Birçok kuruluşta yetenek değerlendirmeleri, kâğıt üzerinde yapılan bir düzenlemeden biraz daha fazlasıdır.
İK, çalışanları algılanan performans ve potansiyellerine göre dokuz küçük kutudan birine yerleştirmeleri için iş liderlerini ikna etmeye akıl almaz miktarda zaman harcar, ardından bu yerleştirmeler hakkında bir dizi hararetli tartışmayı yönetir.
Sürecin iki temel amacı vardır: (1) kuruluşa değer katan bir katkı sunma olasılığı en yüksek yetenekleri belirlemek ve (2) bu potansiyel faydayı gerçeğe dönüştürmeye nasıl karar vermek.
Yüzeyde her ikisi de mantıklı görünür. Sorun şu ki şirketler çoğu zaman ilkinde başarısız olur ve ikincisini zar zor dener.
Bu yetersiz çaba genellikle özenle hazırlanmış bir yetenek değerlendirmesi ve halefiyet planlaması klasörüyle sonuçlanır; bu klasör, bir sonraki yılın toplantısına kadar İK kitaplığında atıl kalır.
Bu sonuçsuz kâğıt trafiğinin çoğalmasını önlemek için şu altı uygulamayı yetenek değerlendirme sürecinize dahil etmeyi düşünün.
Performans Etkenini Fazla Önemsemeyi Bırakın
Çalışanlar zaman zaman yetenek değerlendirmesi puanlarını sorgulayabilir; ancak bir yönetici, performanslarına ilişkin gerçeklere dayalı bir değerlendirme sunarak bu itirazları kolayca giderebilir.
Yetkinlik puanları da nesnel olarak gözlemlenen davranış göstergelerinin benzer bir sunumuyla savunulabilir.
Performans basittir. Bir çalışan ve yönetici ne yapılması gerektiği (hedefler) ve bunun nasıl yapılması gerektiği (yetkinlikler) konusunda anlaşır; ardından çalışanın gerçek sonuçları bu hedeflere göre ölçülür.
Dolayısıyla bir çalışan performans değerlendirmesine başlangıçta katılmasa veya bu değerlendirmeden hayal kırıklığına uğrasa bile, makul bir gerekçe sunulduğunda sonunda puanı kabul edebilir ve gelişim için çalışabilir.
Yetenek değerlendirmeleri yalnızca sürdürülebilir performansa, yani zaman içindeki ve farklı koşullardaki performansa bakar.
Have an account? Log In
Potansiyeli Öngörebileceğinizi Varsaymayı Bırakın
Ancak potansiyel puanlarını vermek veya savunmak neredeyse bu kadar kolay değildir. Kendi hâline bırakıldıklarında, en dikkatli liderler bile bir çalışanın potansiyelini değerlendirmeye çalışırken muğlak ifadelere ve anekdot niteliğindeki kanıtlara başvuracaktır.
Bazı kuruluşlar danışmanlık şirketlerinden ifade kalıpları alır; ancak uzun ve genel tanımlamalar yalnızca anlamı daha da karmaşıklaştırmaya ve ölçümün geçerliliği konusunda şüphe yaratmaya hizmet eder.
Potansiyel kelimesinin ölçmeyi amaçladığı şeyi düşündüğünüzde çalışanların itirazları anlam kazanır:
- Kariyer becerisi (Bunu yapabilirim)
- Arzu (Bunu yapmak istiyorum)
- Bağlılık (Bunu burada, bu kuruluşta yapmak istiyorum).
Neredeyse gülünç. Geçerliliği doğrulanmış, işe özgü bir değerlendirme olmadan bir yönetici çalışanın becerisini nasıl doğru bir şekilde değerlendirebilir? Ve birine, kariyer hedeflerinin sınırlı olduğunu ve bu nedenle gelişecek alanı bulunmadığını nasıl ciddi bir yüz ifadesiyle söyleyebilir? Arzu içseldir – içsel motivasyonu düşünün.
