Hikâye Anlatımını İşe Alıştırma Sürecinin Bir Parçası Nasıl Yapılır (& Neden Önemlidir)

 

Deşifre Metnini Okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman %100 doğru çalışmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.

Jerome Deroy: Kendinizden başlayın. Bununla kastettiğim şey, kendi hikâyenizi incelemenizdir. Hayatınızdaki en iyi işe alıştırma deneyimi neydi? Yaşamak ve görmek isteyip de eksik kalan neydi? Bunları bir hikâye olarak oluşturmaya başlayın.

Tim Reitsma: İnsanları Yönetenler Podcasti’ne hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmanıza ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olma misyonuyla çalışıyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma!

Size şunu sormama izin verin: En son ne zaman harika bir hikâye dinlediniz veya okudunuz? Hikâyenin sizi etkileyen yanı neydi?

Sahnenin anlatılma biçimi mi, yoksa gerçekleşen olay örgüsü değişikliği mi? Çalışan deneyimlerimiz, özellikle de işe alıştırma söz konusu olduğunda, harika hikâyeler anlatıyor muyuz? Çalışanları ve yeni çalışanları hikâyeye davet ediyor muyuz?

Bu bölümde, hikâye uzmanı ve çalışanların sahiplenme duygusu geliştirmesini, güçlenmesini ve katılım göstermesini sağlayan programları tasarlamak ve sunmak için hikâye anlatımının gücünü kullanmanıza yardımcı olan Narativ şirketinin CEO’su Jerome Deroy ile konuşuyorum.

İşe alıştırma, kontrol listesinden ibaret olmak zorunda değildir; gerçi kontrol listeleri faydalı olabilir veya prosedürleri okumakla geçen sıkıcı bir gün anlamına gelmez. Bundan daha fazlası olmalıdır. Hikâyenin gücünün işe alıştırma deneyiminizi nasıl dönüştüreceğini öğrenmek için bizi dinlemeye devam edin.

Jerome, İnsanları Yönetenler Podcasti’ne hoş geldin. İş dünyasında hikâye anlatımı konusu beni gerçekten büyülüyor ve bu konuya tutkuyla bağlıyım. Bugün zaman ayırıp benimle ve dinleyicilerimizle vakit geçirdiğin için teşekkür ederim. Programa hoş geldin.

Jerome Deroy: Çok teşekkür ederim. Burada olmak harika.

Tim Reitsma: Evet. Kayıt düğmesine basmadan önce her zaman kendiniz ve işiniz hakkında kısa bir sohbet ederiz. Bazen keşke o anda kayıt düğmesine basabilseydim diyorum, çünkü çok fazla içgörü ortaya çıkıyor ve aynı şeyleri tekrar anlatmanı istemiyorum.

Ama neden bize kendinden ve bu günlerde zihninde en çok ne olduğundan biraz bahsetmek için bir dakikanı ayırmıyorsun?

Jerome Deroy: Evet. Öncelikle kim olduğumdan bahsedeyim. Fransa’da büyüdüm ve annem Amerikalı, bu yüzden iki farklı tarafım var. Fransa’da büyüdüm, bütün yazlarımı Amerika Birleşik Devletleri’nde geçirdim ve büyük ölçüde iş dünyası geçmişinden geliyorum.

Babam, çok fazla deneyime sahip bir iş lideriydi. Bu nedenle o ortamda büyüdüm ve kendim de işletme okuluna gittim. Daha sonra finans alanında kariyere başladım; 25 yaşındayken beni Paris’ten Hong Kong’a götürdü. Sorun şu ki kâğıt üzerinde, her şeyin giderek yükseldiğini gördüğünüz, harika görünen özgeçmişlerden biri gibiydi. Ancak iç dünyamda gerçekte olan şey, yapmak istediğim şeyin bu olmadığıydı.

O dönemde dışarıdan bakıldığında işinde başarılı olan ve tüm görevlerini yerine getiren biri görürdünüz. Geriye dönüp baktığımda, bir süre çalıştığım şirkette bugün “sessizce istifa edenler” dediğimiz kişilerden biri olmuş olabilirim. Yaklaşık beş yıl boyunca, ilk yıldan sonra işe bağlılığını kaybetmiş çalışanlardan biriydim ve sonunda o işten ayrıldım.

Daha sonra sinema alanında iş aramak için New York’a geldim. Amacım, tüm bu iş deneyimimi ve işletme okulunda geçirdiğim beş yılı, harika çalışmalarını ortaya koymakta zorlanan film yapımcılarına aktarmaktı. 2003 yılında bir film yapımcısıyla, belgesel film yapımcısıyla tanıştım. Harika bir sohbet ettik ve onun stajyeri oldum.

Birkaç ay sonra yapım müdürü oldum, biraz para kazanmaya başladım. Sonra bana 1990’ların ortalarında veya 2000’lerin başlarında kurduğu, yan tarafta yürüttüğü bir şirketten bahsetti. Bu şirket o dönemdeki bir halk sağlığı krizine yanıt olarak kurulmuştu.

1994 yılıydı; bugün var olan tedavilere sahip olmadığımız HIV ve AIDS krizinin zirve yaptığı dönemdi. İnsanlar ölüyordu. Durum büyük ölçüde bir gizemdi. Çok sayıda protesto ve benzeri etkinlik vardı. O da insanların virüs etrafındaki hikâyelerini anlatmalarına yardımcı olan bir yöntem geliştirmişti; böylece insanlar yalnızca “öteki” olarak etiketlenmek yerine yeniden insan olarak görülebilecekti.

Bu yöntem çok başarılı oldu. Hatta zamanımızın en başarılı toplumsal hareketlerinden biriydi. İnsanlar daha iyi haklar, daha iyi bakım ve daha iyi tedaviler için mücadele etti ve bu çabalar bugün var olan tedavilerin ortaya çıkmasına katkıda bulundu. Bu başarının ardından, hikâye anlatımıyla başka ne yapabileceğini hep merak etmişti.

İş geçmişimle onun hayatına girdiğimde, “Belki iş dünyasında bir şeyler yapabiliriz,” dedi. Bu söz bende bir ışık yaktı. Çünkü ben de işe bağlılığını kaybetmiş insanlardan biriydim ve bu hikâye anlatımı yöntemiyle insanların iş yerinde çok daha etkili bir şekilde katılım göstermesine yardımcı olabileceğimizi düşündüm.

