Yetenek İçgörüleri Başkanı, Yapay Zekânın İK’yı Nasıl Daha Stratejik ve İnsan Odaklı Hale Getirebileceğini Açıklıyor

Trent Cotton, önde gelen kurumsal yetenek kazanımı sağlayıcısı ICIMS'te Yetenek İçgörüleri Başkanıdır. İş gücü verilerini ve yapay zekâyı tutarlı anlatılara, stratejilere ve kararlara dönüştürerek liderlerin yüksek performanslı İK ekipleri oluşturmasına yardımcı olur. Ayrıca Sprint Recruiting'in ve The Human Capitalist adlı podcast'in yaratıcısıdır.

Yapay zekânın İK'yı nasıl daha stratejik ve insan odaklı hâle getirdiğini öğrenmek için kendisiyle görüştük. İşte bize anlattıkları.

Yetenek, Teknoloji ve Dönüşümün Kesişim Noktası

Ben ICIMS'te Yetenek İçgörüleri Başkanı olan ve Sprint Recruiting ile The Human Capitalist podcast'inin yaratıcısı Trent Cotton'ım. 20 yılı aşkın süredir yetenek, teknoloji ve dönüşümün kesişim noktasında yer alıyor; gösterişten çok sonuçları önemseyen kuruluşlarda işe alım modellerini ve İnsan fonksiyonlarını yeniden yapılandırıyorum.

Bankacılık sektöründe başladım, ardından İK ve yetenek kazanımına geçtim ve geleneksel İK uygulama rehberlerinin modern iş dünyasının hızına göre tasarlanmadığını kısa sürede fark ettim. Çevik ilkeleri işe alıma uyarladım; bu yaklaşım Sprint Recruiting'e ve sonunda İnsan fonksiyonlarının kurum içi hizmet masaları gibi değil, gerçek iş birimleri gibi çalışabileceğine dair daha geniş bir düşünce yapısına dönüştü.

Bugün çalışmalarım, dünya genelindeki binlerce müşterinin aday ve işveren faaliyetlerine dayanan iş gücü verilerini ve yapay zekâyı, liderlerin işlerini yürütebilecekleri hikâyelere, stratejilere ve kararlara dönüştürmeye odaklanıyor.

Yapay zekâ, ayrıntıları gözden kaçırmadan “işte bir veri kümesi” aşamasından “işte hikâye, risk ve karar” aşamasına çok daha hızlı geçmemi sağlıyor. İş gücü piyasası sinyallerini, bir yöneticinin beş dakika içinde harekete geçebileceği bir şeye dönüştürebiliyorum.

Yapay zekâ İK'yı nasıl daha stratejik ve insan odaklı hâle getirecek?

Yapay zekâ, “başka bir araç” olmaktan çıkıp tüm yetenek yaşam döngüsü boyunca bağlayıcı doku hâline geldiğinde İK'yı daha stratejik ve insan odaklı kılar. Benim tasarladığım yapay zekâ destekli yetenek portföyü yöneticisinin temel fikri de budur: Yapay zekâ birleştirme ve görünür kılma işini yapar; böylece İK nihayet liderlik ve koçluk yapabilir.

Bunu ayrıntılı olarak ele alalım.

İşlemlerden yetenek portföylerine

Bugün İK, birbiriyle bağlantısız süreçlerin peşinden koşarak gereğinden fazla zaman harcıyor — burada işe alım talepleri, orada kurum içi hareketlilik, başka bir sistemde öğrenme. Yapay zekâ bunu şu yollarla değiştiriyor:

• İşe alım, kurum içi hareketlilik, performans ve öğrenme verilerini her iş birimi için tek bir yetenek portföyü görünümünde birleştirmek.
• Yetenekleri, potansiyeli ve hareketlilik yollarını ayrı platformlarda gömülü kalmak yerine tek bir yerde görünür kılmak.
• Liderlerin yeteneği geliştirme/satın alma/ödünç alma kararları konusunda daha isabetli kararlar verebilmesi için sürekli olarak “kim, nerede ve sırada ne var?” sorularını görünür kılmak.

Bu gerçekleştiğinde, İK'nın stratejik değeri açıkça görülür. Artık yalnızca pozisyonları doldurmuyor, stratejiyle uyumlu yaşayan bir yetkinlik portföyünü yönetiyorsunuz.

