“Bunun bir fark yaratmayacağını biliyorsun, değil mi?” 350’den fazla çalışanımızın her birine, fiziksel veya zihinsel sağlıklarını iyileştirecek etkinliklerde harcamaları için 200 dolarlık bir “iyi oluş ödeneği” sağlamak üzere bütçeyi onaylarken ekip üyelerimden biri bana meydan okudu.
Küresel bir pazarlama ajansının İnsan ve Kültür Direktörü olarak en büyük zorluklarımdan biri, insanların pandeminin ve ajans yaşamının yoğunluğunun yol açtığı zorluklarla başa çıkarken desteklendiklerini hissetmelerini sağlamaktı.
Yıllar boyunca harika bir kültür oluşturmaya odaklanmıştık, ancak yıllar içinde kazandığımız Çalışılacak En İyi Yer ödülleri, insanların hayattan ne istediklerini yeniden değerlendirdiği ve yeni baskılara ve çalışma biçimlerine uyum sağladığı bu yeni zorluklara karşı bizi bağışıklı kılmadı.
Bir dönem, çalışan devir hızında artış ve daha fazla ruh sağlığı izni gördük. Çalışan anketleri, birçok kişinin işinden ve birbirinden kopuk hissettiğini bize hatırlattı.
İnsanlara kişisel bir iyi oluş bütçesi sağlamak olumlu karşılanmış olsa da bunun bu sorunları temelden ortadan kaldıracağına veya çalışanların ruh sağlığını iyileştireceğine dair herhangi bir yanılsamaya kapılmadım.
Bizim durumumuz hiç de benzersiz değildi.
Gallup, 2022 yılında dünya genelindeki çalışanların %60’ının “iş yerinde duygusal olarak kopuk” olduğunu bildirdi. Çalışanların işlerine ayırdıkları çabayı azalttığını ifade eden bir terim olan “büyük istifa” ve “sessiz istifa” hakkında konuşmaya devam ediyoruz.
Araştırmalar, çalışanların yaklaşık %81’inin bir tür tükenmişlik veya ruh sağlığı sorunuyla karşı karşıya olduğunu, çalışanların %68’inin ise günlük işlerinin bu zorluklar nedeniyle kesintiye uğradığını söylediğini gösteriyor. Deloitte, kötü ruh sağlığının Birleşik Krallık’taki işverenlere yıllık olarak 56 milyar sterline kadar mal olduğunu tahmin ediyor.
2021 yılında Mindshare Partners, Y kuşağının %68’inin ve Z kuşağının %81’inin ruh sağlığı nedenleriyle görevlerinden ayrıldığına dair üzücü haberi paylaştı. Çalışanlar haklı olarak işverenlerinden daha fazlasını talep ediyor; ABD’li çalışanların artık %91’i bir şirketin kültürünün ruh sağlığını desteklemesi gerektiğine inanıyor. Bu oran 2019’da %86’ydı.
İnsanlar üzerindeki derin etkisi ve işletmeler açısından olağanüstü maliyeti göz önüne alındığında, liderler çalışanlarını desteklemek için proaktif stratejiler geliştirmelidir. Son birkaç ay içinde 50’den fazla CEO, genel müdür, İnsan ve Kültür Direktörü ve İnsan Kaynakları Direktörü ile konuştum. Hepsi insanlarını ve işletmelerini etkileyen güçlerin farkında. Ancak hiçbiri her şeyi tamamen çözüme kavuşturmuş değil!
Bazıları zihinsel açıdan sağlıklı bir iş yeri oluşturmak için bütünsel bir yaklaşım benimsiyor ve anlamlı ilerleme kaydediyor. Çoğu, zorluğun boyutu karşısında bunalmış hissediyor; çeşitli girişimleri hayata geçirmiş olsalar da hangilerinin fark yarattığını, hangilerinin yaratmadığını bilmiyor.