Bugün yaptığım işe böyle başladım. Zihnimde hâlâ çalışanların işe katılımı fikri var. Çünkü sizin de çok iyi bildiğiniz gibi, bugün hâlâ iş yerinde kendini bağlı hissetmeyen insanların sayısı, bağlı hissedenlerden daha fazla. Bu nedenle bu çok büyük bir sorun. Bunu tekrar tekrar görüyoruz. Haber başlıklarını görüyoruz: Büyük İstifa, sessizce istifa etme ve benzeri şeyler.

Biz de bu soruna yanıt vermeye çalışıyoruz. Benim için her zaman öncelikli konu bu.

Tim Reitsma: Dinleyen herkes için bunun çok önemli olduğunu düşünüyorum. İster lider, ister insan kaynakları profesyoneli, ister yönetici, ister bireysel katkı sağlayan biri olun, hikâyelerin gücü gerçekten güçlü ve önemli. İletişimimizde bunu atlarsak, yalnızca sonuca veya hikâyenin özetine atlarsak, boşlukları ne sıklıkla kendimiz dolduruyoruz?

Çalışanlar ne sıklıkla “Tamam, bana ne yapmam gerektiği söylendi ama bunu neden yaptığımızı bilmiyorum,” diye hissediyor ve ardından bu anlatıyı kendileri oluşturuyor? Özellikle işe alıştırma hakkında konuşacağız, ancak bugün konuşacaklarımızın işletmedeki tüm fırsatlara ve alanlara, yani çalışan yaşam döngüsünün tamamına yayılacağını düşünüyorum. Fakat odağımız işe alıştırma ve bu hikâyeyi anlatabilmek olacak.

Buna geçmeden önce her zaman birkaç soru sorarım. İlk sorulardan biri şu: Lider olmak ne anlama gelir? “Lider” kelimesini duyduğunda aklına ne geliyor?

Jerome Deroy: Aklıma gelen şu: iyi bir lider, iyi bir dinleyicidir. Günümüzde liderlikte eksik olan şeyin büyük ölçüde bu olduğunu düşünüyorum.

Özellikle değişim ve kriz zamanlarında, lider olduğunuz ve bunu yapmak sizin göreviniz olduğu için çözümler üretme dürtüsü ortaya çıkar. Kurumunuzun, şirketinizin veya ülkenizin yüzü sizsiniz; bu nedenle çözümler bulmanız ve bu çözümleri hayata geçirmeniz gerekir.

Ancak bunun sorunu şu: Başarılı da olabilirsiniz, başarısız da. Gerçekte neler olduğunu gerçekten dinlememiş olursunuz. Bence kuruluşlarda yaşanan sorunlardan biri, her türden farklı sesi duymaya çalışan yeterli dinlemenin olmamasıdır. Karar vermeye ancak bundan sonra başlamak gerekir.

Simon Sinek’in “Liderler En Son Yer” adında harika bir kitabı var. Fikir şu: Herkesi kendinizin önüne koyarsınız ve en son siz gelirsiniz. Bunun ardındaki düşünce, insanların söyleyeceklerini gerçekten dinlemenizdir. Gözlem yaparsınız. Neredeyse kendi kuruluşunuzda bir antropolog gibi davranır ve neler olduğunu gerçekten görürsünüz.

O anda fazla konuşmazsınız. Yalnızca dinlersiniz. Bu nedenle liderler dinlemeyle başlarsa çok daha iyi sonuçlar elde edileceğini düşünüyorum.

Tim Reitsma: Jerome, bu konuda tamamen aynı fikirdeyiz. Bu planlanmış bir şey değil. Ne söyleyeceğini bilmiyordum. Ancak bugün daha erken saatlerde biri bana yeni yöneticilikle ilgili bir beceriyi sordu ve aklıma gelen şey dinleme sanatıydı.

“İşte benim gündemim, şimdi beni takip etmek zorundasın,” diyerek gelmek değildir. Bilgiyi almak ve dinlemekle ilgilidir. Yakın zamanda röportaj yaptığım başka biri de tamamen aynı fikirdeydi. Bazen araya girmemiz gerektiğini, dinlememiz gerektiğini ama aynı zamanda ön saflarda olmamız gerektiğini söyledi.

Sonra da sürekli dinlemek gerekir. Eğer burada kulaklıklarımız takılı şekilde oturup yalnızca konuşsaydık, bu iyi bir liderin ne olduğuna dair zihnimdeki görüntünün tam tersi olurdu.

Jerome Deroy: Evet. Dinlemek ve konuşmak arasında bir ilişki var. Dinlemek ve anlatmak arasında da bir ilişki var. Bu karşılıklı bir ilişki. Beni ne kadar çok dinlersen, konuşmam için o kadar çok cesaretlenirim. Konuşma biçimim de beni nasıl dinlediğini şekillendirir.

Bu nedenle, röportaj yaptığın kişinin “Bazen araya girmelisin,” demesi, birinin araya girmenize izin veren bir şey söylemesinden kaynaklanır. O kişiyi dinledin ve araya girmen gereken bir an buldun. Sonra o kişi senin araya girişini dinledi ve bu, bir sonraki söyleyeceğini şekillendirdi.

Bu sürekli devam eden bir döngüdür. Sorun, başkalarını ve kendimizi dinleme yeteneğimizin önüne geçen pek çok engelin olmasıdır.

Bu engellerin çoğu tamamen görünmez ve fark edilmezdir, çünkü zihnimizde ve bedenimizde gerçekleşir. Bir şey hissederiz; duygularımız, yargılarımız ve yorumlarımız vardır. Bunlar karşımızdaki kişiyi gerçekten dinlememizi engeller ve sonuçta “Aslında burada değilim,” gibi bir duruma dönüşür.

Zihnimiz başka bir yerdedir. Bu engellerin ne olduğunu daha iyi fark edebilir ve onları ortadan kaldırmak yerine bir kenara bırakmak için stratejiler geliştirebilirsek, başka biri için daha fazla hazır bulunabiliriz. İşte sihir o zaman gerçekleşir. İşte o zaman ağzından, Tim, senin bile beklemediğin bir şey çıkar.

