsen?

Rita Wittek: Det är en bra fråga. Jag tror att det är flexibilitet. Att vara en flexibel arbetsgivare, behandla sina medarbetare som människor och förstå att varje person är olika är väldigt speciellt och kan hjälpa mycket.

Becca Banyard: Jag älskar det. Och den sista frågan: Vad behöver du för att vara en framgångsrik ledare?

Rita Wittek: För mig är det stöd från ledningsgruppen. Personalfrågan står inte alltid i centrum för företaget, trots att jag tycker att den borde göra det.

På Homerun ser vi företaget lite som en fjäril. Personalområdet är fjärilens hjärta och människorna finns ute i vingarna. Vi är en stödjande funktion, men utan stöd från ledningsgruppen och grundarna hade jag inte kunnat genomföra många av initiativen.

Det har alltid hjälpt mig mycket.

Becca Banyard: Rita, det har varit ett stort nöje att ha dig med i programmet. Jag har älskat att höra om Homeruns framgångsrika införande av fyradagars arbetsvecka. Jag ser fram emot att höra mer om hur det går framöver. Om människor vill kontakta dig och lära sig mer om dig eller företaget, hur gör de?

Rita Wittek: De kan hitta mig på LinkedIn eller kontakta Homerun på hello@homerun.co. Vi har skrivit många inlägg om detta, så titta gärna på dem också. Jag pratar gärna med alla. Det här är ett ämne jag brinner mycket för, så hör av er.

Becca Banyard: Tack alla för att ni lyssnade. Om ni tyckte om avsnittet får ni gärna lämna en recension och prenumerera för att få en avisering varje gång vi släpper ett nytt avsnitt. Om ni vill hålla kontakten och följa allt inom HR och ledarskap kan ni gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe

Tills nästa gång – ha en riktigt bra dag!