Bu, birçok kuruluş için bir anda gerçekleşmeyebilir. Çoğu ekip, yapay zekâyı önce yüksek sürtünme yaratan bir veya iki iş akışına uygulayarak başlar; ardından güven ve yetkinlik geliştirdikçe kapsamı genişletir.

Gerçek insani çalışmalar için kapasite yaratmak

Yapay zekâ, İK'nın takvimini fark edilmeden tüketen işlerin bir kısmını şimdiden üstleniyor; bunlar arasında ön eleme, planlama, belge hazırlama, temel politika soru-cevapları, durum güncellemeleri ve iş akışı yönlendirme yer alıyor.

Önemli olan şu ki bu, İK'nın rolünü azaltmakla ilgili değil. Rolü daha değerli hâle getirmekle ilgili. Amaç, tekrarlayan işleri ortadan kaldırarak İK ekiplerinin muhakemeye, koçluğa ve iş üzerindeki etkiye daha fazla zaman ayırmasını sağlamak.

Yapay zekâyı bilinçli bir şekilde bu katmana yönlendirdiğinizde İK'nın şunlar için kapasitesini artırırsınız:

• İşe alım yöneticileriyle yalnızca ilan yayınlamak yerine rol tasarlamaya daha fazla zaman ayırın.
• Çalışanlarla kariyerler, beceriler ve hareketlilik hakkında yalnızca yıllık performans değerlendirmeleri yapmakla kalmayıp verilerle desteklenen, daha derinlemesine görüşmeler gerçekleştirin.
• İş gücü stratejisi konusunda bilet işleyen kişiler olmak yerine işletmeye gerçek anlamda danışmanlık yapın.

Başka bir deyişle yapay zekâ, İK'yı “daha az insani” hâle getirmiyor; İK'nın stratejik ve insanı önceleyen bir işlev olarak varlık göstermesini engelleyen idari yükü ortadan kaldırıyor.

Hatta 250 yetenek kazanımı lideriyle gerçekleştirdiğimiz ankete göre, %84'ü yapay zekâ aracılığıyla işe alım uzmanlarının verimliliğini artırmanın en önemli öncelikleri olduğunu söylüyor.

Yapay zekâ ile İK'yı portföy yöneticisi ve “ajan yöneticisi” hâline getirmek

Yapay zekâyla güçlendirilmiş yetenek portföyü yöneticisi, dış ve iç yeteneklerin genel görünümüne sahip olan ve yalnızca operasyon yürütmek yerine yapay zekâyı koordine etmek için kullanan kişidir. Bu rol:

• Her işe alım talebi veya planlama görüşmesinde, gerçek zamanlı senaryoları test etmek için yapay zekâ ajanlarını kullanarak iş liderleriyle iş gücü stratejilerini birlikte geliştirir.
• Yapay zekâyı riskleri, potansiyeli ve halefiyet seçeneklerini öne çıkarmak için kullanarak hem dış aday havuzlarını hem de iç gelişim yollarını denetler.
• İş birimi düzeyinde yetenek stratejisi, iş gücü planlaması ve yetkinlik geliştirme konularında merkezi iletişim noktası hâline gelir.

Buna paralel olarak, arka planda kaynak bulma, eşleştirme, teşvik etme ve izleme süreçlerini yürüten yapay zekâ ajanlarını yalnızca kullanmakla kalmayıp yöneten “ajan yöneticileri” ortaya çıkar: İK ve iş liderleri. Bu değişim — işi yapmaktan sistemi yönlendirmeye geçiş — İK'nın gerçekten stratejik hâle geldiği noktadır.

Yapay zekâyla görüşmeleri yalnızca hızlandırmak değil, daha iyi hâle getirmek

Asıl fırsat, yapay zekânın insanların görüşmelerinin hızını değil, niteliğini nasıl değiştirdiğinde yatıyor. Entegre ve yapay zekâyla geliştirilmiş içgörüler sayesinde İK, bir toplantıya girip şunları söyleyebilir:

• “Bugün ekibinizdeki yetkinlik dağılımı şu şekilde, stratejinizin gerektirdikleri bunlar ve gerçekleştirebileceğimiz üç portföy hamlesi de şunlar.”
• “Hedefli gelişimle bu rollere geçebilecek iç çalışanlar şunlar; onları harekete geçirmezsek ortaya çıkacak risk de bu.”
• “Bu işe alım kararının önümüzdeki 12–24 ay içinde çeşitlilik, halefiyet ve yedekleme gücü üzerindeki etkisi şu şekilde olacak.”

