Yapay Zekâ Stratejinizin Gerektirdiği CHRO-CIO Ortaklığı Nasıl Kurulur

Başarısız olan birçok yapay zekâ dönüşümü aynı hikâye gibi kulağa gelir. CIO iş gerekçesini sunar. Yönetim kurulu bütçeyi onaylar. Tedarikçi seçilir. Yol haritası hazırlanır. Sonra birileri İK'ya haber vermeyi hatırlar.

CHRO ortaya çıktığında, anlamlı tüm kararlar çoktan alınmıştır. Teknoloji seçilmiştir. İş akışları yeniden tasarlanmıştır. Başarı ölçütleri belirlenmiştir. CHRO'nun görevi: insanların bunu kullanmasını sağlamak, sonuçları yönetmek ve yerinden edilenlerle ilgilenmek. Buna değişim yönetimi deyin. Yetkinleştirme deyin. Strateji demeyin.

Altı ay sonra aynı örüntü tekrarlanır. Benimseme oranı %40 civarında takılı kalır. Yöneticiler sistemin işlerin gerçekte nasıl yürüdüğünü anlamadığından şikâyet eder. Çalışanlar resmî araçları sessizce devre dışı bırakır. Birileri, kuruluşun iş gücü taahhütlerinin dönüşüm planıyla çeliştiğini fark eder ve bu taahhütleri kimin, ne zaman verdiğini kimse hatırlayamaz.

Sorun, CHRO'ların karar masasında yer almaması değil. Sorun, yanlış masada oturuyor olmaları.

Yapay zekâ dönüşüm sonuçlarını izleyen danışmanlık şirketlerinin araştırmaları, güçlü CHRO-CIO iş birliklerine sahip kuruluşların, İK'nın teknoloji kararları alındıktan sonra sürece dâhil olduğu kuruluşlara kıyasla 15 kat daha yüksek verimlilik kazanımları bildirdiğini gösteriyor.

Bu bir korelasyon değil, nedensellik. CHRO'lar yapay zekâ stratejisini yalnızca uygulamak yerine şekillendirdiğinde, şirketler yatırım getirisini düşüren ve iş gücünün güvenini aşındıran öngörülebilir hatalardan kaçınır.

David Swanagon, Machine Leadership Journal'ın Kurucusu, temel sorunu açıkça ortaya koyuyor.

Yetkin orta ölçekli şirketlerin liderleri için soru, CHRO'ların strateji masasında yer alıp almayacağı değil. Asıl soru, masaya nasıl oturacakları, hangi yetkinlikleri getirecekleri ve iş birliğinin pratikte nasıl işleyeceğidir.

Uygulamanın Strateji Kılığına Büründüğü Zaman

Sorun, kuruluşların CHRO katılımını nasıl tanımladığıyla başlar. Çoğu şirket CHRO'sunun "yapay zekâ girişiminin bir parçası" olduğunu iddia eder; ancak incelendiğinde, CHRO'nun yalnızca uygulama masasında yer aldığı görülür.

Tim Fisher, Black and White Zebra'da yapay zekâ stratejisine liderlik eden kişi olarak bu örüntüyü açıklıyor.

"İK liderlerinden büyük bir dönüşüme liderlik etmeleri isteniyor, ancak onlara bunu yönetecek gerçek güç verilmiyor. Bir tedarikçi seçildikten veya bir strateji belirlendikten ve kullanıma sunma takvimi kararlaştırıldıktan sonra sürece dâhil ediliyorlar. Oysa karar verilirken odada değillerdi. Bu yalnızca ortalığı toplama görevi. Liderlik bu değil."

Uygulama rolü, teknoloji kararları alındıktan sonra ortaya çıkar. Sorular şöyle olur: 

• İnsanları bu araç konusunda nasıl eğiteceğiz?
• Değişim yönetimi takvimimiz nasıl olacak?
• İş gücünde azaltmayı kim yönetecek?

