Yaklaşık 5 yıldır İK projelerinde çevik metodolojileri uyguluyorum ve bu yolculuğu nasıl yönlendirebileceğinize dair tavsiyelerimi paylaşmak istiyorum. Çevik İK örneğim, İK projelerinde netliği, hızı ve iş birliğini artırmak için sprintleri ve düzenli günlük toplantıları nasıl kullanabileceğinizi gösteriyor.
Çevik yaklaşımı teknoloji uygulamalarına ve günlük İK işlevlerine nasıl uyguladığımı ilk elden paylaşacak; süreci, zorlukları ve gerçek faydaları vurgulayacağım. Çevik İK'nın projeleri nasıl daha odaklı, hızlı tepki verebilen ve yönetilmesi daha kolay hâle getirdiğini, uygulayabileceğiniz pratik adımlarla birlikte göreceksiniz.
Birinci Proje: Yıllık Maaş Değerlendirmesi (Mart)
Bu projeye İK'daki insanların çoğu, finans ekibinden iş ortakları, tüm yöneticiler ve çalışanlar dâhil oldu. Projenin sorunsuz ilerlemesi gerekiyordu çünkü çok hassas verilerle ilgileniyor ve bu verilerin son derece yapılandırılmış bir şekilde sunulması gerekiyordu.
Çetin bir işti!
Ancak çevik teslim modelimizi kullanarak süreç parçalara ayrıldı ve önceliklendirildi; ardından gözden geçirilip iyileştirildi.
İlk olarak, projenin teslimatındaki kritik unsurları Aralık'tan Mart'a kadar sürecek 4 haftalık sprintlere böldük.
Proje çıktıları bir sprint'e atandı ve her çıktının bir sahibi belirlendi.
Ardından proje, sprintlerin her biri için en yüksek önceliğe alındı ve böylece ilgili herkes kendi bölümünü teslim etmek için yeterli zamanı ayırabildi. Sorunlar ortaya çıktığında, proje temel bir öncelik olduğu için hızla gündeme getirildi.
Her sprint gözden geçirildi ve teslimatla ilgili her türlü zorluk (kaynak, yetkinlik, sistem) görüşülüp giderildi.
Buradaki kritik nokta, herkesin her sprintte ne yapılması gerektiğini bilmesini sağlamaktı. Ayrıca proje diğer projelerin önünde önceliklendirildiği için herkesin diğer projelerini ve önceliklerini gözden geçirerek maaş değerlendirmesini tamamlamak için yeterli zamana sahip olduğundan emin olması için bolca uyarı süresi vardı.
Bu tür bir önceliklendirmeyi kullanarak planlamanızı ayarlamak, nelerin gerçekleştirilemeyeceğini çok daha net hâle getirir ve ekibe neleri reddetmesi gerektiği konusunda açık sınırlar sağlar.
İkinci olarak, tüm proje (tüm projelerde yapmanız gerektiği gibi) bir “değerlendirme toplantısı” ile gözden geçirildi.
İK paydaşlarından, finans ekibinden, yöneticilerden ve çalışanlardan geri bildirim toplandı (doğrudan talep edilen veya iletilen geri bildirimler ve düzenli çalışan anketleri kullanılarak).
Tüm sorunlar (yetersiz maaş artışı, değerlendirmenin ekipler arasında dağıtılması için kullanılan yöntem, eğitim, süreç, zamanlamalar, sistem arayüzü vb.) proje sahibi tarafından değerlendirildi, önceliklendirildi, tek tek unsurlara ayrıldı, sahiplerine atandı ve sürecin yeniden başlayacağı aydan önceki ay olan Kasım için bir son tarihle iş listesine eklendi.
Bu unsurların çoğu, eğitim materyallerindeki kötü ifade biçimleri veya bir şeyin nasıl çalıştığının anlaşılmaması gibi küçük konulardı. Diğerleri ise sistem geliştirme, test ve gelecekteki eğitim materyallerinde düzenleme gerektiren daha büyük konulardı.
Her bir geri bildirim dinlendi, gözden geçirildi ve (mümkün olan durumlarda) yanıtlandı; geri bildirimi verenler de test sürecine dâhil edildi.
Örneğin biri eğitim materyalinde bir konunun yeterince açık olmadığını belirttiyse, iyileştirme yapıldığını kontrol edebilmesi için kendisine düzenlenmiş eğitim materyali gönderildi.
Bu şekilde çalışmak harika çünkü deneyimi iyileştirmeye odaklanıyor ve geri bildirimlerin dinlenip hayata geçirildiğini görüyorsunuz.
Peki genel olarak bu metodoloji işleri nasıl iyileştirdi?
Asıl zorluk her zaman maaş değerlendirmelerinin yoğun bir döneme denk gelmesi ve ekip üyelerinin birden fazla işi yapmaları yönünde gelen talepler karşısında bunalmış hissetmesiydi.
Önceliklendirme süreci, herkesin ne yapması gerektiğini ve hangi konularda geri adım atabileceğini netleştirdi; bu da yönetimin diğer projeleri yeniden önceliklendirmeye odaklanmasını sağladı.
