İK, Çalışan Yolculuğuna Psikolojik Güvenliği Nasıl Tasarlayabilir?

Psikolojik güvenlik, ekip liderlerinin ve yöneticilerin her gün yaptıklarıyla oluşturulur; İK'nın onların çevresinde tasarladığı sistemler tarafından desteklenir veya zayıflatılır.

İnsanların işi nasıl deneyimlediği; rollerin nasıl yazıldığından, kararların nasıl açıklandığından, performans görüşmelerinin nasıl yürütüldüğünden ve değişimin nasıl ele alındığından etkilenir ve bunlar İK'nın tasarladığı kararlardır. 

CHRO'lar ve insan ve kültürden sorumlu üst düzey yöneticiler için bu bir fırsattır. Psikolojik güvenliği etkileyen sistemler, zaten tasarladığınız sistemlerdir ve çalışan bağlılığını ve çalışan ilişkileri dosyalarınızın hacmini şekillendiren sistemlerin aynısıdır. 

Bunu stratejinin bir parçası olarak ele almak; işe alım, işe alıştırma, performans ve değişim süreçlerine güvenliği yerleştirmek, böylece insanların konuşurken kendilerini güvende hissetme olasılığını artırmak anlamına gelir.

Amy Edmondson'ın araştırması, psikolojik güvenliği insanların küçümsenme korkusu yaşamadan endişelerini dile getirebileceğine, hatalarını kabul edebileceğine ve soru sorabileceğine ilişkin ortak inanç olarak ortaya koymuştur.

Bu inanç, bir sürecin yapmak üzere tasarlandığı şey ile gerçekte yaptığı şey arasındaki mesafeden doğar. Psikolojik güvenliği yerleştirmek, deneyimin niyetle örtüşmesi için bu mesafeyi aşama aşama bilinçli olarak kapatmak anlamına gelir.

Beş Temel ve Bunların Arkasındaki Uygulamalar

Çok sayıda araştırma, kitap ve yayın psikolojik güvenliğin ne kadar önemli olduğunu gösteriyor; ancak bunu pratikte nasıl oluşturacağımız hakkında çok daha az şey yazılıyor. Bunu yapmanın yollarından biri Beş Temel'i kullanmaktır. Her temel bir soruya dayanır. 

• Değer Görme - insanların burada önemli olduklarını hissedip hissetmediğini sorar 
• Netlik - beklentilerin ve kararların nasıl alındığının anlaşılıp anlaşılmadığını sorar
• Ses - endişelerin zarar görmeden dile getirilip getirilemeyeceğini sorar
• Bağlantı - işler zorlaştığında ilişkilerin ayakta kalıp kalmadığını sorar
• Öğrenme - kalıplar ortaya çıktığında kuruluşun uyum sağlayıp sağlamadığını sorar. 

Beş Temel'in içinde, insanların psikolojik güvenliği günlük bir gerçeklik hâline getirmesine yardımcı olan on beş uygulama bulunur; bunlar Ekip Anlaşmaları ve Karar Netliği'nden Onarıcı Görüşmelere kadar uzanır. 

Temeller birbirini güçlendirdiği için birindeki boşluk diğerlerini zayıflatır. Bu uygulamalar araştırmalardan yararlanır ve aralarında, kurduğum ve Bakım Kalitesi Komisyonu tarafından Üstün olarak değerlendirilen sağlık ve bakım hizmeti sağlayıcısı Wellbeing Teams'in de bulunduğu gerçek kuruluşlarda test edilmiştir.

İşe Alım: Rolü, Süreci ve Değerleri Uyumlu Hâle Getirin

Bu, ilk olarak işe alım sürecinde somut hâle gelir. Wellbeing Teams'de değerler konusunda bize danışmanlık yapan Dr. Jackie LeFevre, her kuruluşun değer odaklı işe alım yaptığını ve asıl sorunun bunu bilinçli olarak yapıp yapmadığı olduğunu söylerdi. 

Bir keresinde, belirtilen değerleri arasında yaratıcılığın da bulunduğu bir kuruluşun işe alım sürecini incelemişti ve kuruluşun gerçekte ifade ettiği değerin verimlilik olduğunu gördü. İnsanlar bir sürecin neyi ödüllendirdiğine dikkat eder ve bu, bir değerler bildirgesinin iddia ettiği her şeyden daha fazla ağırlık taşır.

