Yapay Zekâ Bol, Ancak Sağduyu Kıt. Liderlik Artık Böyle Görünüyor.

Yapay zekâ iş yerini değiştirirken neler gözlemlediğini öğrenmek için Ira ile konuştuk. Sohbetimizde yalnızca uyum sağlamayı değil, yeniden icat etmeyi önerdi.

Liderlerin durmaksızın süren değişimi anlamlandırmasına yardımcı olmak

Bu genellikle insanları şaşırtıyor: Kariyerime aslında diş hekimi olarak başladım. Hayatım ve kariyerim oldukça doğrusal ve öngörülebilirdi. Sonra, insanların iki kez düşünmesine neden olan ilk gerçek sıçramam geldi. Kariyerimin en parlak döneminde muayenehanemi sattım.

TEDx konuşmamda paylaştığım gibi, diş hekimliğine dair her şeyi, diş hekimliği hariç, sevdiğimi fark ettim. En iyi yaptığım ve bana en büyük tatmini veren şeyin, insanların ve ekiplerin birlikte daha iyi performans göstermesine yardımcı olmak olduğu netleşti. Ekiplerin nasıl çalıştığı (ya da çalışmadığı) ve benzer yeteneklere sahip olmalarına rağmen bazı kuruluşların neden başarılı olurken diğerlerinin zorlandığı beni sonsuz bir merakla düşündürüyordu.

Diş hekimliği bağlamdı; asıl iş ise liderlik ve kuruluş tasarımıydı. Bunu net bir şekilde gördüğümde kariyer değişikliği, uzaklaşmaktan çok başından beri yaptığım işe yönelmek gibi hissettirdi.

Bu nedenle son derece güvenli ve son derece başarılı bir yolu geride bırakıp kuruluşların doğru insanları işe alarak ve elde tutarak yüksek performanslı ekipler oluşturmasına yardımcı olmaya odaklanan bir şirket kurdum. Bu beni liderlik, kültür ve iş gücü stratejisi alanlarında daha derinlere taşıdı; şimdi ise kuruluşların büyük ölçekte değişimi yönlendirmesine yardımcı oluyorum. Bu süreçte şirketimi yönetmeye ve liderlik alanında yüksek lisans yapmak üzere eğitimime devam etmeye devam ederken bir hastanede geçici başkan yardımcısı olarak da görev yaptım.

Geriye dönüp baktığımda, tüm yol boyunca devam eden ortak çizgi diş hekimliği, İK ya da iş unvanları değil. Bu, uyum sağlama yeteneği. Her zaman karmaşık ve çoğu zaman insani sorunları çözmeme olanak tanıyan işlere yöneldim. Ayrıca değişimden büyülenmek ile değişimin ne kadar hızlı ilerlediğinden biraz korkmak arasında bir denge geliştirdim.

Bugün liderlere yapay zekâyı ve durmaksızın süren değişimi anlamlandırmaya çalışırken taşıdığım şey de aynı içgüdü.

Yapay zekâyla güçlendirilmiş kuruluşlar neden uyum sağlama, muhakeme ve öğrenme döngüleriyle işler?

Bir lider olarak rolüm, sorun çözen kişi olmaktan anlamlandıran kişi olmaya doğru değişti.

Yapay zekâ öncelikli bir dünyada darboğaz artık bilgi değil, muhakeme. Yapay zekâ seçenekleri, senaryoları ve içgörüleri, herhangi bir insan ekibinin şimdiye kadar yapabileceğinden daha hızlı üretebilir. Yapay zekânın yapamayacağı şey, neyin önemli olduğuna, hangi ödünlerin kabul edileceğine ya da ne yapılmayacağına karar vermektir.

Düşünme biçimimi gerçekten şekillendiren birkaç fikir vardı:

