Ortalama olarak, çoğu şirketteki çalışan nüfusu üç geniş gruba ayrılır:
- yüksek potansiyelli çalışanlar (Hi-Pos)—yaklaşık %5
- düşük performans gösterenler—yaklaşık %10
- istikrarlı performans gösterenler—yaklaşık %85
Sınırlı kaynaklara sahip olduklarını bilen kuruluşlar, genellikle zamanlarını ve gelişim bütçelerini Hi-Pos'a odaklar.
Peki ya diğer herkes? Kuruluşlar nasıl farklı bir yaklaşım benimseyebilir ve çalışan nüfusunun büyük bölümünü oluşturan istikrarlı performans gösteren çalışanlara hedefli gelişim kaynakları sağlayabilir?
Bu makalede, küresel perakendecilerden orta aşamadaki girişimlere kadar çeşitli şirketlerde yetenek süreçlerine liderlik etme deneyimimden yararlanarak, kaynaklarınızı daha etkili kullanmanızı sağlayan yetenek planlamasına daha incelikli bir yaklaşımın ana hatlarını çizeceğim.
- Yetenek planlaması nedir?
- Yetenek hakkında dinamik düşünmek
- Yetenekle ve yetenek hakkında sık sık konuşun
- İnsanları bulundukları noktada karşılayın
Yetenek Planlaması Nedir?
Yetenek planlaması (iş gücü planlaması olarak da bilinir), kuruluşun mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamak üzere çalışanların işe alınmasını, elde tutulmasını ve geliştirilmesini kapsayan kapsamlı bir stratejidir.
Bir şirketin performans yönetimi süreçleriyle paralel ilerler ve hem genelci (ör. HRBP) hem de uzman (ör. Yetenek Kazanımı, Öğrenme ve Gelişim) İK işlevlerinden katkı ve destek gerektirir.
Yetenek Hakkında Dinamik Düşünmek
Birçok kuruluş, yetenek türlerini (ör. Yıldızlar, Yüksek Performans Gösterenler, İş Beygirleri) belirlemek için hem potansiyeli hem de performansı göz önünde bulundurarak yetenekleri 9 kutulu bir ızgara üzerinde değerlendirir.
Bu bilgiler yararlı olsa da yeterli değildir. Ayrıca şunları da göz önünde bulundurmamız gerekir:
- Mevcut Gelişim İhtiyaçları. Yeni mi terfi ettiler? HiPo olsalar bile gelişim ihtiyaçları düşüktür. Yeni rollerini üstlenerek becerilerini geliştiriyorlardır. Rolünü tamamen benimsemiş ve daha fazlasını üstlenebilecek istikrarlı bir performans gösteren çalışan mı? Gelişim ihtiyaçları yüksektir. Daha geniş bir sorumluluk alanına, yeni sorumluluklara veya yetkinliklerini geliştirecek özel bir projeye hazırdır.
- Kapasite. Zaman ve enerji açısından kapasiteleri var mı? Mevcut sorumluluklarını yönetip bir gelişim deneyimine zaman ayırabiliyorlar mı? Tüm fırsatları onlara vermemiz gerektiğini düşündüğümüz için güçlü performans gösteren çalışanlara çoğu zaman aşırı yük bindiririz. Kapasiteleri yoksa ya fırsatı ertelememiz ya da bazı sorumluluklarını devrederek alan yaratmalarına yardımcı olmamız gerekir; bu süreçte başka biri için de bir gelişim fırsatı yaratabiliriz.
- Aspirasyon. Bu kişi bundan sonra ne yapmak istiyor? Kariyerini nasıl geliştirmek istiyor? Bu bilgiyi gerçekten anlamak, yetenek tablolarında ne zaman yer alabileceklerini daha iyi belirlememize ve oraya daha hızlı ulaşmalarına yardımcı olacak gelişimi almalarını sağlamamıza yardımcı olur.