Psikolojik güvenlik için işe alımı tasarlamak, genel bir iş tanımı yerine net bir rolle başlamak anlamına gelir. 

Wellbeing Teams'de her rolün amacı, bu amacı gerçekleştirmek için ne yaptığınız ve bunu iyi yapmanın nasıl göründüğü belirtiliyordu; böylece ilanlar, kısa listeye alma ve mülakat soruları aynı sonuçlara yöneliyordu. Bu yalnızca Wellbeing Teams içinde kullanılmadı. Galler'deki bir yerel yönetimin çocuklar ve aileler departmanı ile bir NHS vakfı da işe alımda net rolleri kullanmaya başladı. 

Aynı zamanda adayların kendi sorularını sormaları için zaman ayırmak anlamına gelir. Adaylar rolü, ekibi ve kararların nasıl alındığını görebildiğinde, siz onların sizin için doğru olup olmadığını değerlendirirken onlar da sizin kendileri için doğru olup olmadığınızı değerlendirebilir.

Teklif ile İşe Başlama Arasındaki Boşluk

Teklifi kabul etmek ile ilk gün arasındaki dönem çoğu zaman boş bırakılır ve bu dönem en etkili aşamalardan biridir.

Sosyal bakım iş gücü üzerine yapılan araştırmalar, insanların fikirlerini değiştirme olasılığının en yüksek olduğu dönemin bu olduğunu gösteriyor; Wellbeing Teams'deki ilk işe alımlarımızda da tam olarak bu boşlukta iyi çalışanları kaybettik. Bu nedenle teklif ile işe başlama arasındaki zamanı ilişkinin başlangıcı olarak ele almaya başladık. 

Yeni çalışma arkadaşları bir gün içinde ekip kanalımıza davet ediliyor, sonraki haftalarda ise ekip liderinden kişisel bir mesaj, çalışma arkadaşlarımıza verdiğimiz sözlerin yazılı olduğu elle yazılmış bir kartpostal ve ilk günden önce birbirimizi tanımak için her hafta birkaç soru gönderiyorduk. 

Bu, paradan çok dikkat gerektiriyordu ve yöneticinin zamanı bunların tümündeki asıl kısıtlayıcı unsur olsa da, tek bir görevi bile tamamlamadan önce insanlara burada önemsendiklerini gösteriyordu.

Ayrıca deneme süresini başarıyla tamamlamayı özel bir değerlendirme olmaktan çıkarıp, basit bir işlerin yolunda, yolunda değil ya da hiç yolunda değil panosu kullanarak ortak bir ekip meselesi hâline getirdik; bunu her zaman kişinin bilgisi dâhilinde ve teşhirden ziyade destek çerçevesinde yaptık.

Human Learning Systems vaka çalışması, Wellbeing Teams'in çalışanların yolculuğu boyunca uyguladığı pratiklerin, personel devir oranını yüzde 5'in altında tuttuğunu; buna karşılık Skills for Care'in 2019/20'de evde bakım için bildirdiği ortalamanın yaklaşık yüzde 35 olduğunu kayda geçiriyor.

Söz Hakkı: Açıkça Konuşmayı Gündelik İşin Bir Parçası Hâline Getirin

Söz hakkı, bir yöneticinin bunu teşvik edip etmemesine bağlı kalmak yerine, davet ve yanıt bir ekibin çalışma biçimine yerleştirildiğinde sıradan işin bir parçası hâline gelir.

Toplantılarda yapılandırılmış konuşma turları kullandık; herkes sırayla katkıda bulunuyordu. Bu, aynı birkaç kişinin ortamı domine etmesini önledi ve konuşmayı bizzat rolün bir parçası hâline getirdi. İlk Care Quality Commission denetimimizde, ekip üyelerinden birinin oradaki insanların işin normal bir parçası olarak “açıkça konuşmalarının beklendiğini” söylediği aktarıldı.

İnsanlar dile getirdiklerinin ciddiye alındığını ve gereğinin yapıldığını gördüklerinde konuşmayı sürdürür; liderlerin nasıl yanıt verdiği, insanların hiç konuşup konuşmayacağı üzerinde en güçlü etkilerden biridir. Bu nedenle yanıt, davet kadar önemlidir.