Bu, gerçek insanlara, gerçek potansiyele ve gerçek ödünleşimlere dayanan stratejik iş gücü tasarımı anlamına gelir.

Yapay zekâ düşük değerli işleri üstlendiğinde, açığa çıkan kapasiteyi nasıl kullandığınız İK işlevinizin ne kadar stratejik ve gerçekten insan odaklı hâle geleceğini belirleyecek.

Yapay zekâ karar alma süreçlerini ve stratejiyi nasıl baştan şekillendiriyor?

Ben yapay zekâyı yalnızca bir üretim motoru olarak değil, düşünme sürecinde bir iş birliği ortağı olarak görüyorum. Ekipler yapay zekâyı yalnızca daha hızlı çalışmak için değil, daha iyi sorular sormak için kullandığında stratejinin, mesajların ve denemelerin niteliği iyileşiyor.

Yapay zekâ işimin neredeyse her alanına dokunuyor:

• Strateji: İş gücü piyasasındaki değişimler, yapay zekâ kaynaklı dönüşüm ve yetenek riskleri için senaryo planlaması yapmak, ardından bunları liderler için anlaşılır seçeneklere dönüştürmek amacıyla yapay zekâyı kullanıyorum. Bir konu veya fikri iletmem gerektiğinde onu fikirlerimi sınadığım bir ortak olarak değerlendiriyorum.
• Karar alma: Yapay zekâ bir yanıtın “ilk taslağını” hızlandırıyor, ancak nihai kararı hâlâ ben veriyorum. Hızı boş sayfa sorununu ortadan kaldırıyor ve ödünleşimleri daha hızlı ortaya çıkarıyor. Onu Jarvis'im (Ironman'den) gibi görüyorum. Daha fazla veriyi kapsayan karar alma süreçleri sağlamak için farklı bakış açıları geliştirmeme yardımcı olan bir yardımcı.
• İçerik ve düşünce liderliği: Yapay zekâyla güçlendirilmiş ajanlar sosyal medya varlığımı destekleyerek güncel olaylardan haberdar olmama yardımcı oluyor. Bu araçtan önce haberlerin içinde kayboluyordum. Artık gündemin önünde kalabiliyor ve piyasada öncü ve danışman niteliğinde bir ses olmayı sürdürebiliyorum.

Yaklaşımım kişisel olsa da aynı ilkeler ekipler genelinde ölçeklenebilir: yapay zekâyı iş akışlarına, karar alma süreçlerine ve iletişim biçimlerine yapılandırılmış, tekrarlanabilir ve işletmeyle uyumlu şekilde entegre etmek.

Yapay Zekâ Nasıl Daha Dinamik Bir Liderlik Oluşturur?

Yapay zekâ, statik organizasyon şemaları hakkında daha az, teknoloji ve iş geliştikçe yeniden yapılandırılabilen dinamik iş akışları hakkında ise daha fazla düşünmemi sağladı. Rolüm “bir işlevin lideri” olmaktan “öğrenen sistemlerin tasarımcısı” olmaya doğru değişti.

Yapay zekânın bir sonucu olarak, uzun süredir sahip olduğum bazı varsayımlardan vazgeçmek zorunda kaldım:

• Kontrol alanının etkiyle eşdeğer olduğu varsayımı. Yapay zekâ ile kaldıraç etkisi, çalışan sayısından daha önemli.
• Liderlerin her kararı kişisel olarak “sahiplenmesi” gerektiği varsayımı. Artık benim işim, insanların ve makinelerin en iyi yaptıkları işleri gerçekleştirdiği karar akışlarını tasarlamak.
• Yapının sabit olması gerektiği varsayımı. Sorunların etrafında geçici “ekipçikler” oluşturmayı, ardından değer hareket ettikçe bunları dağıtmayı veya yeniden şekillendirmeyi daha rahat karşılıyorum.

Yapay Zekâ Liderlerin İletişim Kurmasına Nasıl Yardımcı Olur?

Yapay zekâyı doğrudan liderlik ekibime yönelik koçluk çalışmalarına entegre etmeye karar verdim ve bu, liderlik tarzımı değiştirdi. Yıllara yayılan değerlendirme verilerimiz vardı — DISC, StrengthsFinder ve diğer liderlik profilleri — ancak bunların çoğu sunum dosyalarında ve klasörlerde bulunuyordu. Tüm bu sonuçları bir yapay zekâ bilgi tabanına entegre ettim ve bunu canlı bir koçluk asistanı olarak kullandım.