- Risk Düzeyi. Ayrılma riskleri yüksek, orta veya düşük mü? Neden? Bir sonraki seviyeye terfi etmeye gerçekten hazır oldukları hâlde uygun bir rol bulunmadığı için riskleri yüksekse, bir sonraki seviye rolü uygun olduğunda onları daha iyi bir konuma getirecek etkileyici bir gelişim deneyimi sunarak aradaki farkı kapatmayı deneyebilirsiniz. Mevcut rollerinde tatmin oldukları için riskleri düşük mü? O hâlde şimdilik kaynakları başka bir yöne aktarabilirsiniz. Bu durum, yetenek türleri ne olursa olsun geçerlidir.
Bunun sonucunda, geleneksel 9 kutulu şablona birkaç kutu daha ekleyebiliriz.
Yetenek Hakkında ve Yetenekle Sık Sık Konuşun
Bu dinamik yetenek faktörlerini sürekli takip edebilmek için liderlerin doğrudan kendilerine bağlı çalışanlarıyla sık sık görüşmeler yapması gerekir.
Bir yıl ortası değerlendirmesi ve yıl sonu performans görüşmesini (bazen üç aylık dönemlerde bile) öngören bir performans yönetimi döngüsüne sahip olmak oldukça standarttır. Gerçekten uyum içinde olmak için bu resmî dönüm noktaları; mevcut performans, üzerinde çalışılan beceriler, ihtiyaçlar ve sıradaki adımlar hakkında düzenli olarak, yaklaşık aylık aralıklarla yapılan sürekli görüşmelerle desteklenmelidir.
Liderler daha sonra bu bilgileri, işlev düzeyinde gerçekleştirilen üç aylık yetenek değerlendirme görüşmelerinin bir parçası olarak paylaşır. Liderlik ekibi, kuruluş genelindeki gelişim ihtiyaçlarının net bir resmini elde edebilir ve desteği yalnızca potansiyele değil, yukarıda belirtilen tüm faktörlere dayandırabilir.
Gelişim gerektiren görevlerin, konferansların, mentorluk ve eğitim fırsatlarının tümünü HiPos çalışanlarının alması yerine, daha fazla kişi ihtiyaç duyduğu ilgi ve desteği görür.
İnsanlara Bulundukları Noktada Ulaşın
Bu konu hiç olmadığı kadar önemli. Kuruluşlar çok hızlı bir şekilde değişime uyum sağlamak ve yön değiştirmek zorunda olduğundan, gelecekteki kurumsal ihtiyaçlar geçmişe kıyasla daha az öngörülebilir durumdadır.
HiPos çalışanlarının kuruluşa önemli ölçüde daha yüksek değer sağladığı fikri doğru olabilir; ancak yüksek potansiyele sahip oldukları roller gelecekte kuruluşta mevcut olmayabilir.
Çalıştığım bir konaklama girişiminde, yüksek potansiyelli bir lideri işe aldıktan yalnızca bir yıl sonra işten çıkarmak zorunda kaldık; çünkü iş stratejimizi, onu liderlik etmesi için işe aldığımız segmentten uzaklaştıracak şekilde değiştirdik.
İnsanlara bulundukları noktada ulaşarak —gelişim ihtiyaçlarını, risk düzeylerini, kapasitelerini ve hedeflerini dikkate alarak— kuruluş genelindeki yetkinliği artırabilir, böylece daha güçlü bir yedekleme kapasitesi ve geleceğe yönelik yetenek hazırlığında daha fazla derinlik oluşturabiliriz.
Yetenek geliştirme girişimlerinizde size yardımcı olabilecek bazı ek kaynaklar:
- 5 Adımda Yetenek Değerlendirmesi Nasıl Yapılır?
- Yetenek Değerlendirmelerini Doğru Yapmak İçin En İyi 6 Uygulama
- Kuruluş İçi Yetenek Pazarı Neden ve Nasıl Oluşturulur?
- Kuruluşunuzdaki Yüksek Potansiyelli Yetenekler Nasıl Belirlenir ve Geliştirilir?
- Beceri Haritalandırmayla Yetenek Gelişiminizde Nasıl Devrim Yaratılır?
- Yetenek Yönetimi Çalışmalarınızın Sürdürülebilir Değişim Sağlayacağından Nasıl Emin Olursunuz?
- 7 Adımda Öğrenme ve Gelişim Stratejisi Nasıl Oluşturulur?