Azınlıkta kalan bazıları ise çabalarının tamamen göstermelik olduğunu kabul ediyor; pazarlama ekipleri insanları Ruh Sağlığı Farkındalık Günü’nde işten uzaklaşmaya teşvik ediyor veya yılda bir kez ruh sağlığı eğitimi sağlıyor. Bu durum, Birleşik Krallık işletmelerinin yarısından azının kapsamlı bir iyi oluş stratejisine sahip olduğunu ortaya koyan yakın tarihli bir Aon araştırmasıyla da örtüşüyor.
Yıllar içinde tüm bu rolleri üstlendim. Nereden başlayacağımı bilmemekten, iş yerinde ruh sağlığını destekleme başlığı altında çeşitli girişimler başlatmaya ve nihayetinde iyi oluşun kurum kültürüne nasıl yerleştirilmesi gerektiği hakkında çok daha tutarlı düşünmeyi öğrenmeye kadar.
Denediğimiz bazı şeyler gerçekten fark yarattı. Bazıları yaratmadı. Bazıları kısa vadeli bir ivme sağladı ancak etkisini zaman içinde sürdüremedi. Açıkçası, etkiyi değerlendirmeyi her zaman önceliklendirmediğim için hangi durumun geçerli olduğunu her zaman söyleyemiyordum.
Tüm yanıtlarına sahip değilim; ancak artık İnsan ve Kültür Direktörü görevimden ayrılmış olduğum için kazandıklarım ve yaptığım hatalar üzerine düşünme fırsatı buldum. Bunları, işletmelerini ve çalışanlarını etkileyen önemli zorluklarla mücadele eden liderlere yardımcı olmayı amaçlayan 4 ilke halinde derledim.
Paylaştığım örnekler “en iyi uygulama” olarak değil, bu ilkeleri iş yerinde ruh sağlığını korumaya yardımcı olacak şekilde nasıl uygulayabileceğinize dair fikirleri tetikleyecek hikâyeler olarak görülmelidir.
1. Etkiyi ölçmek için çalışın
Araştırmalar, çalışanların ruh sağlığına yatırım yapmanın yatırım açısından gerçek bir getiri (ROI) sağlayabileceğini ortaya koymuş olsa da Birleşik Krallık’taki işverenlerin yalnızca 10’da 3’ünün sağlık ve iyi oluş için ayrılmış bir bütçesi bulunuyor.
Bunların 10 kişiden 1'inden azı iyilik hâli programlarının yatırım getirisini aktif olarak ölçüyor. Bu, İK ekiplerinin çoğunluğunun yatırım gerekçesini oluşturmak, diğer bütçe kalemlerinden kaynak aktarmak veya para harcamadan nasıl değişim sağlayacağını bulmak zorunda olduğu anlamına geliyor. Ne yazık ki ekonomik durgunluk dönemlerinde hangi bütçelerin kesilme eğiliminde olduğunu hepimiz biliyoruz. Zaten zor durumda olan İnsan Ekipleri için hayat hiç kolaylaşmıyor.
Yürüttüğümüz farklı programları değerlendirme konusunda daha disiplinli olmayı isterdim. İnsanların ücretsiz terapiye erişmesini sağlayan Çalışan Destek Programımızı gerçekte kaç kişinin kullandığını anlamak her zaman zordu.
Davet ettiğimiz dayanıklılık konuşmacıları harika tavsiyeler paylaştı, ancak kimsenin onları dinlemesinin sonucunda davranışını değiştirip değiştirmediğini bilmiyorduk. O iyilik hâli ödeneği… ne kadarının harcandığını biliyorduk, ancak insanların kendilerini daha iyi hissedip hissetmediğini bilmiyorduk.
Beni yanlış anlamayın; tüm bu faaliyetlerin birleşik etkisinin daha destekleyici bir kültüre katkıda bulunduğundan eminim, ancak etki verilerinin eksikliği, bütçeler kesildiğinde veya daha fazla para kullanılabilir olduğunda ne yapacağımızı bilmeyi zorlaştırdı.
Katılımcıların iyilik hâlinde ve birbirleriyle bağ kurma düzeylerinde önemli iyileşmeler olduğunu gösteren somut etki verilerine sahip olduğumuzda, pilot uygulamasını yaptığımız bir programa yeniden yatırım yapmaya karar vermek daha kolaydı.