CHRO, teknoloji yol haritasını değişmez bir veri olarak alır ve benimseme oranları ile eğitimlerin tamamlanma oranları üzerinden ölçülen uygulamaya odaklanır.

Stratejik rol, sorun tanımlama ve çözüm tasarımı sırasında ortaya çıkar. Sorular şöyle olur: 

• Burada yapay zekâyı gerçekten kullanıma sunmalı mıyız?
• Aslında hangi sorunu çözüyoruz?
• Yapay zekânın tamamlaması yerine geliştirmesi gereken yetkinlik açıklarımız nerede?

CHRO, yol haritasını şekillendiren iş gücü istihbaratını sağlar ve CIO ile birlikte iş sonuçlarının ortak sorumluluğunu üstlenir.

Bu ayrım önemlidir; çünkü CHRO'lar yalnızca uygulama masasında olduğunda, kuruluşlar sistematik stratejik hatalar yapar. İş akışı bağlamını anlamadan işleri otomatikleştirmek için yapay zekâyı kullanıma sunarlar. İş gücünün yetkinliklerini dikkate almadan verimliliği optimize ederler. Kurumsal bilgiden yararlanmak yerine onu devre dışı bırakan teknoloji çözümleri oluştururlar ve başarıyı iş sonuçları yerine araç benimsemesiyle ölçerler.

Yalnızca CHRO'ların yanıtlayabileceği stratejik sorular şunlardır: 

• Yapay zekânın doldurması gereken, geliştirilmesi gereken yetkinlik açıklarımız nerede? 
• Hangileri gerçek darboğazlar, hangilerinin darboğaz olduğunu yöneticiler düşünüyor? 
• Kurumsal ilgiyi çekmek için yarışan diğer tüm unsurlar göz önüne alındığında, şu anda bu dönüşümü özümseyecek değişim kapasitesine sahip miyiz? 
• Yapay zekâyla birlikte değer kazanacak beceriler mi, yoksa yapay zekânın metalaştıracağı beceriler mi geliştiriyoruz?

Bunlar uygulama soruları değil. Herhangi biri bir tedarikçi sözleşmesi imzalamadan önce teknoloji seçimini, devreye alma sıralamasını ve başarının nasıl tanımlanacağını şekillendirmesi gereken stratejik sorulardır.

CHRO'ların Geliştirmesi Gereken Altı Yetkinlik

Etkili stratejik ortaklar olabilmek için CHRO'ların geleneksel değişim yönetimi uzmanlığının veya kültürel farkındalığın ötesine geçen yetkinliklere ihtiyacı vardır.

İşgücü istihbaratının yorumlanması 

Bu, işgücü verilerini yapay zekâ yatırımı kararlarını şekillendiren stratejik içgörülere dönüştürme becerisini ifade eder. Buna, insani darboğazların gerçekte nerede bulunduğunun, liderlerin nerede bulunduğunu düşündüğünün analiz edilmesi; hangi üretkenlik sorunlarının beceri, süreç veya kapasite sorunları olduğunun belirlenmesi ve işgücü yetkinliğinin stratejik ihtiyaçlarla eşleştirilmesi dahildir.

Bu yetkinlik için kullanılan araçlar arasında becerilerin stratejik hedeflerle eşleştirilmesi, yüksek değerli çalışanların zamanlarını gerçekte nerede harcadığını gösteren zaman tahsisi analizi, yetkinlik açığı değerlendirmesi ve iş akışındaki sürtüşme noktalarının belirlenmesi yer alır.

İnsan-yapay zekâ işletim modeli tasarımı 

Bu, yapay zekâ bir "ekip üyesi" olduğunda karar haklarının, hesap verebilirliğin ve iş birliğinin nasıl işleyeceğini belirler. İnsanların yapay zekâyı hangi durumlarda geçersiz kılacağını ve yapay zekânın insanları hangi durumlarda geçersiz kılacağını tanımlamanız, yapay zekâ destekli kararlar için kademeli bildirim yolları oluşturmanız, insan-yapay zekâ iş birliği için performans yönetimi tasarlamanız ve geleneksel ilerleme sekteye uğradığında kariyer yolları oluşturmanız gerekecek.