Hakkaniyetli olmak gerekirse, doğru araçlarla bağlılık ölçülebilir; ancak bu çoğu zaman döngüsel bir argümandır. Çalışanlar hırsları veya potansiyelleri yokmuş gibi görüldüklerini ya da dolaylı olarak bu şekilde muamele gördüklerini algılarsa bağlılıkları neden yüksek olsun?
Kuruluşların yetenek değerlendirmelerini çalışanlarla paylaşma konusunda isteksiz olmasının nedenlerinden biri, potansiyel puanlarının geçerliliğine güvenmemeleridir.
Bir diğer neden ise 9 kutulu yetenek değerlendirmesi gibi değerlendirmelerde bazen görüldüğü üzere çalışanların buna iyi tepki vermemesi veya bunu tamamen anlamamasıdır.
Şirketler belirli çalışanlara yatırım yapmak için performans eğilimlerinden başka bir gerekçe kullanmak istiyorsa, öncelikle potansiyel puanlarını doğru şekilde vermelidir. Bu, terimi açık ve doğru bir şekilde tanımlamak veya tamamen bırakmak anlamına gelir.
Çalışanlardan Ne Beklendiğini ve Onlara Ne Sunulduğunu Netleştirin
Bir şirketin yetenek değerlendirme puanlama sistemine güvendiği varsayımıyla, hem “Yüksek Potansiyel” (HiPo'lar) olarak değerlendirilenlere hem de değerlendirilmeyenlere şeffaf iletişim sağlayarak çalışan değer önerisine bağlı kalmalıdır.
Kilit Yetenekler (HiPo'lar) şu tür şeyleri bilmek isteyecektir:
- Bu durum terfi, uluslararası görevler ve yüksek görünürlüklü projeler gibi başka fırsatları benim için mümkün kılar mı?
- Bana ek kaynaklar (koçluk, dersler, mentorlar vb.) sağlanacak mı?
- Liderlik karşısında ne ölçüde görünür olmayı bekleyebilirim? Ayrıca, (yutkunarak)… şirket artık benden ne bekliyor… ve bunu gerçekleştiremezsem ne olur?
- Bu arada, HiPo listesinde nasıl kalabilir ve gelişmeye nasıl devam edebilirim?
Kilit olmayan yetenekler (diğer herkes) şu tür şeyleri bilmek isteyebilir:
- Nasıl kendimi geliştirip HiPo grubuna girebilirim?
- Bunu yapmama yardımcı olacak kaynaklar var mı, yoksa kendi başıma mı hareket etmeliyim?
- Anahtar olmayan yetenek havuzunda süresiz olarak kalabilir miyim?
- Şirketin “başarısızlık” toleransı nedir?
- Ömür boyu anahtar olmayan yetenek olarak mı damgalanacağım, yoksa değerlendirme her yıl dürüstçe ve nesnel biçimde yenileniyor mu?
“Örtük” Vaatler Doğrultusunda Hareket Edin
Çalışanların ve yöneticilerin sağlanan yanıtları hayata geçirmesi mümkün kılınmıyorsa, kuruluşlar şeffaflık sayesinde puan kazanabilir, ancak bu takdir hızla yok olur.
Bu, güçlü bir şirket kültürü, iyi tasarlanmış İK uygulamaları ve destekleyici yöneticiler gerektirir.
Örneğin liderler yetenek hareketliliğini sözlü olarak destekleyebilir ve İK bir kariyer basamakları altyapısı oluşturabilir; ancak yöneticiler yetenekleri ellerinde tutmalarına izin veren bir kültürde başarılı oluyorsa tüm bunlar boşa gider.
Yetenek yönetimini doğru yapmak için çalışanların ve üst düzey liderlerin katılımını cazip hale getirmekten fazlasını yapmanız gerekir; katılımın önündeki engelleri kaldıran yöneticileri ödüllendirmelisiniz.
More Articles
Yetenek Geliştirenleri Görünür Biçimde Ödüllendirin
Şirketlerin, daha geniş yetenek piyasasında doğal olarak ortaya çıkan bir olgunun kurum içindeki uygulamasını resmileştirmesi ve teşvik etmesi gerekir.