Bu nedenle ne yapıyor olursanız olun, gerçekten neyin işe yaradığını anlamaya zaman ayırın:
- Sunuma kaç kişinin katıldığını ölçmekle yetinmeyin; birkaç hafta sonra, bunun sonucunda farklı bir şey yapan olup olmadığını görmek için takip edin. Basit bir e-posta (insanların yanıt vermesini kolaylaştırmak için yalnızca 1-2 soruyla) bunu sağlar.
- Yeni girişimleri uygulamaya koyduktan sonra çalışan bağlılığı ölçümlerinin değişip değişmediğine bakın.
- Davranışsal verilere de bakın. Katılım ile çalışanları elde tutma arasında bir ilişki var mı? Programlar devamsızlığı veya hastalık izinlerini azaltıyor mu?
- Harici iş ortaklarıyla çalışıyorsanız, programlarının işe yaradığını ve zaman içinde etkisini sürdürdüğünü kanıtlayan verileri sizinle paylaşmalarını isteyin.
- Bu verileri bütçeleri onaylayan kişiyle paylaşın ve işe yaramayan şeyi bırakmaktan, işe yarayan şeye ise daha fazla odaklanmaktan çekinmeyin!
2. İnsanları aşırı yüklemekten kaçınmak için şirketinizin mevcut ekosisteminden yararlanın
‘Yine mi başka bir şirket girişimi?!’ — Dünyanın dört bir yanında, işverenlerinin çözmeye çalıştıkları sorunları hafifletmek yerine artıran, iyi niyetli girişimlere katılmalarını istemesinden yakınan çalışanlar.
Ben de kesinlikle bununla zorlandım. Kendimizi çok fazla girişim başlatmaya kaptırmak ve insanları bunaltmak kolay. İyilik hâli stratejimizi güçlendirmek için şirketimizin mevcut altyapısını kullandığımızda daha fazla ilerleme kaydetmeye başladık. İki şey özellikle etkili oldu:
Have an account? Log In
2.1 İnsanlardan daha fazlasını istemek yerine, mevcut zamanı iyilik hâlini destekleyen faaliyetler için yeniden kullanın.
Düzenli olarak yapılan bir ekip toplantısını, dünyada olup bitenlerle hepimizin nasıl başa çıktığına dair deneyimlerimizi paylaşacağımız şekilde yeniden düzenledik. Tüm ekibin katıldığı bir toplantıyı devraldık ve herkese, her gün birlikte çalışmadığı biriyle ilişki kurmak için kahve içmeye gitmesi amacıyla para verdik.
Ayrıca insanları müşteri ve şirket içi toplantılardan muaf tutarak derin çalışmaya zaman ayırmalarını sağladığımız ‘Odaklanma Cumaları’nı başlattık. Cumalar ayrıca insanların dört haftalık, kişileri terapötik konuşma ve dinleme becerileri konusunda eğiten bir program gibi daha kapsamlı öğrenme ve gelişim çalışmalarına katılmaları için zaman sağladı.
2.2. İstenen davranışları teşvik etmek için şirket değerlerinizi kullanın
Çoğu şirketin bir dizi kurumsal değeri vardır. Bunlara yeni bir bakış açısıyla yaklaşmak, çalışanların iyilik hâlini destekleyecek fikirler için verimli bir alan sunar.
Şirket değerlerimizden biri ‘Sevgiyi Göster’ idi; bu, başkalarına karşı nazik olmayı ve ilerlemeyi kutlamak için zaman ayırmayı hatırlatıyordu. İnsanlara kendilerine de özen göstermelerini hatırlatmak için ‘Sevgiyi Göster’ ile bağlantılı davranışları yeniden tanımladık.
Değerlerimizden bir diğeri de ekibe odaklanmayı ve gerektiğinde başkalarına yardım etmek için sorumluluk almayı teşvik eden ‘Ben Değil Biz’ idi. Kültürümüzün bu yönüyle gurur duyuyorduk, ancak aşırıya kaçırılan her olumlu davranışın olumsuz sonuçları olabileceğini fark ettik.