ServiceNow'un İnsan ve Yapay Zekâ Dönüşümünden Sorumlu Başkanı Jacqui Canney, "İnsan ve Yapay Zekâ Dönüşümünden Sorumlu Başkan" şeklindeki çift unvanı taşıyor; bu da insan-yapay zekâ işletim modeli tasarımının yalnızca BT uygulaması değil, stratejik bir İK sorumluluğu olduğuna işaret ediyor.

Araçlar arasında insan-yapay zekâ ekipleri için karar yetkisi matrisleri, yapay zekâ destekli kararlar için hesap verebilirlik çerçeveleri, iş birliği protokolü tasarımı ve rollerin evrimine ilişkin yol haritaları yer alır.

Yapay zekâ çağında stratejik işgücü planlaması 

Yapay zekâ mevcut işlerin niteliğini dinamik biçimde değiştirirken işgücü ihtiyaçlarını öngörebilir misiniz? İK liderlerinin hangi becerilerin önemli olduğunu ve insanların ne yapması gerektiğini ayırt edebilmesi gerekir. 

Bu; 12, 24 ve 36 ay sonrasına ilişkin işgücü senaryolarının modellenmesini, yapay zekânın serbest bıraktığı kapasite için yeniden görevlendirme veya yeniden beceri kazandırma planlarının yapılmasını, ortaya çıkan ve sona erecek rollerin belirlenmesini ve yapay zekâ ile dönüşmüş bir bağlamda yetenekleri geliştirme veya satın alma kararlarının dengelenmesini içerir.

Gelişmiş CHRO'lar, çalışan sayısına dayalı planlama yerine yetkinliğe dayalı planlamaya geçer. Soru şu hâle gelir: "Pazar analizinde belirli bir yetkinliğe ihtiyacımız var. Şu anda bu, üç tam zamanlı çalışan gerektiriyor. Yapay zekâ ile bu, bir çalışan ve yapay zekâ araçlarına dönüşüyor. İki çalışanı ortaya çıkan ihtiyaçlara mı yönlendirelim, yoksa çalışan sayısını mı azaltalım?"

Yanıt, yalnızca İK'nın sağlayabileceği stratejik işgücü istihbaratına bağlıdır.

Güven ve yönetişim mimarisi 

Yapay zekânın devreye alınmasının kurumsal güveni aşındırmak yerine güçlendirmesini sağlayacaksanız, çalışanların yapay zekâ sistemleri hakkında neleri bilmesi gerektiğini değerlendirmeniz, yapay zekâ kararlarında çalışanların görüşlerini ifade edebileceği mekanizmalar oluşturmanız, yapay zekânın kullanılmaması gereken etik sınırlar belirlemeniz ve yapay zekâ denemeleri için psikolojik güvenlik oluşturmanız gerekir.

Swanagon'un araştırması, etkili yapay zekâ benimsemesi için dengede olması gereken üç boyut belirliyor: makine özerkliği, güven ve yapay zekâ yetkinlikleri. 

"Bu üç şey dengede olduğunda temel hesaplama maliyetleri en verimli düzeydedir," diyor. "Ancak sorunlar, bu değişkenlerden biri hizalanmadığında ortaya çıkıyor; o zaman şirketler gizlilik programlarına, yönetişim programlarına, beceri programlarına ve her türden değişim yönetimine para harcamak zorunda kalıyor. Veri kümesi ne kadar büyük, model ne kadar yaygınsa benimseme maliyetleri de o kadar yüksek oluyor."

Alana Fallis, Quantum Metric'te insan ve kültürden sorumlu yönetici olarak, yapay zekâ yönetişimi tartışılırken dikkate alınması gereken birkaç önemli noktaya daha dikkat çekiyor.

