“Bot bakıcılığı”, yapay zekânın ekipler için sağlaması gereken zamanı yeniden tüketiyor

Rebecca Hinds, insanların ve kuruluşların çalışma biçimini yapay zekânın nasıl yeniden şekillendirdiğini incelediği Glean'deki Work AI Institute'un başkanıdır. Ayrıca çok satan Şimdiye Kadarki En İyi Toplantınız kitabının yazarıdır.

Rebecca ile yapay zekânın liderliği ve organizasyon yapılarını nasıl dönüştürdüğü hakkındaki görüşlerini almak için görüştük. İşte söyledikleri.

Çalışmayı Şimdi Yeniden Tasarlamak

Ben Rebecca Hinds. Şu anda Glean'deki Work AI Institute'a liderlik ediyorum; burada yapay zekânın insanların ve kuruluşların çalışma biçimini nasıl yeniden şekillendirdiğini araştırıyoruz.

Liderlik yolculuğum her zaman araştırma ve uygulamanın kesişiminde yer aldı. Akademik geçmişim örgütsel davranış alanında: Lisans, yüksek lisans ve doktora derecelerimi Stanford'dan aldım ve kariyerimin büyük bölümünü iş birliğine dayalı ve gelişmekte olan teknolojilerin kuruluşların çalışma biçimini nasıl değiştirdiğini inceleyerek geçirdim.

Son on beş yıldır dünyanın dört bir yanındaki kuruluşlarla çalışarak, çok fazla zaman ve enerji tüketen insanı tüketen toplantılar da dâhil olmak üzere, iş birliğindeki sorunları çözmeye çalışıyorum. Yakın zamanda yayımlanan çok satan kitabım Şimdiye Kadarki En İyi Toplantınız, bu çalışmaların önemli bir bölümünü ele alıyor.

Son yedi yılda çalışmalarım giderek daha fazla yapay zekâya odaklandı: Kuruluşların abartılı beklentileri aşmasına, yapay zekâyı yalnızca teknik bir uygulama olarak görme tuzağından kaçınmasına ve bunun teknolojik olduğu kadar insani bir değişim olduğunu fark etmesine yardımcı oluyorum.

Bu yeni dönemde başarılı olacak kuruluşlar, yapay zekâyı yalnızca maliyetleri azaltmaya yarayan bir araç olarak görenler olmayacak. Yapay zekâyı, daha fazla açıklık, itibar ve insan muhakemesiyle çalışmayı yeniden tasarlamak için bir fırsat olarak kullananlar olacak.

İnsan ve Kültür Liderleri, Yapay Zekâ Performansını En Üst Düzeye Çıkarmak İçin Ne Yapmalı?

İK ve liderlik alanında şu soruları sormalıyız:

• Yapay zekâ neyi otomatikleştirmeli?
• Yapay zekâ neyi desteklemeli?
• Neler derin biçimde insana özgü kalmalı?
• Kazandığımız zamanla ne yapacağız?

En iyi yöneticilerin ve liderlerin koordinasyon yükünün daha büyük bölümünü yapay zekâya devrettiğini gördük. Yapay zekâyı başarıyla kullanan yöneticiler, koordinasyon çalışmalarının %32 daha fazlasını yapay zekâya devrederek koçluk, mentorluk ve ekip üyelerinin yeni yapay zekâ becerileri geliştirmesine yardımcı olmak gibi işin benzersiz biçimde insana özgü kısımlarına zaman ayırıyor.

Yapay zekâ, geleneksel organizasyon şemasını da zorlu bir sınamadan geçiriyor. Meslektaşlarımla yürüttüğüm araştırma, yapay zekânın durağan organizasyon şemalarıyla çatışabileceğini ortaya koydu. Örüntü bulma algoritmaları, bu şemaların tanımladığı düzenli kategorilere uymaz. Bunun yerine, çoğu zaman bu kategorilerin yönetmek üzere tasarlanmadığı bağlantıları açığa çıkarırlar. Bu da genellikle insan rollerinin yeniden gruplandırılmasını ve birilerinin yapay zekânın silolar arasındaki bulgularına göre harekete geçme yetkisine sahip olmasını gerektirir.

En yüksek performans gösteren kuruluşlar, İK ile BT arasındaki ilişkiyi de güçlendiriyor. Yapay zekânın benimsenmesi, bir araç seçme kararından ibaret değildir. Kültüre, güvene ve işlerin günlük olarak nasıl yürütüldüğüne dokunan, derin biçimde insani bir karardır.