Performans: Yıllık Etkinliğin Yerine Düzenli Görüşmeleri Koyun

Performans, beklentilerin katkı, yetkinlik ve gelişimle ilgili kararlara dönüştüğü aşama olduğundan, açıklığın en çok sınandığı noktadır. Ana etkinlik olarak yıllık değerlendirmeden uzaklaşma yaklaşımı iyice yerleşmiş ve hâlâ yaygınlaşmaktadır; günümüzde yaklaşık her on kuruluştan dördü, performansı yönetmede temel yaklaşım olarak yıllık değerlendirme yerine düzenli bire bir görüşmeleri benimsemektedir.

İnsan liderleri için güncel soru, bu görüşmeleri çalışan açısından yararlı ve adil, zaten yoğun yöneticiler açısından ise yönetilebilir hâle getirmektir. Bu aşamayı psikolojik güvenlik için tasarlamak, sürprizin yerine düzenli bir ritim koymak anlamına gelir.

Mümkün olduğunca çalışanın yönettiği düzenli bire bir görüşmeler, insanlara işlerin nasıl gittiği, nelerin iyi gittiği, nelerin hâlâ belirsiz olduğu ve hangi desteğe ihtiyaç duydukları üzerine harekete geçmek için hâlâ zaman varken düşünme fırsatı verir.

Wellbeing Teams'te, ekip üyelerinin her ay rollerini nasıl yerine getirdikleri üzerine düşünmeleri ve kişisel bir gelişim hedefi belirlemeleri için Teyit Uygulamalarını kullandık. Düzenli görüşmelerin yine de bir kayda ihtiyacı vardır; bu nedenle her görüşme kısa ve ortak bir notla kayıt altına alınır, ücret kararları ise kendi net süreçlerini korur.

İnsanlar iyi performansın nasıl göründüğünü bildiğinde, sık sık geri bildirim aldığında ve zorlukları erkenden dile getirebildiğinde performans, iş yapılırken taşınan ortak bir sorumluluk hâline gelir.

Değişim: Kararların Nasıl Alınacağı Konusunda Açık Olun

Değişim, roller yeniden tasarlanırken, yetki el değiştirirken ve belirsizlik artarken bunların tümünü aynı anda sınar. Giderek daha fazla değişim yapay zekâ tarafından yönlendiriliyor; bu da işi kimin yapacağını, hangi muhakemenin insanda kalacağını, hangi görevlerin ortadan kalkacağını ve hesap verebilirliğin nerede olacağını değiştiriyor.

Bu da onu insanların konuşma ihtimalinin en düşük olduğu türden bir değişim hâline getirir. Kaçınılmazmış gibi sunulan bir teknoloji, çalışanları bunu sorgulamalarına izin verilip verilmediğinden emin olamaz hâle getirir; yalnızca verimlilik üzerinden açıklanan bir değişim ise insanların rollerinin sessizce azaltıldığını varsaymalarına yol açar.

Değişen şeyin ne olduğu konusunda kendileri de net olmayan yöneticiler, ekipleri için yeterli açıklığı oluşturmakta zorlanır; böylece sessizlik daha da büyür.

Yapay zekâ odaklı bir değişimde kuruluş, insanların gördüklerini söylemeye istekli olmasına dayanır ve psikolojik güvenlik de bu istekliliği mümkün kılar. Çoğu insanın yüksek sesle soramadığı soru, desteklenip güçlendirildikleri mi yoksa yerlerine başkasının mı konduğu sorusudur; teknoloji ilerleme olarak çerçevelendiğinde bunu dile getirmek direnç gibi hissedilir ve soru yeraltına iner.

İşe en yakın kişiler, bir yapay zekâ aracının kötü muhakemeye yol açtığını, riski artırdığını veya bir rolün niteliğini liderlerin henüz anlamadığı biçimlerde sessizce değiştirdiğini çoğu zaman ilk fark edenlerdir. Bunu söylemek için kendilerini güvende hissetmedikleri durumlarda kuruluş, en çok ihtiyaç duyduğu bilgiyi tam da kaybeder.

Kararların netliği bu durumu doğrudan ele alır. Yapay zekâ odaklı herhangi bir değişimde insanların neyin zaten kararlaştırıldığını, neyin gerçekten etkilenmeye açık olduğunu, nihai kararı kimin vereceğini, hangi kanıtların karara yön vereceğini ve kararın ne zaman gözden geçirileceğini bilmesi gerekir.

İstişare görevleri ve yasal eşikler aynen olduğu gibi kalır. Değişen şey, insanların sürecin nasıl şekillendiğini görebilmesidir; bu da söylentileri azaltır ve kaygıların açıkça ve erkenden dile getirilmesini sağlar.