"Üretken yapay zekâya gizli şirket bilgilerini girmek güvenli değildir," diyor. "Bazı şirketler yalnızca belirli örneklerin kullanılmasını ya da ChatGPT'nin nasıl kullanılacağına ilişkin belirli yönergelerin uygulanmasını şart koşuyor. Dolayısıyla bir güvenlik bileşeni, ardından da önyargı ve üslup açısından filtreleme bileşeni var."

Yapay zekâ etiği inceleme süreçlerini uyumluluk kontrolleri yerine stratejik filtreler olarak oluşturmak, kuruluşların teknolojik açıdan mümkün olsa da kuruluş açısından uygun olmayan kullanım alanlarından kaçınmasına yardımcı olur. Güven dinamikleri göz önüne alındığında performans değerlendirmelerinde yapay zekâ kullanımı buna örnek verilebilir.

Teknik yetkinlik 

Bu, teknoloji uzmanı olmayı gerektirmeden stratejik bir ortak olabilecek ölçüde yapay zekânın yeteneklerini ve sınırlamalarını anlamak anlamına gelir. Buna yapay zekâ önerileri hakkında hangi soruların sorulacağını bilmek, yetenek sınırlarını ve yapay zekânın şu anda gerçekte neleri iyi ya da kötü yaptığını anlamak, tedarikçi abartısı ile gerçek yetenek arasındaki farkı görmek ve teknoloji geliştirme-satın alma-ortaklık kararlarına anlamlı katkıda bulunmak dahildir.

Bir CIO, yapay zekâ destekli bir performans değerlendirme sistemi önerdiğinde, teknik açıdan yetkin bir CHRO stratejik sorular üzerinden sürece dahil olabilir: 

• Bu tür bir değerlendirmenin doğruluk oranı nedir? 
• Bağlamı ve nüansları nasıl ele alıyor? 
• Yapay zekâ değerlendirmesi kişisel olmayan bir deneyim gibi hissettirirse çalışan deneyimi nasıl olur? 
• Yapay zekâ hata yaptığında ne olur ve itiraz sürecimiz nasıl işler? 

Bu, "Yöneticileri bunu kullanmaları için nasıl eğitiriz?" sorusunun ötesine geçer.

Sistemik yatırım getirisi ölçümü 

Yapay zekâ başarısını yalnızca teknoloji metrikleriyle değil, iş ve insan sonuçlarıyla tanımlamanız gerekir.

Mercer'de dönüşümden sorumlu küresel lider olan Ravin Jesuthasan, bu zorluğu açıkça ifade ediyor.

Alternatif yaklaşım, başarıyı çalışanların kendilerini daha yetkin hissedip hissetmediği, yenilik hızının artıp artmadığı ve öğrenmenin hızlanıp hızlanmadığı üzerinden ölçmek; ayrıca insan sonuçlarına dayalı olarak uygulamayı iyileştiren geri bildirim döngüleri oluşturmaktır.

Ortaklık Gerçekte Nasıl İşler?

Yüksek performanslı CHRO-CIO ortaklıkları, yapay zekâ dönüşümünün sonuçları için ardışık sorumluluk değil, ortak hesap verebilirlik temelinde çalışır. Bu, her aşamada farklı bir görünüm kazanır.

Sorunun tanımlanması ve fırsatların belirlenmesi

CIO, teknoloji ortamına ilişkin anlayışı, olası yetenekleri ve yapay zekâ çözümleri hakkındaki pazar bilgisini getirir. CHRO ise iş gücünün yaşadığı sorunları, stratejik yetenek boşluklarını ve kurumsal bağlamı ortaya koyar.

Ortak çıktı, teknolojik olanakları kurumsal ihtiyaçla dengeleyen önceliklendirilmiş yapay zekâ fırsatlarıdır.

Çözüm tasarımı

CIO, teknik mimariyi, tedarikçi değerlendirmesini ve güvenlik gerekliliklerini getirir. CHRO ise değişim kapasitesi değerlendirmesini, beceri gerekliliklerini ve benimseme stratejisini ortaya koyar. Birlikte, teknik optimizasyonu insan kapasitesiyle dengeleyen çözüm tasarımları oluştururlar.