• Mavi Okyanus Değişimi, mevcut yapılar içinde optimizasyon yapmayı bırakıp yapının kendisinin hâlâ anlamlı olup olmadığını sorgulamaya başlamamı sağladı. Yapay zekâ bu gerilimi hızlandırıyor. Sürekli değişen ve kalabalık bir alanda daha hızlı rekabet edebilir ya da geri çekilip oyunu yeniden tasarlayabilirsiniz.
• Institute for the Future'da Bob Johansen'ın çalışmaları, liderlerin içinde yaşadığı durumu ifade etmem için bana bir dil kazandırdı: VUCA (oynaklık, belirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklık). Ancak benim için asıl dönüştürücü olan, geleceğin sorunları çözmekle değil, ikilemleri yönetmekle ilgili olduğunu söylemesiydi. Yapay zekâ ikilemleri ortadan kaldırmaz; onları çoğaltır. 
• Arkadaşım ve en yüksek puanlı fütürist John Sanei, kesinliğe bağımlı olduğumuzu söylediğinde insani zorluğu tam olarak ifade etti. Yapay zekâ, istesek de istemesek de bu bağımlılığı kırıyor. Liderlerin yanıtları bilmesi gerektiği varsayımını bırakmak zorunda kaldım. Günümüzde liderlik; kesinlik olmadan netlik, kontrol olmadan uyum ve tamamlanmış bir plan olmadan ivme yaratmakla ilgili.

Liderlik gelişiminde yapay zekâ kullanan yüksek performanslı kuruluşlar organizasyon şemalarıyla işlemez. Uyum sağlama, muhakeme ve hızlı öğrenme döngüleriyle işler. Asıl liderlik değişimi budur.

Liderler neden yalnızca görevleri değil, düşünme iş akışlarını da yeniden tasarlamalı?

Yapay zekânın yalnızca ilgi çekici olmaktan çıkıp liderlik yapma biçimimi değiştirmeye başladığı anı tam olarak hatırlıyorum.

Bir kursu ve danışmanlık çerçevesini aynı anda yeniden tasarlıyordum: normalde yavaş, doğrusal ve zihni tüketen bir süreç. Boş bir sayfayla başlamak yerine yapay zekâyı bir düşünme ortağı olarak ele aldım.

Önce ChatGPT’yi kullandım — benim için yazması için değil, benimle tartışması için. Ona kaba fikirlerimi, tam olgunlaşmamış çerçevelerimi, öğrenci geri bildirimlerini ve daha önce yazdığım içerikleri verdim. Ardından varsayımlara meydan okumasını, gözden kaçırdığım noktaları ortaya çıkarmasını ve mantığı zorlu testlere tabi tutmasını istedim. Bu bile düşünme biçimimi değiştirdi. Artık sırayla ilerlemiyor; paralel çalışıyordum.

Ardından fikirlerimi ve kavramlarımı doğrulamak için Perplexity, birden fazla makale ve podcast’i bir araya getirmek için de NotebookLM gibi araçları sürece ekledim. Kurulum gösterişli değildi, ancak biraz zaman ve pratik gerektirdi. Açık ve net istemler oluşturmayı öğrenmek için çeşitli çevrim içi eğitim oturumlarına katıldım. Benim için bu, yapay zekâyla tanışma anıydı!

Birdenbire üretmeye daha az, sonuçları değerlendirmeye daha çok zaman ayırmaya başladım. Aramaya daha az, problem çözmeye daha çok zaman harcıyordum. İşte o zaman fark ettim: Yapay zekâ benim yerime geçmemişti. Bir lider ve mentor olarak rolümü güçlendirmişti. O zamandan beri yapay zekâyı ekiplerimin (ve öğrencilerimin) düşünme, deneme ve öğrenme biçimlerine dâhil ettim. Ayrıca yanıt verme süremi hızlandırdı ve yanıtlarımı geliştirdi.

Daha hızlı ve daha akıllı strateji geliştirme sprintleri yürütmek için yapay zekâ nasıl kullanılır?

Başladığımda görevleri otomatikleştirerek başlamadım. Düşünme iş akışlarını yeniden tasarlayarak başladım.

Yeniden yapılandırdığım ilk süreçlerden biri strateji geliştirmeydi. Uzun ve doğrusal planlama döngüleri yerine, hızlı strateji sprintleri yürütmek için ChatGPT ve NotebookLM’yi birlikte kullandım.

Kurulum basitti: Her şeyin gerçek bağlamına dayanmasını sağlamak için NotebookLM’ye kurum içi materyalleri —geçmiş stratejileri, çerçeveleri, geri bildirimleri, kısıtları— yükledim. Ardından ChatGPT’yi birden fazla stratejik seçenek oluşturmak, gerilim noktalarını ortaya çıkarmak ve varsayımları zorlu testlere tabi tutmak için kullandım.

