Yetenek Gelişimi Lideri, İş Yerindeki Çalkantıdan Sağ Çıkmak İçin Liderlerin İhtiyaç Duyduğu Yapay Zekâ ile Hızlanan Beceriler Üzerine

Bu konuşmada Francesca, yapay zekânın geleneksel hiyerarşilerin sonunu neden hızlandırdığını, netlik, hız ve cesaretin liderler için neden hayatta kalma becerilerine dönüştüğünü ve çevrelerindeki her şey sürekli değişirken ekiplerin nasıl odaklarını ve amaç duygularını koruyabileceklerini açıklıyor.

Baskı, siyaset ve insanların kesişiminde şekillenen bir kariyer

İş dünyasının Bugünü + Geleceğine odaklanan bir stratejistim. Nike ve Deloitte’ta geçirdiğim 20 yılı aşkın sürenin ve Öğrenmeden Sorumlu Başkan olarak görev yapmamın ardından, liderlerin zor kararlar almasına, savunabilecekleri bir netlik tasarlamasına ve gerçekten kalıcı olan insan stratejileri oluşturmasına yardımcı oluyorum.

Milyarlarca dolarlık stratejilerin, kimse onları bir sunum olmadan açıklayamadığı için başarısız olduğunu gördüm. Ayrıca iki cümlelik stratejilerin tüm pazarlarda başarı kazandığına da tanık oldum.

Fark ne mi? Netlik. Sadelik. Hayır deme cesareti.

Liderlerle yaptığım çalışmalar:

• İnsanlar için ve rakamlar için işe yarayan insan stratejileri oluşturmak.
• Dahili markaları, ekibinizin onları desteklemekten kendini alamayacağı kadar net şekillendirmek.
• Öncelikleri, ivmenin kendiliğinden oluşacağı kadar keskin belirlemek.

Bunu şu yollarla yapıyorum:

• Frank: İşveren ve dahili marka alanında faaliyet gösteren bağımsız stüdyom; açık sözlü (ama sevgiyle) yaklaşım isteyen ve harekete geçebilecekleri bir netliğe ihtiyaç duyan liderler için tasarlandı.
• Your Work Friends: İşin bugünü ve geleceği için üst sıralarda yer alan bir podcast ve strateji merkezi.

Son yirmi yılda baskının, siyasetin ve insanların kesiştiği yerde yaşadım. Bir planı kalıcı olacak eylemlere dönüştürmek için ne gerektiğini biliyorum. İşte tüm bu deneyim, şu anda gördüğümüz değişimlerin — özellikle de AI ile birlikte yaşananların — neden bu kadar önemli olduğunu tam olarak açıklıyor.

AI hiyerarşileri nasıl çökertiyor ve kariyerleri gelişen portföylere dönüştürüyor?

Benim için iki büyük varsayım tamamen çöktü:

1. Kariyerin istikrarlı bir yükseliş olduğu fikri
2. Bir kuruluşun sabit bir hiyerarşi olduğu fikri

Bir süredir çeşitli eğilimler birbiriyle kesişiyor:

• Serbest çalışmanın istikrarlı yükselişi. Şirketler kurum içinde tuttukları işlerin kapsamını daralttıkça, daha fazla insan ek işler veya sözleşmeli roller üstleniyor.
• Yataylaşan kuruluşlar. Kuruluş tasarımında AI kullanımıyla birlikte Amazon ve Bayer gibi şirketlerin kararları hızlandırmak ve bürokrasiyi azaltmak için yönetim kademelerini kamuya açık biçimde kaldırdığını görüyoruz. Hiyerarşiler piramitlere benzemeyecek; tepede küçük bir nokta bulunan dikdörtgenlere benzeyecekler — yatay, akışkan ve sürekli yeniden şekillenen yapılar.
• Büyüyen iş gücü açığı. Artık açık işlerden daha fazla işsiz insan var. Uzun süreli işsizlik artıyor; bu da insanları serbest veya geçici işlere yöneltirken şirketler kadrolu çalışanlar yerine sözleşmeli çalışanlarla açıklarını kapatıyor.

Bir de AI var.

AI liderlikte netlik, hız ve cesaret çıtasını neden yükseltiyor?