Uygulama ve ölçeklendirme

CIO teknik uygulamayı, sistem entegrasyonunu ve performans izlemeyi yönetir. CHRO iletişim stratejisini, eğitim tasarımını, yöneticilerin yetkinleştirilmesini ve geri bildirim mekanizmalarını yönetir. Ancak lansman zamanlamasının sorumluluğunu birlikte üstlenirler. Bu, CIO'nun "işi tamamlandı" demesinin ardından CHRO'nun "değişim yönetimi" sürecinin başlaması değildir. Eş zamanlı bir koordinasyondur.

Ölçüm ve yineleme

Aylık iş değerlendirmelerinde metrikler birlikte incelenir. CIO sistem kullanılabilirliğini ve API yanıt sürelerini raporlar. CHRO ise benimsemenin %65'te durakladığını, çünkü belirli rollerdeki çalışanların aracın kendi gerçek iş akışlarıyla entegre olmaması nedeniyle onu kullanmadığını bildirir. Bu, ayrı raporlama değil, ortak sorun çözme sürecine dönüşür.

Bunu mümkün kılan yönetişim yapısı; iş hattı incelemesi ve stratejik uyum için haftalık CHRO-CIO eşgüdüm toplantısını, sonuç değerlendirmesi ve kaynak tahsisi için aylık iş değerlendirmelerini ve ortaya çıkan fırsatlar ile ortamdaki değişimler için üç aylık strateji oturumlarını içerir.

Çift raporlama içeren ortak ekipler aracılığıyla paylaşılan personel kaynakları, ayrı BT ve İK bütçeleri yerine yapay zekâ girişimleri için ortak bütçe havuzları ve hem teknik hem de insan odaklı uzmanlığa sahip işlevler arası ekipler, ortaklığı yalnızca arzu edilen bir hedef olmaktan çıkarıp operasyonel hâle getirir.

Orta Ölçekli Şirketlerde İşe Yaramasını Sağlamak

Büyük kuruluşlarda özel yapay zekâ dönüşüm ofisleri, Yapay Zekâ Direktörleri ve değişim yöneticilerinden oluşan ekipler bulunabilir. Orta ölçekli şirketlerde ise CHRO, CIO ve belki birkaç destekleyici rol vardır.

Ancak orta ölçekli şirketlerin bir avantajı vardır: Daha yakın ilişkiler, daha hızlı karar döngüleri ve daha az bürokrasi. CHRO-CIO ortaklığı doğru yapılandırılırsa daha çevik olabilir.

Fisher, en kritik ilk adımı belirtiyor.

"Şu anda herkesin yapabileceği en önemli şey, İK liderlerini teknoloji liderlerine çok, çok, çok daha fazla yaklaştırmaktır. Şu anda en görünür ve devasa boşluk bu. Bu tür bir ilişkiyi kurmak, birçok harika şeyin kendiliğinden ortaya çıkmasını sağlayacaktır."