Bağlantı: Ekip Anlaşmaları ve Onarım Görüşmeleri

Bağlantı, örgütsel tasarım içinde en kolay gözden kaçan temeldir; çünkü ilişkiler kendiliğinden oluşan bir şeymiş gibi görünebilir, ancak aslında her süreç kadar bilinçli bir şekilde şekillendirilebilir.

Ekip Anlaşmaları, bir ekibin birlikte nasıl çalışacağına, geri bildirimleri nasıl ele alacağına ve anlaşmazlıklarla nasıl başa çıkacağına dair açık ve ortak bir çerçeve sunar; ekipler bunları düzenli olarak gözden geçirdiğinde en iyi sonucu verir.

Birlikte çalıştığım kuruluşlardan biri, Ekip Anlaşmalarını işe alım paketinde paylaşıyor ve adayların ekiple tanışmasını sağlıyor. Ekip üyeleri de Ekip Anlaşmalarının günlük işlerde nasıl kullanıldığını anlatıyor; böylece herhangi biri işe alınmadan önce davranış konusu görüşmenin bir parçası oluyor.

Onarım Görüşmeleri, insanlara gerilimi erkenden ele almak için kısa ve yapılandırılmış bir yol sunar; suistimal ve çalışanların korunması da dâhil olmak üzere resmî ve gizlilik gerektiren konular için gerekli kanallar ise açık kalır.

Amaç, erken ve gayriresmî çözümü gerçekten erişilebilir kılmaktır. Bu önemlidir; çünkü iş yeri çatışmalarının en büyük maliyetleri resmî davalardan değil, insanların işten ayrılmasından kaynaklanır. Acas, Birleşik Krallık’taki işverenler için yıllık maliyeti yaklaşık 28,5 milyar £ olarak tahmin etmektedir.

Tüm Yolculuğu Tek Bir Sistem Olarak Ele Alın

Bütünüyle ele alındığında, çalışan yolculuğu, her aşamanın bir sonrakini şekillendirdiği tek bir sistemdir. İşe alımdaki uyumsuzluk aylar sonra bir performans anlaşmazlığı olarak ortaya çıkabilir; taşıdığınız şikâyetlerin, itirazların ve pişmanlıkla sonuçlanan çalışan kayıplarının hacmi, önceki aşamaların ne kadar iyi tasarlandığına ilişkin geri bildirimdir.

Bir itirazın, birinin kendisinden bir şey beklendiğinin farkında olmadığını söylemesine dayanması genellikle rolün hiçbir zaman yeterince açık hâle getirilmediği anlamına gelir. Bu, suçlanacak bir kişi değil, çözülecek bir tasarım sorunudur; ancak sinyal tek bir vakada değil, birçok vakada tekrarlanan örüntüde ortaya çıkar.

Adil ve tutarlı süreç, sonuçlar bir kişinin aleyhine olsa bile sonuçların kabul edilmesini kolaylaştırır. Ayrıca çoğu resmî vakanın arkasında, kaygısını daha önce dile getirebileceğini hissetmeyen biri vardır; dolayısıyla tasarıma yönelik yanıt, bu kaygıyı daha erken dile getirmeyi hem mümkün hem de değerli kılmaktır.

Çıkış: Ayrılan İnsanlardan Öğrenin

Çıkış, resmi tamamlar ve onu başlangıca geri besler. İnsanların ayrılırken nasıl muamele gördüğü, kuruluş hakkında geride kalanların neye inanacağını ve ayrılan çalışma arkadaşlarının size bir şey öğretecek kadar açık sözlü olup olmayacağını şekillendirir.

Wellbeing Teams’te bir işten ayrılma görüşmesinin amacının öğrenmek olduğunu açıkça ifade ettik ve insanlar geri bildirimlerinin kullanılacağını görebildikleri için daha dürüst davrandılar. Bir tema birden fazla kez ortaya çıktı: evde bakım konusunda hiç deneyimi olmayan kişiler çalışma biçimimize hızla uyum sağlamakta zorlanıyor ve bunların birçoğu erken ayrılıyordu.