Bu büyük bir iyileşmeydi.
İkinci olarak, proje sonrasında geri bildirimleri dinlemek, iyileştirmeleri derlemek ve bunları parça parça gidermek, zaman içinde daha iyi bir süreç elde etmemizi sağladı.
İkinci Proje: İşe Alıştırma
Birçok ülkedeki yeni çalışanların işe alıştırma sürecini iyileştirmek için önemli bir proje yürüttük. Bu proje şunları kapsıyordu:
- Yeni çalışanların kişisel bilgilerini, kâğıt formları veya daha sonra İK tarafından İK sistemine eklenen dijital formları doldurmak yerine doğrudan kendilerinin İK sistemine girmesini sağlamak
- Çalışanların, işe başlamadan önce yan hak seçimlerini çevrim içi olarak yapması
- İmzalanması gereken tüm belgeleri dijitalleştirmek, bunları dijital imzalara taşımak ve İK sistemine eklemek
Genel olarak, 5 yerel işe alıştırma deneyimi ve 15 ülkenin her biri için yaklaşık 6 yerel deneyim vardı; yani dijitalleştirilmesi gereken yaklaşık 95 iş veya deneyim söz konusuydu.
Böyle bir proje, “okyanusu kaynatmak” deyiminin klasik bir örneğidir; nereden başlayacaksınız? Ne kadar sürecek? Bunaltıcı gelebilir!
Ancak bu projeye çevik bir metodoloji kullanarak yaklaşarak tüm bu öğeleri yönetilebilir parçalara ayırabildik.
Hem küresel hem de yerel öğelerin bir arada ilerlemesini sağlamak için sprint metodolojisini kullandık.
Ayrıca bazı çalışmaları diğer projelerle ilişkilendirebildik; örneğin X ülkesinde yeni bir emeklilik sağlayıcısının devreye girmesi, X ülkesi için emeklilik sürecinin dijitalleştirilmesinin işe alım sürecine eş zamanlı olarak tamamlanmasını sağladı.
Önceliklendirme süreci, küresel ekibin zamanı olduğunda küresel unsurların tamamlanmasını ve belirli yerel ekiplerin çalışmasını ve test yapmasını gerektiren yerel öğelerin ihtiyaçları doğrultusunda önceliklendirilebilmesini sağlamada kritik öneme sahipti.
Öğelerin çoğu nispeten küçüktü ve ilerledikçe daha verimli hâle geldik.
Yönetim ekibi olarak daha geniş projenin ilerleyişini görebiliyor, ölçebiliyor ve etkileyebiliyorduk; ancak her bir öğe ve çıktı oldukça küçüktü.
Öğelerin bazılarına ulaşmak diğerlerinden daha zor olduğundan, bu proje için harika bir yaklaşım biçimiydi.
Bu nedenle, az sayıda çalışanın bulunduğu bir ülkedeki bir yan hakla ilgili bir sorunla karşılaşırsak bir öğeyi hızla atlayabiliyor, bunun nasıl yönetileceğine ilişkin açık bir dokümantasyon ve süreç oluşturabiliyor ve bir sonrakine geçebiliyorduk.
X tarihinde kusursuzluğu hedeflemiyorduk; aydan aya kademeli iyileştirmeleri hedefliyorduk.
Genel olarak işe alım sürecine geçiş projesinden çıkan sonuç şuydu: Her parçayı, dijitalleştirme ve self servis yönünde stratejik bir hedefle, ayrı ayrı ele alarak büyük bir plan olmadan ilk günden ilerleme kaydedebildik ve çalışan deneyimi ile maliyet tasarrufu açısından kuruluşa sağlanan faydaları hızla hayata geçirebildik.
Çevik Yaklaşım Neden Gelecektir
Çalışmanın hızı, karmaşıklığı ve değişkenliği artmaya devam ederken, uzun, esnek olmayan ve çok yıllı şelale metodolojileriyle çalışmanın doğasında bulunan zayıflıklar vardır.
Çevik bir metodoloji ve zihniyet benimsemek size şu gibi birçok fayda sağlar:
- Önceliklendirme
- Tüm ekip üyeleri için net çıktılar
- İşlevsel siloları ortadan kaldırır ve ekipleri bir araya getirir
- Daha büyük projeleri yönetilebilir parçalara ayırır
- Üzerinde çalıştığınız konularla ilgili daha geniş kuruluş genelinde daha fazla görünürlük
- Ölçülebilir yinelemeli iyileştirmeler
- İK'nın daha geniş kuruluşun ihtiyaçları ve hedefleriyle daha net bağlantısı
- Daha iyi talep ve yetkinlik yönetimi
Çevik çalışma metodolojisini benimsemenin yanı sıra, çalışanlarınız için bir çevik çalışma ortamı oluşturmak da onların hem bağımsız olarak hem de ekipler hâlinde gelişmesini sağlamanın başka bir yoludur.