• İç İçe Geçmiş Ortak Yaklaşım, İK liderini yapay zekâ girişimleri için ayrı bir proje olarak değil, ortak ekibin bir üyesi olarak doğrudan BT ekibine dâhil eder. Aynı zamanda teknik bir tercüman, iş gücü planlaması için İK ekibine dâhil olur. Bu yaklaşım, ayrı kuruluşlar oluşturmadan çift yönlü anlayış sağlar; ayrı bir altyapıya ihtiyaç duymadan gerçek zamanlı iş birliğini mümkün kılar.
• Ortak Sprint Yaklaşımı, çalışmayı sürekli paralel yapılar yerine ortak sprintler hâlinde düzenler. Her sprintte CHRO ve CIO'nun ortak sponsorluğu, paylaşılan bir ekip ve bütünleşik çıktılarla ortak sahiplik bulunur. Müşteri hizmetlerinde yapay zekâyı devreye almak üzere gerçekleştirilen altı haftalık bir sprintte sprint ekibi; BT mühendislerini, İK ve eğitim liderlerini ve operasyon yöneticilerini içerir. Günlük ayakta toplantıya hem CHRO hem de CIO katılır. Tek bir iş listesinde hem teknik hem de insan hazırlığına ilişkin işler yer alır.
• Strateji ile Uygulamanın Ayrıştırıldığı Stratejik Artı Uygulama Yaklaşımı, strateji aşamasında CHRO ve CIO arasında yoğun bir iş birliğini, uygulamanın ise üzerinde anlaşılmış kilometre taşları ve uyumu güvence altına alan haftalık eşgüdüm toplantılarıyla daha geleneksel, silo tarzı bir şekilde yürütülmesini kapsar; böylece tam entegrasyonun getireceği ek yük oluşmaz.

Stratejik yapay zekâ ortaklığı becerilerini geliştirmesi gereken orta ölçekli şirket CHRO'ları için gelişim yolu; yapay zekânın temelleri eğitimi aracılığıyla teknik yetkinlik oluşturmakla, teknoloji değerlendirmesini anlamak için CIO ekibini gözlemlemekle ve kilit BT liderleriyle ilişkiler kurmakla başlar.

Sonraki adım; beceri haritalama ve yetkinlik değerlendirmesi uygulayarak, stratejik içgörüleri ortaya çıkaran iş gücü veri panoları oluşturarak ve veriye dayalı iş gücü içgörüleri aracılığıyla güvenilirlik kazanarak iş gücü istihbaratı sistemleri geliştirmektir.

Ardından düzenli CHRO-CIO eşgüdüm toplantıları önererek, ilk ortak yapay zekâ girişimini birlikte oluşturarak ve erken başarılar yoluyla değer göstererek ortaklık ritimleri kurulmalıdır.

Son olarak model; ortaklığı daha geniş yapay zekâ portföyüne yayarak, ortak yönetişim çerçeveleri geliştirerek ve paylaşılan kaynaklar ile bütçeler için gerekçe oluşturarak ölçeklendirilmelidir.

Yaygın Başarısızlık Biçimleri ve Bunlardan Kaçınma Yolları

• Hazır Olmayan CHRO, bir CHRO strateji masasında yer almasına rağmen teknik yetkinlikten veya iş gücü istihbaratından yoksun olduğunda, "kültür" ve "değişim" hakkında belirsiz ifadeler kullanmaya yönelip marjinalleştirildiğinde ortaya çıkar. Önlem olarak, stratejik bir yer talep etmeden önce teknik yetkinlik gelişimine yatırım yapmak, veriye dayalı iş gücü istihbaratı becerileri oluşturmak ve strateji görüşmelerine yalnızca görüşlerle değil, içgörülerle gelmek gerekir.
• Yetki Alanı Mücadelesi, CHRO ve CIO'nun her ikisi de sahiplik istediğinde ve iş birliği yapmak yerine rekabet ettiğinde ortaya çıkar; bu durum yapay zekâ dönüşümünü siyasallaştırır. Önlem olarak ilk günden itibaren ortak hesap verebilirlik oluşturmak, ortak başarı ölçütleri belirlemek, ortaklığı CEO ve COO sponsorluğuyla konumlandırmak ve ortak başarısızlıkları analiz ederken ortak başarıları kutlamak gerekir.
• Uygulama Takibi Olmayan Stratejik CHRO, strateji iş birliği harika olduğu hâlde insan tarafındaki uygulama zayıf olduğunda; eğitim programları yüzeysel, değişim yönetimi ise yetersiz kaldığında kendini gösterir. Önlem olarak CHRO'nun kaynaklar ve beceriler açısından uygulama kapasitesine sahip olması, yalnızca stratejik katkı için değil uygulama kalitesi için de hesap verebilirlik oluşturulması ve uygulamadan stratejiye geri bildirim döngüleri kurulması gerekir.
• Ortaklık Kurmayan CIO, yapay zekâyı bir teknoloji girişimi olarak görür ve İK'yı erken kararlardan dışarıda tutarak İK'yı sonradan devreye giren "yumuşak konu" olarak değerlendirir. Önlem olarak bunun bir yönetişim ve kültür sorunu olması nedeniyle CEO ve COO'nun ortaklık zorunluluğu getirmesi, CIO'ya İK-BT uyumunun sağladığı 15 katlık üretkenlik avantajına ilişkin verilerin gösterilmesi, değeri kanıtlamak için küçük bir ortak projeyle başlanması ve kültürel direncin devam etmesi hâlinde bunun çözmesi gereken sorunun CEO'ya ait olduğunun kabul edilmesi gerekir.
• Orta Ölçekli Şirket Kaynak Tuzağı, CHRO ve CIO'nun her ikisi de ortaklık ihtiyacını kabul ettiği hâlde hiçbirinin yeterli zamanı olmadığında ortaya çıkar; bunun sonucunda stratejik iş birliği, iptal edilen başka bir toplantıya dönüşür. Önlem olarak üç orta ölçekli şirket modelinden biri kullanılmalı, her şeyi değil ortak çalışma gerektiren konuları kapsayacak şekilde acımasız bir odaklanma sağlanmalı ve yapay zekâ dönüşümü için CEO ile COO tarafından açıkça kaynak tahsisi yapılmalıdır.