Bire bir görüşmelerde ve ekip oturumlarında, bir liderin iletişim tercihlerini, onları neyin motive ettiğini ve tarzlar arasında çatışma kalıplarının nerede ortaya çıkabileceğini anında görebiliyordum. Ardından bunu, “bu kişiye nasıl yaklaşılacağına” dair somut bir rehberliğe dönüştürdüm.

Bu, sohbetleri yönetme biçimimi de değiştirdi. Bana “daha fazla iletişim kur” veya “daha iyi iş birliği yap” gibi genel tavsiyeler vermek yerine, “Siz yüksek D, onlar ise yüksek S olduğu için, onlarda karşılık bulacak dil ve tempo şu şekilde” gibi son derece kişiselleştirilmiş koçluk önerileri sunmaya başladı.

Tüm bunlar, statik değerlendirme verilerini anında eyleme dönüştürülebilecek dinamik, o anki koşullara uygun içgörülere çevirerek liderlik ekibinin daha iyi liderler, benim de daha iyi bir koç olmamı sağlıyor.

Yapay Zekâ Neden Bir Arayüz Olarak Kullanılmalı?

Araştırma sentezi, içerik taslağı hazırlama ve fikirleri test etme çalışmalarında yapay zekâ asistanlarına büyük ölçüde güveniyorum. Kanallarım için kişisel olarak video platformlarını da kullanıyorum.

Geçtiğimiz yıl içinde “bir uygulama olarak yapay zekâ” anlayışından “bir arayüz olarak yapay zekâ” anlayışına geçtim — tek bir amaca hizmet eden araçlar arasında geçiş yapmak yerine, yapay zekânın arama, yazma, analiz ve planlama süreçlerine entegre edildiği ortamların içinde giderek daha fazla çalışıyorum.

Verileri analiz etmek için genellikle Claude ve Gemini’yi kullanıyorum. İkisi de daha önce dikkate almadığım eğilimleri analiz etmeme yardımcı oluyor. Bir istemde sormayı en sevdiğim soru şu: “Sormadığım halde gördüğünüz bir veya iki eğilimi bana söyler misiniz?”

İçerik için Perplexity Spaces’i, aracı sistemlerim için ise Claude Co-Work’ü kullanıyorum.

Büyük Değişiklikler Yapmadan Önce Liderler Yapay Zekânın Değerini Neden Anlamalı?

Çoğu şirket, yapay zekânın nerede değer yarattığını anlamadan önce organizasyon şemalarını yeniden tasarlıyor. Rolleri azaltıyor, ekipleri birleştiriyor ve başarı ilan ediyorlar; ancak yapay zekâ destekli bir ortamda iş akışlarını, kararları ve başarısızlık senaryolarını haritalandırmak gibi zor bir çalışmayı gerçekleştirmiyorlar.

Kuruluşlar ve liderler bunu şu şekilde değiştirebilir:

• Yapay zekâyı bir yanıt olarak değil, bir hipotez olarak ele alın. Yapısal değişiklikleri kesinleştirmeden önce küçük ve ölçümlenebilir deneyler yürütün.
• Departmanlar etrafında değil, değerin sorundan müşteriye nasıl aktığı anlamına gelen değer akışları etrafında tasarım yapın.
• Herhangi bir yapay zekâ girişiminden önce basit bir soru sorun: “Hangi kararı veya kısıtı değiştirmeye çalışıyoruz ve değiştiğini nasıl anlayacağız?”

Trent'in Düşünceleri

Yapay zekâyı bir yanıt olarak değil, bir hipotez olarak ele alın. Yapısal değişiklikleri kesinleştirmeden önce küçük ve ölçümlenebilir deneyler yürütün.

Liderler Yapay Zekâ Dönüşümüne Nasıl Yaklaşmalı?

Ayrıca liderler, yapay zekâyı bir BT projesi olarak değil, bir organizasyon tasarımı projesi olarak ele almalı. Yalnızca araçların peşinden giderseniz yerel verimlilikler ve genel bir karmaşa elde edersiniz.