Az önce olan gibi. Bunu prova etmedik. Ben bir şey söyledim, sen de “Vay canına, bu konuda gerçekten aynı fikirdeyiz,” dedin. Bu tür şeylerin önümüze çıkmasını engelleyen unsurların farkında olmazsak ve onları bir kenara bırakıp başkasının yanında hazır bulunmak için bilinçli ve aktif bir şekilde çalışmazsak, etkileşimlerimizde hiçbir şey gerçekten değişmez.

Kıvılcım veya yenilik anı ortaya çıkmaz.

Tim Reitsma: Bu konuşmayı sürdürebilir ve konuyu tamamen başka bir yöne çevirebiliriz. Bunu biraz istiyorum, fakat işe alıştırma yolunda devam edeceğiz. Liderlik anlayışının işe alıştırma ve hikâye anlatımıyla da bağlantılı olduğunu düşünüyorum.

Kayıt düğmesine basmadan hemen önce konuştuğumuz gibi, hikâye anlatımı yalnızca bir hikâye anlatmakla ilgili değildir; dinlemek ve dinleme pratiğiyle ilgilidir. Ben sen konuşurken telefonuma bakıyor olsaydım ve kameralarımız aracılığıyla birbirimize bakıyor olsaydık, bu ne anlatırdı?

Ayrıca yöneticilerimize veya yeni yöneticilerimizi eğitirken onlara “En yüksek ses sizin olmalı, bir fikriniz olmalı,” dersek, ben daha konuşurken cevapları oluşturmaya başlarım ve o anda tamamen hazır bulunamam. Bence burada açmamız gereken bir şey var. Belki bu, bir sonraki soruya geçiş olabilir.

“Daha iyi bir çalışma dünyası kurmak” ifadesini duyduğunda aklına ne geliyor? Bu, yayınımızın temel amacı.

Jerome Deroy: Aklıma bir örnek, bir deneyim geliyor. Daha iyi bir çalışma dünyası kurmaktan bahsettiğimizde, bunun konuştuğumuz konuyla tamamen bağlantılı olduğunu düşünüyorum. Bir girişimden yüksek düzeyde büyüme yaşayan bir şirkete dönüşen bir kuruluşla çalıştık.

Yatırımcıların beklentilerine göre sürekli performans göstermeniz gerektiği için bu aynı zamanda yüksek baskılı bir ortamdı. Bu şirket haberlerde çok yer alıyordu ve kısa süre önce yeniden yapılanmadan geçmişti. Şirkete liderlik eden kişiyle hikâye anlatımı ve mesajlarını, yani daha iyi bir hikâyeyi nasıl anlatabilecekleri üzerine eğitimler veriyorduk.

Bu becerileri hem kurum içinde hem de kurum dışında aktarmak istiyordu. Bu nedenle çalışanlarından bazılarıyla çalışıyorduk. Bir gün bize gelip toplantı yaptıklarında insanların neden gerçekten orada olmadığını anlamadığını söyledi.

Gerçekten dinlemiyorlardı. Biz de böyle toplantılardan birine katılıp neler olduğunu gözlemleyip gözlemleyemeyeceğimizi sorduk. İlk fark ettiğimiz şey herkesin açık bir cihaza sahip olmasıydı. Tablet, telefon ve dizüstü bilgisayar gibi birden fazla cihaz vardı ve herkes bunlara bakıyordu.

Lider geldi ve herkes bir süre sessiz kaldı. Liderin yaptığı şey ise kendi cihazlarını çıkarmak oldu. Girişinden sonra bir mesaja yanıt vermeye başladı, ardından başka bir şeye yanıt verdi. Toplantıdan sonra ona sorunun aslında oldukça basit olduğunu söyledik.

Bir davranış biçimi sergiliyor ve farklı bir sonuç bekliyordu. Çalışanlarının kendisinden farklı davranmasını bekliyordu. Sürekli bir şeylere yanıt veren bu davranışın modelini oluşturan kişi aslında kendisiydi.

Bu kuruluşun değerlerinden biri hızlı hareket etmekti. Her gelen şeye hemen yanıt vermesi ve hızlı davranması gerektiğini, böylece daha iyi sonuçlar elde edileceğini düşünüyordu. Ancak bunun gerçekleşmesi için her zaman uygun bir zaman vardır.

Bu toplantı o zaman değildi; açıkça değildi. Çünkü kimse gerçekten dikkat etmiyor veya orada bulunmuyordu ve toplantılar hiçbir yere varmıyordu.

Soruna daha iyi bir çalışma dünyası kurma açısından yanıt veriyorum. Bana göre bunun özü budur. Her şey dinlemek ve hazır bulunmakla, çevrenizdeki insanların (ekibinizin veya müşterilerinizin) ihtiyaçlarıyla bağlantı kurmakla ilgilidir.

Müşteriyi en üste koyup “Yanıt vermeye ve dinlemeye gerçekten değer tek kişi bu,” deme eğilimindeyiz. Ancak bunu diğer her yere de yaymanız gerekir. Bana göre herkesin sesinin önemli olduğu bir çalışma dünyası kurmak budur.

Çok fazla konuşmadığınız insanların, içe dönüklerin ve diğer herkesin söz söyleyebileceği, fikirlerinin ortaya çıkabileceği, sürece dâhil ve katılımcı olabileceği yapılar oluşturduğunuzdan emin olun. Bunun sorumluluğu liderindir.

Tim Reitsma: Konuyu tam bir döngüye sokmanı hoşuma gitti. Hazır bulunmak ve dinlemek fikrini seviyorum. Bir toplantı odasına giriyorsunuz, herkesin elinde cihazlar var. Bu toplantılarda bulundum. Dinleyen birçok kişinin de bunu anlayabileceğinden eminim.

“Tamam, bu toplantıda neden olduğumu bilmiyorum, o yüzden çalışayım,” diye düşünürsünüz. Birisi soru sorar, adınızı duyduğunuzu sandığınız için başınızı kaldırırsınız ve biraz panikleyip “Bunu tekrar eder misiniz?” dersiniz.

Çünkü orada değilsiniz ve dinlemiyorsunuz.