Sonuç, daha gösterişli sunumlar değil; daha hızlı netlik ve daha iyi ödünleşimlerdi. Daha önce haftalar süren işler artık günler içinde tamamlanıyordu.

Ira'nın İpucu

Yapay zekâyla birdenbire üretmeye daha az, sonuçları değerlendirmeye daha çok zaman ayırmaya başladım. Aramaya daha az, problem çözmeye daha çok zaman harcıyordum. İşte o zaman fark ettim: Yapay zekâ benim yerime geçmemişti. Bir lider ve mentor olarak rolümü güçlendirmişti.

Yapay zekâ, liderlerin belirsizlik ve muğlaklıkla daha iyi çalışmasına nasıl yardımcı olur?

Liderler harekete geçmeden önce sonucu bilmek ister. Artık garanti sunmayan bir dünyada güvenceler ararlar. Ancak yeniden yaratım, kullanma kılavuzuyla birlikte gelmez. Yukarıda da söylediğim gibi, liderlikte yapay zekâ kesinliğe olan bağımlılığımızı kırar.

Aynı zamanda kendi başıma ulaşabileceğimden çok daha fazla kaynağı —makaleleri, araştırmaları, konuşmaları, tamamen farklı alanlardan gelen sinyalleri— sürece dâhil etmemi ve bunları neredeyse anında sentezlememi sağlar. Önceden fark edilmesi haftalar süren örüntüler ve eğilimler artık dakikalar içinde ortaya çıkıyor. Bunun nedeni yapay zekânın daha akıllı olması değil, bilgi hacminin yarattığı sürtünmeyi ortadan kaldırması.

Bu, muğlaklıkla başa çıkma konusunda oyunun kurallarını değiştirdi. Çelişkili sinyaller karşısında bunalmış hissetmek yerine, paradoksla daha uzun süre birlikte kalabiliyor ve birden fazla gerçeğin aynı anda var olabileceğini görebiliyorum. Yapay zekâ belirsizliği ortadan kaldırmıyor, onunla çalışmama yardımcı oluyor.

Bunun üzerimdeki etkisi çok gerçek oldu. Kusursuz bilgi olmadan karar verirken kendime daha çok güveniyorum. Ayrıca ilerlemeye devam ederken “Henüz bilmiyorum,” demeye daha istekliyim.

Sadece yapay zekâyı benimsemek yerine işi yeniden yaratmanın zamanı neden şimdi?

Gördüğüm en büyük kopukluk teknolojik değil, algısal.

Yapay zekâ bizi evrimden ve hatta dönüşümden çıkarıp doğrudan yeniden yaratımın içine itiyor. Buna rağmen çoğu kuruluş hâlâ zamanları varmış gibi davranıyor. Mevcut olanı sorgulamak yerine optimize etmeye çalışıyorlar; oysa belki de asıl soru, bunun var olması gerekip gerekmediği. Böylece yapay zekâ eski modellere, eski teşviklere ve eski düşünce biçimlerine ekleniyor. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, çok az şey değişiyor.

Ancak karar alma süreçlerinde yapay zekâ yalnızca nasıl çalıştığımızı değiştirmiyor. İşin nasıl görünmesi gerektiğine bile meydan okuyor.

Bu nedenle şu anda en önemli liderlik sorularından biri “Yapay zekâyla ne yapmalıyız?” değil. “Görmem gereken ama gözden kaçırdığım ne var?” Bu soru, liderleri savunma modundan çıkarıp farkındalığa taşır. Tahminin değil, örüntü tanımanın kapısını açar.

Liderlik ve kurumsal tasarımda yapay zekâ çalışmalarımda başlangıç noktam burası. Hâlâ aslında yeniden yaratılması gereken bir şeyi geliştirmeye mi çalışıyoruz? Karmaşıklığı bir ikilem yerine sorun olarak mı görüyoruz?

Zihniyet, muhakeme ve güvenli kullanımı öğreterek yapay zekâ okuryazarlığı nasıl geliştirilir?

Yapay zekâ okuryazarlığını araçlarla başlayarak geliştirmiyorum. Zihniyet ve muhakemeyle başlıyorum.

Yaptığım ilk şey, yapay zekâyı bir tehdit ya da kestirme yol olarak değil, düşünme ortağı olarak yeniden çerçevelemek. Herhangi biri bir araca dokunmadan önce, insanların hâlâ sahip olduğu alanları netleştiriyorum:

• Değerler
• Bağlam
• Etik
• Kararlar

Bu çerçeveleme tek başına kaygıyı azaltıp merakı artırıyor.