Bu, sorunun işe alım biçimimizde olduğunu gösterdi; çünkü süreçte hiç kimsenin işe başlamayı taahhüt etmeden önce işi denemesine olanak tanıyan bir unsur yoktu. Bu erken aşamayı iki şekilde değiştirdik. Adaylar, rolü kabul edip etmemeye karar vermeden önce deneyimli bir çalışma arkadaşının yanında bir süre çalıştı ve işi düşünen herkesin önce bizimle ayda üç veya dört saat çalışabilmesi için esnek bir çalışma düzeni oluşturduk; böylece bunun istedikleri bir kariyer olup olmadığını öğrenebileceklerdi.

Böylece daha fazla kişi, işin kendisine uygun olduğunu önceden bilerek geldi ve ilk aylarda ayrılanların sayısı azaldı. İnsanların neden ayrıldığına ilişkin örüntüler, özellikle de tekrarlananlar, doğrudan önceki aşamalara işaret eder; sorulması gereken yararlı soru, bu aşamaların tasarımında örüntünün ortaya çıkmasını olası kılan şeyin ne olduğudur.

Küçük Bir Kuruluşun Ötesine Taşınabilecekler

Burada iki dürüst niteleme önemlidir: biri büyüklük, diğeri kapasiteyle ilgilidir.

Kullandığım örnekler, küçük ve değerlere odaklanan Wellbeing Teams’teki kendi deneyimimden geliyor. El yazısıyla yazılmış kartpostallar, birden fazla tesiste çalışan, tanınmış sendikalara sahip ve ücret bütçesi baskı altında olan birkaç bin kişilik bir iş gücüne aynı şekilde uygulanamaz.

Taşınabilecek olan, zaten yürüttüğünüz sistemler aracılığıyla uygulanan disiplindir; bu disiplin mevcut uygulamaların üzerine eklenmez. Kapasite daha zorlayıcı bir kısıttır, çünkü bu işlerin çoğunu yöneticiler üstlenir ve yöneticiler zaten yoğun durumdadır. Bu nedenle tasarım ancak mevcut faaliyetlerin yerini alıp onları basitleştirdiğinde işe yarar; yıllık formun yerini düzenli görüşmeler alır ve değerlendirmeler hâlihazırda yürütülen döngülere bağlanır.

Birçok uygulama tanıdık gelecektir; çünkü Ekip Anlaşması, ekip sözleşmesine yakındır ve Onarım Görüşmesi arabuluculuktan yararlanır. Fark ise bunların yolculuk boyunca birlikte çalışacak ve birbirlerini güçlendirecek şekilde tasarlanmış olmasıdır.

İnsan yöneticileri için her şeyi aynı anda yeniden tasarlama eğilimi güçlüdür; ancak daha etkili yol, sürtüşmenin en görünür olduğu tek bir aşamayı seçip orada disiplinli bir şekilde çalışmaktır. İK ve bir ya da iki operasyon lideriyle yapılacak kısa bir oturumun her çeyrekte farklı bir aşama için tekrarlanması, genellikle gerçek ilerleme kaydetmek için yeterlidir; aşağıdaki adımlar da bunun çerçevesini sunar.

Çalışan yolculuğu, herhangi bir kurumda, birilerinin onu tasarlamaya koyulup koyulmamasından bağımsız olarak zaten vardır. İK için fırsat, insanların deneyimlediklerinin kurumun amaçladıklarıyla örtüşmesi için bu yolculuğu her seferinde bir aşamaya odaklanarak bilinçli şekilde şekillendirmektir. Bu, yavaş ilerleyen ve insani bir çalışmadır; kendisine gösterilen ilgiyi genellikle karşılıksız bırakmaz.

Nereden Başlamalı

• Şu anda çalışan yolculuğunun sürtüşmenin en görünür olduğu aşamasını seçin ve bu aşamadan sorumlu kişiyi belirleyin.
• O aşamada hangi temel unsurun en fazla zorlandığını sorun: Değerli Hissetme, Netlik, Söz Hakkı, Bağlantı veya Öğrenme. Çabanızı bu unsura yoğunlaştırın.
• Bir ya da iki uygulamayı değiştirin, değişikliği tek cümleyle yazın ve pişman olunan işten ayrılmalar, çalışan ilişkileri vakalarının sayısı veya devamsızlık gibi hâlihazırda takip ettiğiniz ölçümleri seçin; önce başlangıç değerini belirleyin.
• Yaklaşımı genişletmeden önce nelerin değiştiğini gözden geçirin ve her şeyi aynı anda yeniden tasarlamak yerine her çeyrekte farklı bir aşama için bu çalışmaya geri dönün.