İnsanlardan, ‘biz benden önce’ ilkesine gereğinden fazla odaklanmanın kişilerin başkalarına hizmet etmek için kendi iyilik hâllerinden ödün vermesine yol açabileceğini duyduk. Bu değeri yeniden çerçeveleyerek ‘Biz Benden Önce’nin ‘insanların sorunlarını onların yerine çözmek’ ya da ‘kişisel sınırlarının olmaması’ anlamına gelmediğini vurguladık.
Ayrıca şirketteki herkese, ek bir izin günü kullanabilmeleri ve kendileri için anlamlı bir şey yapmak üzere küçük bir harcama yapabilmeleri için bir ‘Kendim Günü’ verdik. İnsanları, başkalarına da katılmaları için ilham vermek amacıyla sosyal medyada hikâyelerini ve fotoğraflarını paylaşmaya teşvik ettik.
Değerlerimizi bu şekilde yeniden odaklamak herkesin davranışını değiştirmese de birçok kişi için bakış açısını değiştirdi ve tatiller sırasında gerçekten işten uzaklaşan, çalışma günleri etrafında daha net sınırlar çizen daha fazla insan gördük.
3. Bireyleri tepkisel olarak ‘düzeltmek’ yerine, ortak yapıyı proaktif biçimde güçlendiren faaliyetlere odaklanın
Bireysel sağlık sorunlarını gidermeye yönelik çözümlere odaklanma tuzağına düşmek kolaydır: bir çalışan destek programı aracılığıyla sunulan ücretsiz terapi seanslarına erişimi teşvik etmek, insanlardan Ruh Sağlığı İlk Yardımcısıyla konuşmalarını istemek ve davranışlarını değiştirme sorumluluğunu bireye yükleyen dayanıklılık becerilerini öğretmek.
Bu tepkisel ‘düzeltmeler’ bütünün önemli bir parçasıdır, ancak olumlu ruh sağlığının başlıca itici güçlerinden biri olan grubun gücünden yararlanamazlar.
Sosyal bağlılığın ve iş arkadaşlarımızla sahip olduğumuz ilişkilerin niteliği ile gücünün fiziksel ve ruhsal sağlığımız üzerinde güçlü bir etkisi olduğunu gösteren çok sayıda kanıt bulunmaktadır.
ABD Genel Cerrahı Dr. Vivek Murthy, “iş yerinde daha güçlü bağlar kurmak önemlidir. En anlamlı bağlar, başka bir kişi tarafından görüldüğümüzü ve anlaşıldığımızı hissettiğimiz, gerçekten kendimiz olabildiğimizi düşündüğümüz bağlardır” diye belirtti. Bruce Daisley, ‘Fortitude’ adlı kitabında bunu güzel bir şekilde özetleyerek ‘gerçek dayanıklılık, birliktelik duygusunda yatar’ sonucuna varıyor.
Bunu göz önünde bulundurarak, en etkili programlarımızın çoğu temelde bağlantı kurmayı teşvik etmeye yönelikti; uzaktan çalışmanın artması ve insanların günlük ekiplerinin dışında bağlar kurmasını sağlayan, ofisteki tesadüfi karşılaşmaların azalması nedeniyle birçok kişinin hissettiği yalıtılmışlık duygusunu hafifletmeye çalıştık.
Bizim için iyi sonuç veren ve sizin için de işe yarayabilecek birkaç fikir:
3.1 Ruh sağlığı ve bağlantı programı
Sosyal girişim olan Talk For Health ile ortaklık kurarak ekibimizden 50 kişinin, terapötik konuşmanın faydalarını ölçeklendiren grup temelli bir programa katılmasını sağladık.
Katılımcılar empatik konuşma ve dinleme becerileri geliştirdi ve kendi devamlı gruplarını kurup yürütmek üzere eğitildi.
Bu program, (WHO5 ölçeği kullanılarak ölçülen) iyilik hâlinde önemli gelişmelere, depresif belirtilerde azalmaya ve ekipler, ofisler ve coğrafi bölgeler arasındaki ilişkilerin güçlenmesine yol açtı.