Jerome Deroy: Evet. O anda bunun önemli olduğunu düşünmezsiniz. Sorunlar da gerçekten burada ortaya çıkar. Sessiz olduğunuz, toplantı sizin toplantınız olmadığı ve dizüstü bilgisayarınızda çalıştığınız için bunun önemli olmadığını düşünürsünüz. Zaman zaman konuşmacıya bakar, etrafa bakar ve başınızı sallarsınız.

“Burada bulunma görevimi yerine getiriyorum,” diye düşünürsünüz. Ancak bu, diğer insanların nasıl konuştuğunu etkiler. Dinlemek ve konuşmak arasındaki ilişki budur. Odadaki herkesin böyle davrandığını görürsem ve bir mesaj iletmeye çalışıyorsam, bunu yapmak için tam anlamıyla izinli hissetmem.

Söylemem gereken şeyi söylemek için kendimi özgür hissetmem ve bunun farkında olmasam bile bundan etkilenirim.

Bu farkındalığı oluşturduğunuzda, basit bir prosedürel ve yapısal sistem kurabilirsiniz. Toplantının başında telefonlarımızı ve cihazlarımızı bir kenara koyarız. Sonra birbirimizle kısa bir yoklama yapar ve gündeme geçeriz. Ne zaman biteceğimizi belirler ve herkesin konuşma fırsatı bulmasını sağlarız.

Bu toplantılarda liderin sorumluluğu da budur. Toplantılar hakkında konuşmayı seviyorum, çünkü iletişim ilkelerinden bazılarını hayata geçirmenin ve bunlarla denemeler yapmanın harika ve doğal bir yolu olduğunu düşünüyorum.

Kimse toplantıları sevmez, kimse toplantılara girmekten hoşlanmaz, yine de sürekli toplantı yaparız. O hâlde insanların yeniden keyif almaya başlayabilmesi için toplantıları mümkün olduğunca etkili hâle getirmeyi neden denemeyelim?

Tim Reitsma: Bunun birini işe alıştırma ve çalışan deneyimi bağlamında da geçerli olduğunu düşünüyorum. Kuruluşunuza katılacağı için hevesli ve heyecanlı birini hayal ediyorum. İlk toplantısına geliyor; belki hâlâ kalemi ve defteri elinde. Ben not almayı severim.

O kişi oturup etrafa bakıyor ve herkesin telefonuna veya dizüstü bilgisayarına gömüldüğünü görüyor. Toplantıyla ilgisi olmayan ekranlar görüyor. Bu bir ton oluşturur. Doğru tonu mu oluşturuyor?

Jerome Deroy: Kesinlikle. İşe alıştırmadan söz ediyoruz, ancak kendi işe alıştırma deneyimimle ilgili bir hikâye anlatmam gerekiyor. Bu deneyim kariyerimin büyük bir bölümünü bugüne kadar etkiledi.

Finans alanında konuştuğum iş vardı. Oradaki ilk haftamda, hatta ilk günümde, 25 yaşında ve işletme okulundan yeni mezun olarak oraya gittim. Asansörden çıkıp 15. kata geldim. Hong Kong limanına, arka planda Çin ana karasına bakan devasa cam bir binaydı.

Benim için gerçekten egzotik bir ortamdı. Daha önce Asya’ya hiç gitmemiştim. Heyecanlıydım, kalbim hızlı atıyordu. Limana bakan tavandan tabana pencereleri olan, büyük ve açık bir masanın bulunduğu çalışma alanıma açılan çift kapılara doğru gitmek üzereydim.

İnsan kaynakları direktörü yanıma geldi ve çok sıcak bir şekilde “Hoş geldin,” dedi. Sonra “Hayır, oraya gitmiyoruz. Diğer tarafa gitmeliyiz,” dedi. Ben de onu takip ettim.

Koridorda ilerledikçe doğal ışık azalmaya başladı. Sonunda karanlık bir yere vardık ve küçük bir odaya girdik. Daha sonra beni, içinde bir masa ve iki sandalye bulunan bir konferans odasına yönlendirdi. Masanın üzerinde iki büyük klasör vardı.

“İlk yapacağın şey bu klasörleri incelemek: çalışan el kitabı ve uyum el kitabı,” dedi. Sonraki 48 saat boyunca bunu yaptım. Sadece yemek yemek ve uyumak için eve gittim. Sonra geri döndüm.

Bir hafta daha eğitim videoları izledim. 1999 olmasına rağmen VHS kasetleri vardı. Televizyon dizilerinde gördüğünüz eski tarz şeyler gibiydi.

İşimle veya bu kuruluşta yapmak istediğim şeyle, oraya gelmek için heyecanlanmamın nedeniyle ilgili hiçbir şey yoktu. Bu yaklaşık bir hafta sürdü. O haftanın sonunda nihayet pozisyonumla ilgili insanlarla tanıştım.

Ancak o haftanın sonucunu çok düşündüm, çünkü dört veya beş yıl sonra o işten ayrıldım. Daha önce bahsettiğin tonu belirleyen şey o ilk haftaydı. Bir odaya girdiğinizde, birini karşıladığınızda ve o kişiyle ilk saatte, ilk iki saatte, ilk haftada veya işe alıştırma yapınızın yapısına göre ilk ayda ne yaptığınız çok önemlidir.

Buna gerçekten bakın, çünkü insanlar üzerinde büyük bir etkisi var. Benim için farklı olsaydı, dört veya beş yıl sonra bile sonucun farklı olacağını garanti ederim. Çünkü bunu artık sürekli görüyorum.

Tim Reitsma: Bunu hatırlıyorsun ve ben de bunu ilk deneyim olarak görüyorum. Diyelim ki Jerome, beni işe aldın ve kuruluşuna ilk kez, belki sanal olarak katılıyorum.

“Tim, bu belgeleri önümüzdeki üç gün oku, sonra konuşuruz,” denseydi, muhtemelen LinkedIn’e girip başka bir iş arardım ve yanlış karar verdiğimi düşünürdüm.

Ama “Tim, Vancouver, Kanada’dasın; ben New York’tayım. Aramızda çok uzaklık var ama önümüzdeki üç günü birbirimizi tanımaya ayıracağız. İş, kuruluş ve çalışmalarımız hakkında konuşacağız. Birkaç şey üzerinde çalışmaya başlayacaksın. Seni başarıya hazırlayacağız,” denseydi bu tamamen farklı olurdu.