Ardından okuryazarlığı eğitim oturumlarıyla değil, gerçek kullanım alanları üzerinden geliştiriyorum. Gerçek bir sorun ortaya koyuyorum — strateji, geri bildirim, araştırma, düşünsel değerlendirme — ve yapay zekânın bunu netleştirmeye nasıl yardımcı olabileceğini gösteriyorum.

ChatGPT ve NotebookLM gibi araçları net sınırlarla kullanıyorum: Yapay zekâ öneride bulunabilir, sentezleyebilir ve sorgulayabilir; ancak karar veremez. Yapay zekâ hâlihazırda yaptıkları işe dâhil edildiğinde insanlar daha hızlı öğreniyor.

Deney yapmayı da normalleştiriyorum. Küçük pilot uygulamalar. Sıkı sınırlar. Hızlı geri bildirim döngüleri. Amaç ustalık değil, rahatlık.

Yapay zekâya hazır olmak; yapay zekânın ne zaman kullanılacağını, ne zaman kullanılmayacağını ve çıktısının nasıl sorgulanacağını bilmektir. Meraklı, eleştirel ve sorumluluktan vazgeçmeden yapay zekâyla birlikte çalışabilecek kadar özgüvenli olmak demektir.

Basit bir yapay zekâ teknoloji yığını liderlik muhakemesini nasıl güçlendirebilir?

Teknoloji yığınım kasıtlı olarak basit ve son derece bilinçli bir şekilde oluşturulmuş durumda. Araç biriktirmiyorum; nasıl düşündüğümü tasarlıyorum.

Merkezde ChatGPT var. Onu bir yazma motoru olarak değil, düşünme ortağı olarak kullanıyorum. Varsayımlara meydan okumama, kör noktaları fark etmeme ve ardışık yerine paralel çalışmama yardımcı oluyor. Asıl etkisi yalnızca hız değil; daha iyi muhakeme ve daha net kararlar.

İkinci favori aracım NotebookLM; çünkü yapay zekâyı kendi çalışmalarıma bağlı tutuyor. Genel yanıtlar almamak için onu kurslarım, çerçevelerim, makalelerim ve araştırmalarımla birlikte kullanıyorum. Bu, tutarlılık, güven ve derinlik açısından oyunun kurallarını değiştirdi. İnternete soru sormaktan çok, bağlamımı gerçekten bilen yetkin bir araştırma asistanına sahip olmak gibi hissettiriyor.

Özellikle eğilimleri taramak veya varsayımları doğrulamak gibi dış kaynaklar arasında hızlı sentez yapmak istediğimde Perplexity'yi hâlâ kullanıyorum; ancak en derin düşünme çalışmalarımı yaptığım yer orası değil.

Ayrıca yapay zekânın iletişimi ve yaratıcılığı nasıl değiştirdiğini keşfetmek için çoğunlukla Suno ve Synthesia gibi araçları da denedim. Suno fikirleri duyguya dönüştürüyor. Synthesia, fikirleri video aracılığıyla paylaşmanın önündeki engelleri azaltıyor — hızlı hareket eden, dağınık yapılara sahip kuruluşlarda her ikisi de faydalı.

Takıntılı olduğum konu otomasyon değil, sıkıştırma. Liderlerin muhakeme, uyum ve değerlere daha fazla enerji ayırabilmesi için zamanı, karmaşıklığı ve bilişsel yükü sıkıştırmak.

Yapay zekâ faaliyetleri neden gerçek kurumsal ilerlemeyle karıştırılabilir?

Şu anda asıl risk İK'da yapay zekâ değil. Faaliyeti ilerlemeyle karıştırmak.

Liderler araçlarla deney yapıyor, pilot uygulamalar başlatıyor ve dönüşüm hakkında konuşuyor; ancak birçoğu kararların nasıl alındığını, kuruluşlarının nasıl yapılandırıldığını ve insanların nasıl öğrendiğini yeniden düşünmek gibi daha zor çalışmalardan kaçınıyor.

Bu konuları yeniden düşünen ve yeniden icat eden liderler için yapay zekânın kuruluşlarını daha iyi hâle getirmesi muhtemel. Ancak bunu yapmayanların kuruluşları daha kırılgan hâle gelecek ve yapay zekâ onların daha hızlı çökmelerine neden olacak.