Aslında bu programa kendim katılmam ve insanlar üzerindeki etkisini görmem, CPO görevimden ayrılıp bu alanda bir işletme kurmam için bana ilham veren şeydi.
3.2 Yeni katılanlar için ekibi insanileştirmek
Departmanlarımızdan biri pandemi sırasında önemli ölçüde büyüdü, ancak ekip üyeleri çeşitli farklı konumlara dağılmış olduğundan yeni başlayanlar kendilerini kaybolmuş hissettiklerini bildirdi. Ekip bunu önlemek için tüm yeni katılanlara gönderilen basit bir Karşılama Paketi oluşturdu.
Her ekip üyesi yalnızca iş unvanını ve organizasyon şemasındaki konumunu değil, kendi hikâyesini ve kim olduğunu gösteren bir fotoğrafı paylaşan bir slayt hazırladı. Yeni başlayanlar ilk haftalarında paketi aldı ve sunuma kendi slaytlarını ekledi.
Hiçbir maliyeti olmadı ve ilginç bir şekilde bu ekip, şirketimiz genelinde en düşük çalışan devir oranını ve en yüksek çalışan bağlılığı puanlarını deneyimledi. Ayrıca yıllık gelir artışları da en yüksekti!
Bu sunumun tek başına temel etken olmadığından emin olsam da ekip liderinin bilinçli ilişki kurmaya zaman ve alan ayırma yaklaşımını açıklayıcı nitelikteydi.
More Articles
4. Kültürü değiştirmek için rol model olmanın gücünü benimseyin
C-Suite yöneticilerinin %53'ü ruh sağlığı sorunlarıyla mücadele ettiklerini söyledi. Kuruluşunuzdaki üst düzey kişilerin kişisel zorlukları hakkında açıkça konuşması, iş yerinde ruh sağlığı hakkında konuşmanın önündeki damgalamayı azaltmada son derece etkili olabilir.
Doğru, paylaşmakla aşırı paylaşım arasında dikkat edilmesi gereken bir çizgi var; ancak kendi zorluklarım hakkında açıkça konuşmaya başladığımda insanlardan son derece olumlu geri bildirimler aldım.
Bir personel toplantısında, pandemi sırasında yorucu bir günün sonunda masamda birkaç kez gözyaşlarına boğulduğumu paylaştığımı hatırlıyorum. Bu benim için kendimi açığa vurduğum bir andı; ancak içgüdülerim, üst düzey yöneticilerin de zorlandığını bilmeleri hâlinde bunun başkalarının da kırılganlıklarını göstermelerine izin vereceğini söylüyordu.
Başkalarının örnek almasını istediğiniz olumlu davranışları modellemek, ruh sağlığı açısından daha sağlıklı bir iş yeri oluşturmada önemli katkı sağlayabilir:
- Liderleri ve yöneticileri, çalışma günleri etrafında sınırlar oluşturmaya teşvik edin
- Üst düzey yöneticilerden, enerji toplamak için bir ‘ruh sağlığı günü’ kullandıklarında veya çocuklarının bir oyun ya da spor etkinliğine öncelik vermek için işten erken ayrıldıklarında bunu açıkça paylaşmalarını isteyin
- İnsanları tatildeyken veya hastalık iznindeyken e-posta göndermeyi bırakmaya teşvik edin.
Deneyimlerime göre herkesin bunu benimsemesini asla sağlayamazsınız; ancak bunu yapanlar, başkalarının da aynısını yapmasına izin verecektir.
Kendi öz bakım stratejimin bir parçası, temiz havaya çıkıp yürüyüşe veya koşuya gitmek. Aynı zamanda çoğu zaman çöp toplarım. Yürüyüş sırasında bire bir telefon görüşmeleri yapardım; bu, ikimizin de bilgisayarlarımızdan uzaklaşmasını sağlardı. Ardından başkalarını da aynısını yapmaya teşvik etmek için bu konuyla ilgili LinkedIn'de veya personel sohbet kanallarımızda paylaşım yapardım.