Bu ilk izlenim ve ilk deneyim çok şey ifade eder. Peki hikâye ve hikâye anlatımı bunun neresinde? Hikâyeyi işe alıştırma deneyimine nasıl dâhil ederiz? VHS hikâyeni çok sevdim. Seni bu odada, kapı kapalı, önünde iki büyük klasörle otururken ve “Peki, kendimi neyin içine soktum?” diye düşünürken gözümde canlandırabiliyorum.

Hikâye bunun neresine oturuyor?

Jerome Deroy: Hikâye gerçekten kritik, çünkü bahsettiğin ilk izlenim ve ilk deneyim çok önemli. İşimin nasıl olduğunu, bu şirketin kültürünün nasıl olduğunu ve işimle ilgili olan, bu şirketin değerlerini yaşayan insanlardan hikâyeler dinlersem, katıldığım kuruluşun ve üstlendiğim işin kültürüne dair daha somut bir deneyim edinmeye başlarım.

İşe alıştırma konusunda başka bir şey daha var: İnsanlar heyecanlı gelir. Bir işe başladığınız ilk gün, terfi edip başka bir şey yapana kadar muhtemelen o işle ilgili en heyecanlı olduğunuz zamandır.

Bu nedenle kuruluş liderlerinin bu hikâyeleri gerçekten toplaması ve işe alıştırdıkları insanlara stratejik biçimde anlatması çok önemlidir. Çünkü bunu yalnızca başkasının ilgisini çekecek bir hikâye anlatmak için yapmazsınız. Aynı zamanda benim “başkasının beynindeki hikâye anlatma kasını” etkinleştirmek dediğim şeyi de yaparsınız.

Bu durumda işe alıştırılan kişiyi kendi hikâyesini anlatmaya davet edersiniz. Tüm bu hikâyeleri anlattıktan ve kişi bunları dinledikten sonra, işe alıştırma sürecine kişinin kendi hikâyesini anlatabileceği bir zaman eklemek çok önemlidir.

Duyduklarına dayanarak. Sana kuruluşumuzun değerlerinden birinin hikâyesini anlatırsam, Narativ’deki değerlerimizden biri dinlemektir. Bunu tahmin edebilirsin; bu konuda sana epeyce şey anlattım. Sana tam olarak hazır bulunmayan ve bir davranışı modelleyen lider hakkındaki hikâyeyi anlatabilirim.

Sonra sana “Dinlemek senin için bir değer olarak ne anlama geliyor? Hayatında gerçekten dinlendiğin veya gerçekten dinlediğin bir zaman neydi?” diye sorabilirim.

Böylece kişiyi kuruluşunuzun değerleriyle bağlantılı bir hikâye anlatmaya davet edersiniz. Bu kişi aidiyet hisseder. İlk günden itibaren bu kuruluşta bir sesi olduğunu hisseder, çünkü siz bunu önemsiyorsunuz.

“Değerlerimiz sabittir. Değerlerimizle ilgili tüm hikâyeler bunlar. Şimdi git ve bunları öğren,” demezsiniz. “Senin hikâyelerin neler? Bu yapı içinde senin sesin nerede? Bunu duymak istiyoruz ve bununla ilgileniyoruz,” dersiniz.

Böylece yeniden, neyin mümkün olduğu ve bu kuruluşta neler yapabileceğiniz konusunda bir ton belirlersiniz. Ayrıca stratejik olarak yaptığınız başka şeyler de vardır. İnsanlar hikâyelerle verilerden daha iyi öğrenir ve bu bilimsel olarak kanıtlanmıştır.

Hikâyeleri, verileri ve istatistikleri hatırladığımızdan daha iyi hatırlarız. Bu nedenle insanlara yeni bir iş hakkında konuşurken, daha önce onların yerinde bulunan kişilerin hikâyelerini toplamak çok önemlidir.

Böylece kişiler işlerinin gerçekte nasıl olduğunu duymaya başlayabilir. İş tanımı değil, başvurunuzda yanıt verdiğiniz maddeler değil, bunu gerçekten yaşamış bir insan.

Bu insanlardan maddeler hakkında hikâyeler anlatmalarını istemeyin. İş tanımında olmayan şeyleri anlatmalarını isteyin. Beklenmedik gerçek bir zorluğun ortaya çıktığı ve işinizin bunu da kapsadığını bilmediğiniz bir zamanı sorun.

Çünkü insanlara iş tanımının biraz dışına çıkmaları için de izin vermiş olursunuz. “Benden önceki kişi veya benim yerimde olan biri, senaryoda olmayan ve geçmişte gerçekleşmemiş bir duruma böyle yanıt verdiyse, belki ben de böyle davranabilirim,” diye düşünür.

Bu role kendinizden farklı bir şey getirebileceğinizi görürsünüz. Alışılmış yolun biraz dışına çıkabilirsiniz. Hikâye anlatımını kullanmanın birçok yolu vardır, ancak başlangıçta kullanmak gerçekten önemlidir.

Sonra geriye yaslanmazsınız. İşe alıştırılan insanların anlatacağı hikâyelere eğilir ve onları dinlersiniz. Çünkü bu bir döngü olacaktır. Bir veya iki yıl sonra başka biri işe alıştırılır. İki yıl önce işe alıştırılan kişinin hikâyesini bu yeni kişi için kullanırsınız.

Bu yeniden aidiyet duygusu oluşturur ve insanları teşvik eder. “Birkaç yıl sonra hikâyeleri anlatan kişi ben olacağım,” diye düşünürler.

Tim Reitsma: Bu konuda biraz karşıt bir görüş sunmak istiyorum. Çünkü kuruluşlarda veya işe alıştırma deneyimlerinden sorumlu arkadaşlarımdan sık sık “Zamanımız yok,” cümlesini duyuyorum.

E-postalarının ve parolalarının ayarlandığından emin olmamız, onları dört, beş, altı veya yedi kişiyle tanıştırmamız gerekir. Programımız çok yoğun. Çalışan el kitabımızdaki ve politikalarımızdaki en önemli noktaları vurgulayan bir sunumumuz var. Sonra liderleriyle ve CEO’yla tanıştırıyoruz ve yollarına devam ediyorlar.