Sık sık paylaştığım birkaç pratik ilke:

• İş unvanlarının bir listesiyle değil, kararların bir haritasıyla başlayın. En önemli, en maliyetli veya hataya en açık kararlarınız nerede alınıyor?
• Varsayılan olarak “insanın döngüde olduğu” bir yapı tasarlayın; ardından riskin düşük ve geri bildirim döngülerinin güçlü olduğu yerlerde insanları seçici biçimde devreden çıkarın.
• Yapay zekâ onları geçersiz kıldığında ekiplerinize eski ölçütlere, süreçlere ve politikalara itiraz etme izni verin. Dünü ölçmeye devam ederseniz yanlış şeyleri optimize etmeyi sürdürürsünüz.

Yapay Zekâya Hazır Bir Ekip İçin Yapay Zekâ Okuryazarlığı Nasıl Geliştirilir?

Yapay zekâ okuryazarlığı, “komut yazabilir misin?” sorusundan çok, “bir kullanım senaryosu tasarlayıp çıktıyı değerlendirebilir misin?” sorusuyla ilgilidir.

Üç yetkinliğe odaklanıyorum: yapay zekânın bir iş akışına nerede uyduğunu anlamak, sonuçları nasıl sorgulayacağını bilmek ve İnsanlara ilişkin kararlar çevresindeki riskler ile etik konular konusunda net olmak.

Yapay zekâya hazır bir kuruluş şöyle görünür:

• Ekiplerin yapay zekânın ne zaman yardımcı olabileceği, ne zaman insanların karar vermesi gerektiği ve hangi verilerin kullanım dışı olduğu konusunda açık yönergeleri vardır.
• Denemek kolaydır ve beklenir. Küçük pilot uygulamalar özel projeler değil, kültürün bir parçasıdır.
• Liderler, eski oyun kitaplarına veya gösterişli teknoloji uygulamalarına yönelmek yerine “Bilmiyorum, test edelim” demeyi rahatlıkla söyleyebilir.

Ayrıca unutmayın: Yapay zekâyı özellikler üzerinden değil, önemsedikleri sorunlar çerçevesinde ele aldığınızda teknik olmayan kişiler bile ileri düzey kullanıcılar hâline gelebilir.

Gördüğüm en iyi kullanım senaryolarından bazıları “yapay zekâ çalışanlarından” değil, denemelerine ve eski kurallara meydan okumalarına izin verilen işe alım uzmanları, İK iş ortakları ve operasyon ekiplerinden geldi.

Giriş seviyesi veya kariyerin ilk dönemindeki rolleri düşünün. Yapay zekânın bu rolleri desteklemesi, yatırım getirisinin oluşması için gereken alışma süresini kısaltır. Bunun çalışma şeklimizi ve odaklandığımız konuları değiştireceğini düşünüyorum.

Yapay Zekâ Odaklı İş Akışlarıyla Liderlik Nasıl Ayrışacak?

Önümüzdeki beş yıl içinde başarılı liderler yalnızca bir strateji belirleyip bunu kademeli olarak yaymak yerine, işlerin nasıl yapıldığını sürekli olarak yeniden tasarlayacak.

Özellikle otonom sistemler tüm iş akışlarını uçtan uca yürütmeye başladıkça liderler daha az emir verip kontrol edecek, daha sık durumun nabzını tutacak, bilgileri bir araya getirip anlamlandıracak ve yapıyı yeniden tasarlayacak.

Yapay zekâyı maliyetleri azaltan bir araç olarak gören liderlerle, onu kuruluşun öğrenme kapasitesini artırmak için kullanan liderler arasında gerçek bir ayrışma ortaya çıkacak. Bu durum, İK değerinin yeniden tanımlanmasında yapay zekânın gerekliliğine ilişkin görüşleri yansıtıyor.

İkinci gruptakiler daha iyi yetenekleri kendilerine çekecek, daha az tükenmişlikle daha hızlı ilerleyecek ve sonunda İnsan fonksiyonlarını değerin işletme içinde nasıl hareket ettiğiyle uyumlu hâle getirecek.

Takipte kalın

Trent Cotton'ın, liderlerin yüksek performanslı İK ekipleri kurmasına yardımcı olduğu podcast'i The Human Capitalist'e göz atın. Diğer çalışmalarını burada bulabilir veya ICIMS yetenek içgörülerine ve araştırma raporlarına göz atabilirsiniz. Ayrıca onunla LinkedIn üzerinden bağlantı kurabilirsiniz.

People Managing People'da daha fazla uzman röportajı sizleri bekliyor!