Bir sektör içindeki çalışanların kuruluşlar arasında hareket etmesini izlerseniz, hareketlilik modelinin rastgele olmadığını fark edersiniz. Evet, çalışanlar şirketlere katılır ve yöneticilerden ayrılır; ancak bunun tersi de geçerlidir. Çoğu zaman çalışanlar, önceki yöneticileri tarafından başka şirketlere geçmeye ikna edilir.
Harika liderlerin, insanları kendilerini takip etmeye teşvik eden bir çekim gücü vardır. Bir kuruluş, yöneticilerin yetenek geliştiriciler olmasını aktif biçimde teşvik etseydi nasıl bir çalışan markası, bağlılık ve performans temelli kültür yaratabilirdi, düşünün.
“(şirket adını yazın) bünyesinde bir yere gelmek istiyorsanız, o kişi için çalışın” şeklindeki bu dile getirilmeyen dinamikten yararlanmak, çalışan devir oranını önemli ölçüde azaltarak işe alım, eğitim ve üretim alanlarında tasarruf sağlayacaktır.
Kavram Kanıtı Elde Edin
Kuruluşlar, özellikle de değişim daha açık sözlü olmayı gerektiriyorsa, kapsamlı değişimler söz konusu olduğunda genellikle çekingen davranır.
Daha büyük kuruluşlarda İK, yeni süreci pilot olarak uygulamayı gönüllü şekilde üstlenerek bu zorluğu bir fırsata dönüştürebilir. İnsan kaynakları liderleri bu idealleri benimseyebilir ve şeffaf bir yetenek değerlendirmesi gerçekleştirdikten sonra, yaratılan değerden yararlanmak için aşağıdaki adımları atabilir:
- Çalışanların terfi, beceri geliştirme veya yatay geçiş gibi çeşitli hedefleri ele alan anlamlı bireysel gelişim planları (IDP) hazırlamasına yardımcı olun.
- IDP'leri gerçek işlerle uyumlu hale getirin ve ölçülebilir gelişimi teşvik eden kasıtlı uygulama modeliyle çalışanlara koçluk yapın.
- Şu gibi zor soruları yanıtlayın: Nasıl terfi alabilirim? Yatay geçiş yapmak için “çok mu geç”? Liderlik beni nasıl görüyor? Bana sunulan hangi destekler var?
- İlerlemeyi ve IDP tamamlanma durumlarını takip edin; çalışan, şirket ve yönetici açısından elde edilen kazanımı not edin. Uygun olduğunda uzun vadeli yedekleme planlaması adımlarıyla uyum sağlayın.
- İnsan odaklı iyi kararlar alan yöneticileri ödüllendirin.
Yetenek değerlendirmelerinin gerçek bir değer sunması isteniyorsa geçerli, şeffaf ve inandırıcı olmaları gerekir. Sonuçta, harici bir işe alım uzmanı bir teklifle aradığında bu gerçektir. Dumanlarla dolu bir oda yoktur. Dokuz kutu saçmalığı yoktur. Kurum içindeki yetenek yöneticilerinin gerçekten karşı karşıya olduğu durum budur.
Bir çalışana belirsiz bir dille yaklaşın ve “potansiyelinin” nasıl değerlendirildiğine dair gönülsüzce yapılmış, gizemli bir açıklama sunun; alacağınız tek şey istifa mektubu olacaktır.
Yukarıdakilerle ilgili düşüncelerinizi duymak isteriz; bu nedenle ya yorumlarda ya da geleceğin kuruluşlarını inşa etmeye tutkuyla bağlı İK ve iş liderlerinden oluşan destekleyici People Managing People Topluluğu'nda düşüncelerinizi paylaşın.
Bir değerlendirmenin nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin daha kapsamlı bir makale için Alex Link'in mükemmel makalesine göz atın: 5 Adımda Yetenek Değerlendirmesi Nasıl Yapılır?.