Bunu çok sık duyuyorum ve bu sürecin parçası da oldum. Bir dönem ay boyunca günde üç veya dört kişiyi işe alıştırıyorduk. Bu anlatıyı oluşturmak zor. Buradan nereye gideriz? İnsanlara ne söylerdin?

Jerome Deroy: Bu tamamen geçerli bir nokta, çünkü biz de bunu sürekli duyuyoruz. Satış sürecimizde yanıtlamamız gereken itirazlardan biri bu. Son derece geçerli; bunu tamamen anlıyorum. Çünkü gerçekten zaman ve para yatırımı gerektiriyor.

Ancak hatırlanması gereken önemli şey, mesajlarımızı iletmek için artık çeşitli platformlara erişimimizin olmasıdır. Nedense işe alıştırmayı bunlardan biraz ayrı görüyoruz.

İstediğim zaman en sevdiğim televizyon dizisini izleyebiliyorum; belirli bir saati beklemek zorunda değilim. Kuruluşlarda da aynı şey geçerli. Daha hızlı ve daha iyi çalışmamıza yardımcı olan, işleri daha otomatik hâle getiren pek çok uygulamaya erişimimiz var.

İşe alıştırmada da bunu yapabilirsiniz. Demek istediğim, kuruluşunuzdaki kültüre bakmanız gerektiğidir. Hızlı tempoluysa ve işler için fazla zamanınız yoksa, bu hikâyeleri anlatmak için en iyi araç hangisi?

Bir örnek vereyim. İnsanların işe alıştırma aşamasında bile talep üzerine erişilebilen bir deneyim istediği bir kuruluşla çalıştık. Birkaç kişiyle röportaj yaptık; çok fazla değil. Belirli işler için iki paydaşla görüştük. Önce kuruluşun değerleri ve kültürüyle başlamaya, ardından işe ilişkin daha özel ayrıntılara geçmeye karar verdik.

Bu kişilerle röportaj yaptık ve kuruluş içinde kullanılan bir podcast oluşturduk. Halka açık değildi; özellikle işe alıştırılan tüm kişiler içindi. Bir sunucumuz vardı ve burada benimle yaptığın görüşmeye benzeyen bir röportaj gerçekleştiriyorduk.

Bunu bir öğrenme yönetim sistemine yerleştirdik. İşe alıştırılan kişi olarak dört bölümü dinlemek yaklaşık bir saatinizi alıyordu. Her bölümde bir hikâye ve buna bağlı bir değer bulunuyordu; ardından bir sınav ve bazı ödevler vardı.

Her şeyi kendi zamanınızda yapıyordunuz. İnsanlar bunu spor salonunda veya dinlemek istedikleri herhangi bir yerde, işlerinin ilk üç haftasında dinleyebiliyordu.

İşe alıştırıldığınız ve yeni bir işe başladığınız için heyecanlı oluyorsunuz ve bunu yapmak istiyorsunuz. Bunu düzenleyen kişiler açısından ise çok fazla zaman almıyordu. Onlardan yalnızca bir kayıt kabinine gelip bizimle birkaç saat çalışarak röportaj vermelerini ve hikâyelerini anlatmalarını istedik.

Sonra her şeyi zaten sahip oldukları öğrenme yönetim sistemine yerleştirdik. Bu nedenle bunun bir sürü ekstra iş eklediği yönündeki efsaneyi ortadan kaldırmak istiyorum. Aslında öyle değil. Evet, biraz zaman ayırmanız gerekiyor.

Ancak ne aradığınız konusunda gerçekten açık olabilir, çok geniş bir kapsam belirlemez ve dâhil etmek zorunda olduğunuz tüm uyum konularını eklerseniz sorun kalmaz. Ama uyum konularıyla başlamayın. Tanrı aşkına, lütfen uyum konularıyla başlamayın.

Bunların içermesi gerektiğini biliyorum. Biz de bunları dâhil ediyoruz; hatta mümkün olduğunca daha eğlenceli ve keyifli hâle getirmeye, mümkünse daha fazla hikâyeye dayandırmaya çalışıyoruz.

Çoğu zaman kuruluşa bu şekilde, kurucuyla veya kuruluş lideriyle başlarsınız. Onların hikâyesi nedir? Kuruluşların çoğu bunu zaten hazırlamış olur. Elinizdekinden başlayın. Eğer bu hikâye varsa parçalara ayırın.

Belki önce kurucuyla röportaj yaparsınız. Duymanız gereken ilk hikâye bu olabilir. Sonra birkaç farklı çalışandan dinlersiniz ve en azından başlangıç için büyük ölçüde hazır olursunuz.

Tim Reitsma: Bu konuda yine tamamen aynı fikirdeyiz. İşe alıştırma sürecinde ve çalışan deneyiminde bunu atlarsak ve doğrudan “Yapmanız gerekenler bunlar, yapmamanız gerekenler şunlar, dizüstü bilgisayarınız burada, gidip çalışın,” dersek, birini başarıya nasıl hazırlamış oluruz?

Bence temelde yalnızca robotik bir iş oluşturuyorsunuz. Dinleyen bazı kişileri gücendirebilirim ama zaman ayırın. Bunu parçalara ayırdığımızda birini işe aldığımızı görüyoruz. Bir teklif kabul etti, başka bir yerden ayrılıyor.

Bir kuruluşunuza katılmaya davet ediyorsunuz. Bu kişinin yemek masasında, arkadaşlarıyla veya ailesiyle telefonda oturup ne söylemesini istersiniz? “Hayatımın en iyi kararını verdim,” demesini mi istersiniz? Yoksa “Korkunç bir karar verdim,” demesini mi?

İşe alıştırmadan sorumlu kişi olarak, kurucu, insan kaynakları uzmanı veya yönetici olmanız fark etmeksizin, birinin “Doğru kararı verdim,” ya da “Yanlış kararı verdim,” deneyimini yaşamasını sağlama gücünüz var.

Bu büyük bir sorumluluk. Gerçekten çok büyük bir sorumluluk.

Jerome Deroy: Evet, büyük bir sorumluluk ve kesinlikle haklısın. Bunun karşılığını daha sonra alırsınız. Önemli olan bunun farkına varmaktır. Daha iyi bir işe alıştırmayı savunmanın yolu, bunun uzun vadede, hatta çok uzun olmayan bir sürede karşılığını vereceğini bilmektir.