Gelecek dalga yalnızca yardımcı araçlardan ibaret değil. Harekete geçip karar verebilen etmen tabanlı AI söz konusu. Pek çok kuruluş bunun için tasarım yapmaya başlıyor — eskiden tüm ekiplerin yaptığı işlerin üstesinden gelebilen AI “iş arkadaşlarıyla” eşleştirilmiş insanlar.

Bu, şirketlerin içinde daha az insan, dışında ise proje bazında çalışan daha fazla insan anlamına geliyor.

Çoğu şirketin yönü, çalışma biçimini ve etik anlayışı belirleyen küçük bir insan çekirdeği olacak. Geri kalan her şey onların etrafında esneyecek — uyarlanabilir kuruluşlar. Ölçeklerini büyütmeleri gerektiğinde, sözleşmeli olarak uzmanları dâhil edecekler. Bu durum, en alttan katılıp yükseldiğiniz eski modeli ortadan kaldırıyor. Artık basamaklar bile olmayabilir.

AI, kariyerleri sürekli gelişen projeler, beceriler ve deneylerden oluşan bir bahisler bütünü gibi gösterdi. Artık mesele yükselmekten çok seçip düzenlemekle ilgili. Ayrıca beni çok önemli bir şeyi bırakmaya zorladı: kalıcılığı.

İş tanımları, organizasyon şemaları, hatta stratejiler… Bunların hepsi geçici. Kalıcı olan, liderin yolu netleştirme ve çevresindeki her şey değişirken bile insanları bir amaç doğrultusunda ilerletme sorumluluğudur.

Çünkü yapay zekâ yalnızca işlerin nasıl yapıldığını değiştirmiyor. Liderlik etmek için gerekenleri de değiştiriyor. Standart bir hayli yükseldi. Netlik, hız ve cesaret artık sahip olunması güzel özellikler değil; kelimenin tam anlamıyla hayatta kalma becerileri.

Şu anda belirsizlik, çoğu insanın daha önce deneyimlemediği bir düzeyde. Hiç kimse gerçekten neler olacağını bilmiyor. Zemin her üç ayda bir değişmeye devam ediyor. Ve böyle zamanlarda liderler ya yükselir ya da çöker.

Belirsizlik korkuyu besler — korku da insanların donup kalmasına, kendi alanlarını korumaya çalışmasına veya kısa vadeli kazanımların peşinden koşmasına neden olur. En iyi liderler, yani gerçekten bu süreci yönlendirecek olanlar, tam tersini yapar. Popüler olmadıklarında bile uzun vadeli kararlar alacak cesareti bulurlar. İnsanı ve işi aynı anda göz önünde tutarlar. Kusursuz bilgiyi beklemezler. Kararlılıkla hareket ederler; netliğin harekete geçmeden önce değil, harekete geçtikten sonra geldiğini bilirler.

Yapay zekânın çıtayı yükselttiğini söylerken kastettiğim şey bu. Mesele yalnızca teknolojiye ayak uydurmak değil; sisin içinden liderlik edecek cesarete sahip olmak. Bu da kolay değil.

Francesca'nın İpucu

Hiyerarşiler piramitlere benzemeyecek; tepelerinde küçük bir nokta bulunan dikdörtgenlere benzeyecekler — düz, akışkan ve sürekli yeniden şekillenen yapılar.

Yapay zekâ öncelikli bir zihniyet, “bolluk” sayesinde kapasiteyi nasıl açığa çıkardı ve ekipleri nasıl güçlendirdi?

Benim için yapay zekânın liderlik etme biçimimi değiştirdiği an yaklaşık iki yıl önce, ilk araçların piyasaya akın etmeye başladığı dönemde yaşandı — seslendirmeler, görsel oluşturucular ve öğrenmede kişiselleştirme. Pazar yerleri bile standart hâle geliyordu.

Küçüktüler ama etkileri barizdi: zamandan ve bütçeden büyük tasarruf sağlıyorlardı. İşte o zaman dil çevirileri, seslendirme ve benzeri kolayca gerçekleştirilebilecek işler için yapay zekâ öncelikli bir yaklaşım benimsemeye karar verdik. İnsanların yerini almak için değil, onları özgürleştirmek için.