Her türlü gelecekle başa çıkabilecek kuruluşlar nasıl oluşturulur?

Önümüzdeki beş yıl içinde liderlik ve danışmanlık rollerinin çoğu ikiye ayrılacak.

Yollardan biri hızla metalaşacak. Yapay zekâ, öncelikle bilgi, uygulama veya en iyi uygulamalarla ilgili olan her şeyi üstlenecek. Strateji sunumları, teşhis çalışmaları, kıyaslamalar ve hatta geleneksel danışmanlık ile İK çalışmalarının büyük bir bölümü daha hızlı, daha ucuz ve büyük ölçüde birbirinin yerine geçebilir hâle gelecek.

Diğer yol daha değerli hâle gelecek, ancak aynı zamanda daha fazla şey talep edecek. Bu rol; anlamlandırma, muhakeme ve uyum sağlama becerileriyle ilgili. Değişen şeyleri henüz bariz hâle gelmeden liderlerin görmesine yardımcı olmak. Yanlış bir kesinliğin peşinden koşmak yerine ikilemlerin üstesinden gelmelerine yardımcı olmak. Yapay zekâ her şeyi hızlandırırken kendini sürekli yeniden icat edebilecek kuruluşlar tasarlamak.

Sektör düzeyinde, yapay zekâdan bir işlev veya departman olarak bahsetmeyi bırakacağımızı düşünüyorum. Yapay zekâ, işlerin nasıl yürüdüğünün yalnızca bir parçası olacak. Fark yaratacak şey benimseme değil, uyum sağlama becerisi olacak. Kazanan liderler geleceği en iyi tahmin edenler olmayacak. Karşılarına çıkacak her türlü geleceğin üstesinden gelebilecek kuruluşlar kuranlar olacak.

Ira'nın İpucu

Araç setim bilinçli olarak basit ve son derece planlı. Araç toplamakla ilgilenmiyorum — nasıl düşündüğümü tasarlıyorum.

Liderler yapay zekâya hazır kuruluşlar oluşturmak için şimdi ne yapmalı?

Benimki gibi rollerde çalışanlara tavsiyem şu: Ayak uydurmaya çalışmayı bırakın ve görmeye çalışmaya başlayın.

Bu dönem, her yeni araca hâkim olmakla ilgili değil — düşünme, karar verme ve öğrenme biçiminizi geliştirmekle ilgili. Yapay zekâ bunaltıcı geliyorsa bu, geride kaldığınıza işaret değildir. Çalışma modelinizin ilgiye ihtiyacı olduğuna işarettir.

Şunu da söyleyebilirim: Odadaki uzman kişi olmamaya alışın. Yapay zekâ bu hiyerarşiyi düzleştirdi. Artık değeriniz, en hızlı cevaba sahip olmanızdan değil; muhakemenizden, bağlamı kavrayışınızdan ve sorduğunuz soruların kalitesinden geliyor.

Liderler geneli için tavsiyem daha da basit. Ve daha zor. Kesinlikten vazgeçin. Optimizasyondan yeniden icada geçiyoruz ve yeniden icadın bir yol haritası yok. Belirsizliği ortadan kaldırmak için burada değilsiniz; insanların bu belirsizliğin içinden ilerlemesine yardımcı olmak için buradasınız.

Yalnızca yetkinliğe değil, uyum sağlama becerisine yatırım yapın. Çevre değiştiğinden daha hızlı öğrenebilen ekipler kurun. Ve kendinize tekrar tekrar şu soruyu sorun: “Görmem gerektiği hâlde gözden kaçırdığım ne var?”

Takip edin

Ira Wolfe'un liderlikte uyum sağlama ve yeniden icat etme becerisini savunurken yaptığı çalışmaları LinkedIn'de ve web sitesi Uyum Sağlama Araç Seti'nde takip edebilirsiniz.

People Managing People'da daha fazla uzman röportajı sizleri bekliyor!

Yapay zekâ çağını yeniden düşünmeye hazır mısınız?

People Managing People topluluğuna katılın. Ücretsiz hesaplar, daha akıllıca ve daha az zahmetle liderlik etmenize yardımcı olacak haftalık içgörüler, pratik çerçeveler ve meslektaş stratejileri sunar.

Ücretsiz hesabınızı bugün oluşturun.