Özellikle insanların sahip olduğu tüm seçenekler karşısında bu önemlidir. Müşterilerimden bazıları, işe alıştırma süreçlerinde açıkça bir sorun olduğu için bize geldiler. Birkaç kişiyi işe almışlar ve bu kişiler işe alıştırma sürecinde, kendilerine nasıl davranıldığını temel alarak bunun kendileri için uygun olmadığına karar verip ayrılmışlar.

Birini işten çıkarmak, birinin istifa etmesi ve onun yerine yeni birini bulmak çok maliyetlidir. Tipik “bir hafta sürer ve biter” yaklaşımından biraz daha uzun süren güçlü bir işe alıştırma süreci oluşturmaktan çok daha pahalıdır.

İşe alıştırma sürecinizin biraz daha uzun sürmesi gerekebilir. Başlangıçta daha maliyetli olabilir, ancak ağırlığınca altın değerindedir. Çünkü katılım gösteren, kalmak isteyen ve işe alıştırma sürecinin bir sonraki aşamasının parçası olmak isteyen insanlarınız olur.

Bazı müşterilerimiz oluşturduğumuz bu sistemleri beş yıldan uzun süre kullandı. Her bir veya iki yılda hikâyeleri güncelliyoruz. Bir veya iki yıl önce işe alıştırılan kişilerle yeniden konuşmak harika oluyor.

Artık onların hikâyeleri, yeni çalışanların işe alıştırılmasında öne çıkıyor. Bu sürecin bir parçası hâline geliyorlar. Bir kuruluşun parçası olacağınız fikri etrafında insanları ne kadar heyecanlandırırsanız, günün sonunda onları o kadar iyi elde tutarsınız.

Tim Reitsma: İnsanları o hikâyeye davet ediyor. Birçok kişiye ve şirkete, insanların ne yaptıkları konusunda neden tutkulu olmadıkları hakkında koçluk ve danışmanlık yaptım.

“Çalışanlarınız çalışmalarının kuruluşunuzun vizyonuna ulaşmasına nasıl yardımcı olduğunu biliyor mu?” diye soruyorum. İnsanlar ne yaptıklarını, bunun kuruluşu nasıl etkilediğini, kuruluşun büyümesine nasıl yardımcı olacağını ve toplumu nasıl etkileyeceğini bilmiyorsa, onları heyecanlandıran bir yer nasıl oluşturabilirsiniz?

Bu kurum içi podcast fikrini çok sevdim. Her gün CEO’nun işe alıştırma oturumuna katılması gerekmiyor. Liderle kişisel etkileşim kurmanın hâlâ önemli olduğunu düşünüyorum ve bunun güçlü bir savunucusuyum.

Ancak işe ne kadar hızlı alım yaptığınıza bağlı olarak bunu planlayabilirsiniz. İnsanlar üst düzey liderlerden kuruluş hakkında onları heyecanlandıran şeyleri duymak istiyor. Onları davet edin ve “Şirketimize hoş geldiniz. Bizi seçtiğiniz için teşekkür ederiz. Sizi buraya getiren neydi? Bu işe başvurmak istemenize ne sebep oldu?” diye sorun.

Jerome Deroy: Evet. Aslında ortaya çıkan şey, kurucu hikâyelerinin bir derlemesidir. İşe yeni alınan kişi kuruluşun kurucusu olmasa da bu bir kurucu hikâyesidir. Bir başlangıç hikâyesidir. Bunu nasıl düşündünüz ve sizi buraya ne getirdi?

Her çalışan için de aynıdır. İnsanlar olarak arzuladığımız şey budur. Bir akşam yemeğinde yeni biriyle tanıştığımda veya bir çiftle karşılaştığımda her zaman “Nasıl tanıştınız?” diye sorarım.

Her şeyin kökeniyle ilgileniriz. Nereden başladığınızı bilmek isteriz. Bunun dünyadaki her insan için, işiniz ne olursa olsun, mevcut olduğunu düşünüyorum.

Başladığınız bir yer vardır ve bu sizi tam olarak bulunduğunuz yere getirmiştir. Bunun nasıl olduğunu farkında olarak ya da olmayarak yaşamış olabilirsiniz. Ancak biri size bunu sorduğunda birdenbire koca bir dünya açılır ve “Evet, bütün adımlarım bunlardı. Yolculuğum buydu,” dersiniz.

Özgeçmişteki maddelerden ibaret değilsiniz. Bu, süreci insanileştirmeye yardımcı olur.

Tim Reitsma: Bunu benim için de tam bir döngüye soktun. İster işe alıştırma deneyimi, ister liderlik, ister daha iyi bir çalışma dünyası kurmak olsun, mesele iyi sorular sormak, hazır bulunmak ve dinlemek.

Birbirimizden uzakta olsak bile, dikkat dağıtıcı unsurlar olmadan bunu yapabiliriz. Bildirimlerinizi sessize alın. Birine “Her şeyi durdurdum,” deyin. On dakika sonra beklediğiniz bir görüşmeniz varsa bunu sahiplenin ve konuşun.

Ama hazır bulunun. Konuya eğilin ve sorular sorun. Buraya nasıl geldin? Hikâyen ne? Yolculuğun nasıl? Bunlar değerlerimiz. Bana değerlerinden bahset. Sen neye değer veriyorsun? Dikkatli olun.

Çünkü birinin ilk deneyimi buysa, belki daha işe bile başlamamıştır ama akşam yemeği masasında “Doğru kararı verdim,” diyecektir.

Jerome Deroy: Kesinlikle. Bence çok iyi özetledin. Temel olarak mesele bu. Bazen iş ve hayatın birbirinden tamamen ayrı olduğunu düşünür, onları daha da ayırmak için yapılar oluştururuz.

Ben de senin gibi bunun biraz daha azını yapmamız gerektiğini savunuyorum. Daha iyi bir çalışma dünyasını böyle kurarız. Günlük hayatta işe yarayan insan etkileşimlerini, bu etkileşimleri kolaylaştıran şeyleri iş yerinde ve insanlarla iletişimimizde kullanalım.