Benimseme işlevler arası gerçekleştiği için kuruluşlar, yalnızca tek bir işlev içinde değil, işlevler arasında çalışan araçları seçme konusunda daha dikkatli düşünmelidir.

Sonuç olarak, en başarılı liderler yalnızca yapay zekânın daha fazla benimsenmesini teşvik etmez. Daha zor ama daha önemli olan şu soruyu sorarlar: "Çalışmayı daha iyi hâle getirmek için yapay zekâyı nasıl kullanabiliriz?"

Yapay Zekâ İnsanlar Arasındaki Konuşmaları Nasıl İyileştirebilir?

Araştırmalar, gruplar bir araya gelmeden önce fikirleri tek başına yazarak bağımsız biçimde düşündüklerinde, ekiplerin daha iyi fikirler ürettiğini uzun zamandır gösteriyor. Bu yaklaşım, doğrudan açık tartışmaya geçmekten daha iyi sonuç veriyor; çünkü açık tartışmalarda odadaki en yüksek sesli ya da ilk konuşan kişi "grup düşüncesine" yol açabiliyor.

Yapay zekâ burada da yardımcı olabilir; herkesin grup önünde bir görüş belirtmek zorunda kalmadan önce düşüncelerini yüksek sesle ifade edebileceği, özel ve yargılanmayacağı bir alan sunabilir.

Toplantıdan önce onu bir karşıt görüş savunan tartışma partneri olarak bile kullanıyorum: Öneriyi ona verip karşı çıkmasını, en zayıf varsayımı ortaya çıkarmasını ya da odadaki hiç kimsenin muhtemelen savunmayacağı bir pozisyonu üstlenmesini istiyorum. Ekip bir araya geldiğinde, konuşma daha verimli bir noktadan başlayabiliyor.

Ekipler Nasıl Yüzeysel Yapay Zekâ Kullanımının Ötesine Taşınır?

Bir ekibi yüzeysel yapay zekâ kullanımının ötesine taşımanın en sevdiğim yollarından biri, Yapay Zekâ Yoğunlaşma Haftası düzenlemektir: Herkesi büyük veya küçük her görevde yapay zekâyı kullanmaya teşvik ederek bir hafta boyunca yapay zekâya tamamen odaklanmak.

Bunun iki yönlü bir değeri vardır. İlk olarak, yoğunlaşma haftası insanları yapay zekâyı yalnızca bariz kullanım alanlarında değil, işlerinin tüm kapsamında kullanmaya teşvik eder ve çoğu zaman yapay zekânın değer katabileceği beklenmedik yolları ortaya çıkarır.

İkinci ve aynı derecede önemli olarak, yapay zekânın hâlâ yetersiz kaldığı noktaları ortaya çıkarır; örneğin tamamlanmış veya kusursuz görünen ama aslında öyle olmayan işler ürettiğinde ya da insan muhakemesini henüz süreçten çıkaramadığımız durumlarda. Bu da en az diğerleri kadar değerli olabilir ve kuruluşların şu anda çaresizce ihtiyaç duyduğu zihniyeti teşvik eder: Yapay zekânın sınırlarını, geri çekilmek veya bunu başarısızlık olarak görmek için bir neden değil, eleştirel düşünmeye ilham verecek bilgiler olarak değerlendirmek.

“Bot Bakıcılığı” Yapay Zekâdan Elde Edilen Zaman Tasarrufunu Nasıl Geri Alıyor?

Araştırmamızda, dijital çalışanların %87'sinin iş yerinde yapay zekâ kullandığını ve %75'inin yapay zekânın kendilerini daha üretken hâle getirdiğini düşündüğünü, ancak yalnızca %13'ünün bunun kuruluşlarının performansını önemli ölçüde iyileştirdiğini bildirdiğini gördük.

Bunun başlıca nedenlerinden biri, yapay zekâya bağlam sağlamak, çıktıları denetlemek, hataları ayıklamak, yapay zekâ tarafından üretilen işleri düzeltmek ve araçlar arasında geçiş yapmak anlamına gelen “bot bakıcılığıdır”; bunlar haftada yaklaşık 6,4 saati tüketir. Yapay zekâ çıktısını güvenilir hâle getirmek için gereken gösterişsiz emek, yapay zekânın sağladığı zaman tasarrufunun büyük bölümünü geri alır.