Yapıdan Uygulamaya

CHRO-CIO ortaklığının sağladığı 15 katlık verimlilik avantajı, organizasyon şemaları veya raporlama yapılarıyla ilgili değildir. Önemli olan, işin gerçekte nasıl yapıldığıdır.

Yüksek performanslı ortaklıklar, sıralı sorumluluk yerine sonuçlar konusunda ortak hesap verebilirliği paylaşır. Her liderin getirdiği birbirini tamamlayan yetkinliklerden yararlanır, rolleri yinelemekten kaçınır ve düzensiz toplantılar yerine gerçek zamanlı iş birliğini mümkün kılan düzenli bir çalışma ritmini sürdürür.

Ayrıca teknik ve insani boyutlar arasında köprü kuran ortak bir dil ve çerçeveler geliştirir, birbirlerinin alan uzmanlığına karşılıklı saygı gösterirler.

Daha az katmana ve daha yakın ilişkilere sahip orta ölçekli şirketler, bu konuda bilinçli hareket etmeleri koşuluyla bu ortaklığı kurumsal şirketlerden daha etkili bir şekilde hayata geçirebilir.

• CHRO'lar için: Mevcut teknik yetkinliğinizi ve iş gücü zekâsı kapasitenizi değerlendirin. CIO'nuzla düzenli bir stratejik eşgüdüm toplantısı önerin. Ortaklığın değerini göstermek için ortak bir AI girişimi belirleyin.
• CIO'lar için: AI değerinin %70'inin algoritmalardan değil, insanlardan ve süreçlerden geldiğini kabul edin. Kararlar alınmadan önce CHRO'nuzu teknoloji stratejisi görüşmelerine davet edin. Yalnızca nihai önerileri değil, ilk aşamadaki düşüncelerinizi de paylaşın.
• CEO'lar ve COO'lar için: CHRO-CIO ortaklığını bir yönetişim beklentisi hâline getirin. Gerçek bir ortaklığı mümkün kılmak için kaynak ayırın. Her iki lideri de ortak AI dönüşümü sonuçlarına göre değerlendirin.

Dinlediğimiz en iyi AI dönüşümü hikâyeleri, teknoloji stratejisi ile insan stratejisini daha iyi bütünleştirerek bunu başaran şirketlerden geliyor. Bu bütünleşme, CHRO'nuz ile CIO'nuzun gerçekte nasıl birlikte çalıştığıyla başlar.