Özellikle işe alıştırma seviyesinde, yeni başlayan insanların kendilerini hoş karşılanmış ve davet edilmiş hissetmelerini, hikâyelerinin önemli olduğunu bilmelerini sağlayalım.

Tim Reitsma: Hikâyeleri önemli. Bence konuşmamızı özetlemenin iyi bir yolu bu.

Her zaman tek bir şeyle bitirmeyi severim. Bugün biri bizi dinliyor olabilir; ofise veya işe giderken araba kullanıyor, öğle arasında olabilir. Nerede dinliyor olursa olsun, işe alıştırmayı veya hikâyeyi düşünüyor olabilir.

İşe alıştırma deneyimini iyileştirmek için bugün yapabileceği tek bir şey nedir? “Bu insan kaynaklarının sorumluluğu, onlara bırakalım,” demek dışında, bir yönetici veya lider olarak işe alıştırma deneyiminin sorumluluğunu nasıl üstlenebilirim?

Jerome Deroy: Harika bir soru. İnsanlara bunun kendileriyle başladığını söylemeyi seviyorum. Çünkü çoğu zaman “Bir danışmana sormalıyım,” “İşime sormalıyım,” veya “İnsan kaynaklarıyla konuşmalıyım,” diye düşünürüz.

Kendinizden başlayın. Bununla kastettiğim şey kendi hikâyenizi incelemenizdir. Hayatınızdaki en iyi işe alıştırma deneyimi neydi? Yaşamak ve görmek isteyip de eksik kalan neydi? Bunları bir hikâye olarak oluşturmaya başlayın.

Bir kuruma girmenin nasıl olduğunu anlattığım hikâyede olduğu gibi, çok heyecanlıydım. Sonra giderek kararan bir koridora girdim. Bu benim kötü işe alıştırma deneyimimdi, ancak beni etkiledi ve üzerimde iz bıraktı.

İşe alıştırılırken sizi olumsuz veya olumlu etkileyen deneyimler nelerdi? Buradan başlayın. Bunun size ne oluşturmak istediğinize dair bir fikir vereceğini düşünüyorum.

Kendi hikâyenizi incelerken gerçekleşen şeyin ayrıntılarına, olay hakkında ne düşündüğünüze, ne hissettiğinize veya olayla ilgili yargılarınıza kıyasla gerçekten bakın.

Başka bir deyişle, olabildiğince somut olmaya çalışın. Anlattığım hikâyedeki gibi: İki sandalyesi ve bir masası olan, penceresiz bir odadaydım; güneş ışığı giderek azalıyordu. Eğitim videoları izledim.

Bu ayrıntılar size çok fazla bilgi verir. Size yalnızca korkunç bir işe alıştırma deneyimi yaşadığımı, bundan hoşlanmadığımı ve dört yıl sonra işten ayrıldığımı söyleyebilirdim. Bu bir hikâye değildir. Ben, deneyimim ve bunun benzersiz yanı hakkında hiçbir şey anlatmaz.

Bu nedenle dinleyen herkesi, hikâyelerini incelerken gerçekleşenlerle ilgili düşünce ve duygularını ayırarak ne olduğunu anlatmaya teşvik ediyorum. Bunları düzenlemeye çalışın ve yalnızca ne olduğunu söyleyin. Bunu yaparken beş duyunuzu kullanın; bu da yardımcı olur.

Tim Reitsma: Bence bu harika bir tavsiye. Ne oldu? Kendinizi düşüncelerinizden ve duygularınızdan ayırın. Gerçek, somut şeyler ve gerçekleşen ayrıntılar nelerdi?

Jerome, sana minnettarım. Bize ulaştığın ve podcast’e katıldığın için çok mutluyum. Bunun dinleyicilerimize yardımcı olacağını biliyorum. Yalnızca işe alıştırma deneyimlerinde değil, hikâyeyi ve hikâye anlatımının hayatımızda, liderlik biçimimizde ve işe alıştırma deneyimine nasıl dâhil ettiğimizde ne kadar büyük bir bileşen olması gerektiğini düşünmelerine de yardımcı olacak.

Senin hakkında daha fazla bilgi edinmek isteyenler seni en iyi nasıl bulabilir?

Jerome Deroy: Harika. Birkaç yol var. İlki web sitemiz: www.narativ.com. Bir R ile ve E olmadan yazılıyor. Bu bizim web sitemiz. İnsanların blogumuza gidebileceği ve liderlerin şu anda düşündüğü güncel konularla ilgili pek çok makale bulabileceği çeşitli kaynaklarımız var.

İkinci olarak, “Hikâye Anlatımıyla Güçlenmek” adlı bir kitabımız yayımlandı. Her bölüm yöntemimizin bir adımını anlatıyor. Bölümlerden biri, gerçekleşen şeyi, olayla ilgili düşünce ve duygularınıza karşılık olarak söyleme fikri hakkında.

Dinleme ve dinlemenin önündeki engeller hakkında da bir bölüm var. Böylece bu yöntemin ne olduğunu gerçekten anlayabilir ve kitabı okuyarak kendi hikâyenizi oluşturabilirsiniz.

Üçüncü olarak, “Hikâye Sohbetleri” veya “Narativ Hikâye Sohbetleri” adlı bir podcast’imiz var. Narativ, şirketimizin adıyla aynı şekilde yazılıyor. Podcast’lerinizi bulduğunuz her yerde dinleyebilirsiniz.

Narativ Hikâye Sohbetleri’nin sunuculuğunu ben ve bugün konuştuğumuz gibi insan kaynakları soruları konusunda uzman olan çalışma arkadaşım Julienne Ryan yapıyoruz.

Tim Reitsma: Harika. Bunları program notlarına da ekleyeceğiz. Katıldığın için tekrar teşekkürler.

Dinleyenler için geri bildirimlerinizi ve düşüncelerinizi her zaman merak ediyorum. Bana Tim@peoplemanagingpeople.com adresinden e-posta gönderebilir veya LinkedIn üzerinden ulaşabilirsiniz. Bu bölümü beğendiyseniz lütfen programı beğenin ve abone olun.

Jerome, tekrar katıldığın için teşekkürler. Güne başlayan veya gününü tamamlayan herkese bizimle biraz zaman geçirdiği için teşekkür ederiz.

Jerome Deroy: Rica ederim. Teşekkürler!