Tasarruf edilen her saat veya dolar, “bolluk bütçesi” adını verdiğimiz kaynağa aktarıldı ve daha önce hiç zaman ayıramadığımız stratejik projeler finanse edildi. Asıl değişim teknolojide değil, zihniyetteydi.

Ekibe şunu söyledim: "Bir işi üzerinden alan bir yapay zekâ bulursan, o zamanı geri kazanır ve istediğin şekilde kullanırsın."

Bu, inisiyatif alma özgürlüğünü ortaya çıkardı. İnsanlar yönlendirme beklemeyi bıraktı ve kendi rollerini küçük ama anlamlı şekillerde yeniden tasarlamaya başladı. Böyle bir zihniyete sahip olduğunuzda ekibinize güvenmek, sorumluluğu demokratikleştirmek ve daha iyi işler için alan açmak zorunda kalırsınız.

Yapay zekâ heyecanı neden asıl noktayı kaçırıyor ve liderler strateji açığını nasıl kapatabilir?

Birçok kuruluşun “yapay zekâ öncelikli” olmak için yarıştığını görüyorum. Doğru yapıldığında bu harika. Ancak pek çok durumda bu yaklaşım “daha küçük, daha hızlı, daha ucuz” şeklinde yorumlanıyor.

Liderlerin “Üç yıl içinde %30 ila 40 daha küçük olacağız çünkü geri kalanını yapay zekâ halledecek” dediği konuşmalarda bulundum. Hedefleri bu. Ne bir iş sonucu ne de bir büyüme planı; yalnızca teknoloji diliyle süslenmiş bir çalışan sayısı azaltımı.

Bu yaklaşım tersinden kuruluyor. Bir büyüklük hedefiyle veya teknolojiyle başlarsanız, sonuç da girdiniz kadar kötü olur. Bunu daha önce de gördük: dönüşüm vadeden ancak kötü veri yönetimini, bozuk (veya hiç var olmayan) süreçleri ya da sistemleri, berbat kültürü veya belirsiz stratejiyi düzeltemeyen her CRM ve HCM uygulamasında.

İlginç bilgi: Yapay zekâ bunu da düzeltmeyecek.

Sıralamayı tersine çevirmek gerekiyor:

1. İşimizi gerçekten ileriye taşıyan sonuçlar neler?
2. Çalışanlarımızın bunu netlik ve odaklanmayla yapabilmesi için neye ihtiyacı var?
3. Yapay zekâ bunu nerede güçlendirebilir veya hızlandırabilir?

Bu sıralamayı doğru kurduğunuzda yapay zekâ, göz alıcı bir dikkat dağıtıcı olmaktan çıkar ve gerçek bir güç çarpanı hâline gelir.

Francesca'nın İpucu

Netlikle başlayın: Dünyadaki tüm bütçeye ve zamana sahip olsaydınız, ekibinizin işletmeyi gerçekten ileriye taşıyan ve kariyerlerini geliştiren hangi işleri yapmasını isterdiniz? Bu konuda netleştikten sonra geriye doğru ilerleyin. Çalışanlarınızın anlamlı işleri yapabilmesi için kolayca gerçekleştirilebilecek işleri ortadan kaldırmak üzere yapay zekâyı kullanın.

Gerçek yapay zekâ okuryazarlığı nasıl görünür?

Bir kuruluşu yapay zekâya hazır hâle getirmenin iki yönü vardır.

İlk olarak mesele zihniyetle ilgilidir. Herkesin şu soruyu sorması gerekir: "Yapay zekâ aracının üzerimden alabileceği hangi işi yapıyorum?" Araçların hâlihazırda üstlenebileceği, düşük değerli ve zaman tüketen çok fazla iş var. Bunları bulacak kadar meraklı olmanız yeterli. Ayrıca yukarıdaki bolluk bütçesi yorumuma da tekrar bakın!

İkinci ve daha da önemlisi, çalışanlarınızın hangi işleri yapmasını istediğinizi bilmekle ilgili. Çoğu şirketin atladığı kısım bu. Önce yapay zekâyı benimsiyor ve sonunda duvara spagetti fırlatıyorlar.

Bunun yerine netlikle başlayın: Dünyadaki tüm bütçeye ve zamana sahip olsaydınız, ekibiniz işinizi gerçekten ileriye taşıyan ve kariyerlerini geliştiren hangi işleri yapardı? Bu konuda netleştikten sonra geriye doğru ilerleyin. Çalışanlarınızın anlamlı işleri yapabilmesi için kolayca halledilebilecek işleri ortadan kaldırmak üzere yapay zekâyı kullanın.