Çözüm, benimsenme konusunda daha fazla baskı uygulamak değil. Çok fazla şirket, yapay zekânın benimsenmesini bir gösteriş ölçütü olarak değerlendirmeye devam ediyor. Bunun yerine üç noktaya odaklanmanızı öneriyorum:

1. Görünmez emeği görünür hâle getirmek: Ekiplerin bunu kişisel bir başarısızlık olarak içselleştirmeyi bırakıp gerçek bir tasarım sorunu olarak görmeye başlaması için bot bakıcılığını açıkça adlandırmak.
2. Bağlam açısından zengin yapay zekâ araçlarına yatırım yapmak: Çalışanlar yapay zekâ araçlarının günlük kullandıkları sistemler ve bilgilerle iyi bir şekilde entegre olduğunu bildirdiğinde, düşük kaliteli yapay zekâ çıktısı sunma olasılıkları %52 daha düşüktür.
3. Doğru şeyleri ölçmek: Yapay zekâ kullanımını ölçmeyi bırakın. Ölçüt, kuruluşunuzun teknolojiyi gerçek iş sonuçları elde etmek için kullanıp kullanmadığı olsun.

Yapay Zekânın Güveni Neden Anladığı Bağlamdan Daha Yüksek Olmamalı?

Rebecca Paylaşıyor

Yapay zekâ, anladığı bağlamla orantılı olarak güven kazanmalıdır — sistemin kişi, durum ve kararın geçmişi hakkında ne kadar bilgi sahibi olduğu önemlidir. Yalnızca çıktısının ne kadar güvenli göründüğü değil.

Yapay zekânın iş yerlerinin aldığı en kritik kararları — işe alım, işten çıkarma ve performans kararlarını — ne kadar hızlı ele geçirdiği beni şaşırttı. Artık her altı toplantıdan birinde bir insanın yerine dijital ikiz yer alıyor. Çalışanların %29'u, yapay zekânın insan meslektaşlarını işten çıkarması fikrini rahat karşılayacağını söylüyor.

Yapay zekâ, anladığı bağlamla orantılı olarak güven kazanmalıdır — sistemin kişi, durum ve kararın geçmişi hakkında ne kadar bilgi sahibi olduğu önemlidir. Yalnızca çıktısının ne kadar güvenli göründüğü değil.

Şu anda çok fazla kuruluşta güven, bağlamın önüne geçiyor ve bu yaklaşım tersine çevrilmeli.

Önümüzdeki Beş Yılda Organizasyon Şemaları Nasıl Değişecek?

Önümüzdeki beş yıl içinde organizasyon şemalarının çok daha esnek hâle gelmesini bekliyorum — insanların bağlı kaldığı sabit bir yapı olmaktan çıkıp işin kendisine göre gerçek zamanlı olarak uyarlanan bir haritaya dönüşecekler.

Bir projeye kimlerin kime rapor verdiğini kontrol ederek personel atamak yerine yapay zekâ; becerilere, iş yüküne ve kariyer hedeflerine göre doğru insan karışımını ortaya çıkaracak — bunlar, resmî şemanın hiçbir zaman yakalayamadığı sinyallerdir.

Organizasyon şemasının ya da hiyerarşinin ortadan kalkacağını düşünmüyorum. Sadece işi kimin yaptığını belirlemek için varsayılan başlangıç noktası olmaktan çıkıp, işlerin resmî olarak nerede konumlandığının kaydı hâline gelecekler.

Liderler, AI dönüşümünün insan odaklı bir değişim olduğunu neden fark etmeli?

İnsanlar, teknolojiye yaklaşırken kullandıkları zihinsel modele bağlı olarak aynı AI aracıyla çok farklı şekillerde etkileşime girecekler; bu nedenle liderlerin bu zihinsel modelleri bilinçli bir şekilde şekillendirmesi gerekiyor.

Takip edin

Rebecca Hinds'in çalışmalarını LinkedIn ve kişisel web sitesi üzerinden takip edebilir veya çok satan kitabı Şimdiye Kadarki En İyi Toplantınız'a göz atabilirsiniz. Ayrıca Glean'in Work AI Endeksi'ni de kaçırmayın.

People Managing People'da daha fazla uzman röportajı sizleri bekliyor!