Evden çalışıyorsam, ekranımı görmemin gerekmediği tüm personelin katıldığı bir toplantı sırasında koşuya çıkardım; ardından günüm içinde egzersize zaman ayırdığımı bilmeleri için toplantının sonunda, biraz nefes nefese, söz alırdım.
Nasıl iyi bir rol model olabileceğim üzerine bilinçli olarak düşünmek kendi ruh sağlığım için harikaydı; ayrıca insanları kurtarma eğilimimle başa çıkmama da yardımcı oldu.
Lider olarak rolümün bir kısmının, insanların kendilerini destekleyecek davranışları benimsemelerini güçlendirecek doğru ortamı oluşturmak olduğunu öğrendim.
Sonuç
Bu ilkelerin ve değerlendirmelerin, çalışanlarınızı nasıl destekleyebileceğiniz ve çalışanların iyilik hâlini destekleyen bir kültürü nasıl geliştirebileceğiniz konusunda düşünmenizi sağladığını umuyorum.
Bazıları, ruh sağlığı girişimlerinin sürdürülebilir ve ruh sağlığı açısından sağlıklı iş yerleri oluşturmanın doğru yolu olmadığını; bunların, liderlerin iş yerindeki ruh sağlığını etkileyen sistemik sorunlarla ilgilenmesini engellediğini savunuyor. Bu sorunlar arasında iyi bir yöneticiye sahip olmak, net bir amaç duygusu, adil muamele görmek ve ait olduğunuzu hissetmek yer alıyor.
Tüm bu konular üzerinde bilinçli olarak biz de çalıştık; ancak bunlar karmaşık ve doğru şekilde ele alınmaları zaman alıyor. Dünyanın en iyi kuruluşları bile kusursuz değil ve kuruluşlarımızda çalışan ve onlara liderlik eden insanlar için sürekli yeni zorluklar ortaya çıkaran, giderek karmaşıklaşan ve sürekli değişen bir dünyada bu çalışma hiç bitmiyor.
Bu sorunların artık var olmadığı bir dünyada, iş yeri ruh sağlığı programlarına duyulan ihtiyaç belki de azalacaktır. Umarım öyle olur. Ancak yüksek performans gösteren, destekleyici ve insanların çalışmak istediği kuruluşlar oluşturma konusunda ciddi olan liderlerin ruh sağlığını iyileştirmeye yönelik yöntemlere bilinçli olarak yatırım yapmalarının gerekmediği bir dünya hayal etmekte zorlanıyorum.
İyilik hâli girişimlerinin, bir şirketin çalışan stratejisinin diğer unsurlarıyla bütünleştirilmemesi hâlinde fark yaratmayan, göstermelik ve yalnızca kutucuk işaretlemeye dayalı uygulamalara dönüşmesi kesinlikle bir risk.
Liderler için fırsat (ve zorluk!), çalışanların ruh sağlığını desteklemeye yönelik stratejilerinin, ‘kültür değişiminin gerçek işi’ ile bağlantılı olmasını sağlamak; böylece ‘ruh sağlığını bireysel bir zorluk olarak görmekten ortak bir öncelik olarak görmeye geçmelerini’ sağlamaktır.
Lütfen sorularınızı veya fikirlerinizi yorumlarda paylaşın.
Bazı ek kaynaklar:
- İş Yerinde Tükenmişlik Nasıl Belirlenir, Önceden Önlem Alınır ve Başa Çıkılır
- Çalışan Sağlığı ve Esenliği İçin En İyi 10 Çalışan Esenlik Platformu
- WFH Sırasında İş-Yaşam Dengesini Geliştirme: Ekipler ve Kuruluşlar İçin 12 İpucu
- Gerçekten İşe Yarayan Bir Ruh Sağlığı Stratejisi Nasıl Oluşturulur?
- İntihar Açısından Daha Güvenli İş Yerleri Nasıl Oluşturulur?
Kariyerinizde ilerlemenize ve sağlıklı, üretken kuruluşlar oluşturmanıza yardımcı olacak düzenli içerikleri almak için People Managing People bültenine abone olun.