Bana göre yapay zekâ okuryazarı ve yapay zekâya hazır olmak gerçekten şu anlama geliyor: kıtlıktan değil, bolluktan yola çıkmak. Bunu fazla mistik bir şekilde ifade etmek istemem — ama benim düşüncem bu.

Yapay zekâdaki değişimin hızı neden statik stratejiler yerine uyarlanabilir sistemler gerektiriyor?

Değişimin hızı inanılmaz. Her üç ila dört ayda bir piyasa farklı hissediliyor. “Gelecek yıl” gibi görünen yetenekler bir anda temel standart hâline geliyor.

ChatGPT’ye bakmanız yeterli. Her üç ayda bir, yapabileceklerinizi bir üst seviyeye taşıyan yeni bir özellik geliyor. Önce projeler vardı. Sonra özel GPT’ler geldi. Ardından tüm sohbetlerinizi hatırlamaya başladı. Şimdi ise yapay zekâ aracıları oluşturabilirsiniz.

Bu yalnızca kademeli bir değişim değil; büyük sıçramalarla gerçekleşen bir değişim. Bunu hissedebiliyorsunuz.

Genel Yapay Zekâ muhtemelen iki yıldan kısa bir süre içinde burada olacak.

Tüm bu değişimin bana öğrettiği şey, stratejinin statik olamayacağı. Çevre bu kadar hızlı değiştiğinde liderlerin aynı hızla gelişebilen sistemler kurması gerekiyor. Hız, benimseme ve “gerçekçi” olanın ne olduğuna dair varsayımlarımız, onları yazıya döktüğümüz anda bile çoktan geçerliliğini yitirmiş oluyor.

Bu hız, liderlik kurallarını değiştiriyor. Stratejiler statik olamaz. Ekipler yavaş adaptasyon için oluşturulamaz.

Yapay zekâ, mümkün olanları yılda kelimenin tam anlamıyla birçok kez genişletiyor. Ayrıca geleceğin gerçeğe dönüşeceği zaman aralığını kısaltıyor.

Liderler yapay zekâdan yararlanmak ve insan potansiyelini açığa çıkarmak için şu anda ne yapmalı?

Şu anda liderlere tavsiyem mi? İki şey:

1. Temel işiniz konusunda radikal bir netliğe ulaşın. Hangi sektörde faaliyet gösteriyorsunuz ve bunu herkesten daha iyi nasıl yapıyorsunuz? Ardından buna odaklanın. Ya da benim söylemeyi sevdiğim gibi, “sonuna kadar yüklenin.”
2. Zihniyetinizi verimlilikten bolluğa kaydırın. Yapay zekânın asıl değer önerisi etkiyi çoğaltmaktır; mesele azaltma veya maliyetleri düşürme değildir. Kimin yerine geçebileceğinizi sormayın. Zaten sahip olduğunuz insanlarla etkinizi nasıl 10 katına çıkarabileceğinizi sorun. Yapay zekâ işletmenizi küçültmemeli. Olasılık­larınızı büyütmeli.

Şunu da söyleyeyim: Yapay zekâ, liderlerin yaptığı seçimleri büyütür. Net, ilkeli ve cesursanız — yapay zekâ bu nitelikleri ölçeklendirebilir. Korkak, dar görüşlü ve çıkarcıysanız — yapay zekâ bunu da güçlendirecektir.

İyi liderlikle kötü liderlik arasındaki fark, şimdiye kadar hiç olmadığı kadar görünür ve sonuçları bakımından önemli hâle gelmek üzere.

Beş yıl sonra geriye dönüp baktığımızda, yapay zekâyı insan potansiyelini gerçekten (yani gerçekten, gerçekten) açığa çıkarmak için kullanan liderlerle onu azaltmak için kullananlar arasında çok net bir ayrım göreceğiz.

Takipte kalın

Francesca’yı LinkedIn’de takip edebilir, çalışmalarını The Frank Strategy ve Your Work Friends üzerinden keşfedebilirsiniz.

People Managing People’da yakında daha fazla uzman röportajı yayınlanacak.