Liderler Amaçlı Büyüme İçin Bir Çerçeveyi Nasıl Yerleştirebilir?

Deşifreyi okuyun:

Podcast’lerimizi bir yazılım programı kullanarak deşifre etmeyi deniyoruz. Lütfen bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için olası yazım hatalarını mazur görün.

Claire Chandler: Tüm cevaplara sahipmişsiniz gibi davranmanız gerektiğini düşünmekte yalnız değilsiniz. Size şunu söylemek için buradayım: Ekibiniz zaten her şeyi bilmediğinizi biliyor, çünkü sürpriz: Siz insansınız.

David Rice: People Managing People podcast’ine hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası kurma ve sizin mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olma misyonuyla ilerliyoruz. Ben sunucunuz David Rice. Bugünkü konuğum Claire Chandler. Kendisi “Growth on Purpose” kitabının yazarı ve yönetici liderlik danışmanı. Kitap ve liderlerin amaçlı büyüme için nasıl bir çerçeve yerleştirebileceği hakkında konuşacağız.

Claire, hoş geldin.

Claire Chandler: Teşekkürler David. Burada olmak harika.

David Rice: Öncelikle bize biraz kendinden ve yıllar içindeki kariyerinden bahset. Growth on Purpose kitabını yazmana ne yol açtı?

Claire Chandler: Kulağa basit bir soru gibi geliyor ama aslında çok kapsamlı, değil mi? Uzun zamandır bu işi yapıyorum. Kendimi kurumsal dünyadan sağ çıkmış biri olarak tanımlıyorum.

Aynı zamanda kanserden de kurtuldum ama bu noktada bunun hikâyem açısından neredeyse tali kaldığını düşünüyorum. Kariyerimin ilk 20 yılını kurumsal Amerika’da geçirdim. Ardından kısa süren kanser mücadelemden sonra, şükürler olsun şimdi kanserden arındım, aynı yıl, 2011’de kurumsal dünyadan ayrıldım ve bu deneyimi girişimciliğin bilinmezliğine atılmak için kullandım.

İki yıl sonra, 2013’te Talent Boost şirketimi kurdum. Büyük kuruluşlara doğru yetenekleri nasıl çekebilecekleri, elde tutabilecekleri, bağlılıklarını sağlayabilecekleri ve geliştirebilecekleri konusunda danışmanlık yapıyorum; böylece onlar da karşılığında işletmenizi büyütüyorlar.

David Rice: Kitap hakkında konuşmak istiyorum. Doğrudan konuya girelim. Kitapta işe işletmenizin değerini nasıl belirleyeceğinizle başlıyorsun.

Buna, işletme değeri eşittir kâr çarpı katsayı şeklindeki bir denklem üzerinden bakıyorsun. Kâr oldukça basit ama katsayı derken neyi kastettiğini ve özellikle günümüz ekonomisinde maddi olmayan varlıkların işletme değerindeki rolünü açıklar mısın?

Claire Chandler: Evet, bunun matematiğini yapmak her zaman ilginçtir, değil mi? Çünkü kâr amacı gütmeyen kuruluşlar da dâhil olmak üzere her işletme rakamlarını bilmek zorunda. Maddi varlıkları düşündüğünüzde, yer altındaki boruları, binaları, varlıkları, finansal sermayeyi ve bir şirketin tanındığı ürünleri düşünürsünüz. Sanayi ekonomisinde bu unsurlar, herhangi bir işletmenin değerinin yüzde 95’inden fazlasını oluşturuyordu; işletmenin sabit, maddi ve fiziksel varlıkları belirleyiciydi.

Bugüne geldiğimizde ise bu artık doğru değil. Bir işletmenin değerinin yaklaşık yüzde 75’ini aslında maddi olmayan varlıklar oluşturuyor; hizmet temelli işletmelerde bu oran daha da yüksek. Bu nedenle bunun katsayıdaki sihir olduğunu anlamak gerçekten önemli. Dediğin gibi kâr oldukça basit, değil mi?

Kârınızı artırmak istiyorsanız ya giderleri kısmalı ya da bir şekilde geliri artırmalısınız. Bu oldukça net ve siyah-beyazdır. Ancak katsayı tarafına baktığınızda, gerçekten harika kuruluşların ve sürdürülebilir biçimde büyüyen kuruluşların kendilerini ayrıştırdığı yer burasıdır. Çünkü bu maddi olmayan varlıkların önemini anlarlar. Burada markanızdan, hizmetlerinizden, fikrî mülkiyetinizden, kurumsal bilginizden ve finansal sermayenizin karşısındaki beşerî sermayenizden söz ediyoruz.

Bunların hepsi düşündüğünüzde belirsiz unsurlardır. Birçok kişi bunları gerçekten ölçemeyeceğinizi düşünür ama aslında ölçebilirsiniz. İşletme değerinin ezici çoğunluğunu bunlar oluşturduğu için onları amaçlı biçimde beslemek gerçekten önemlidir.

David Rice: Kesinlikle.

Kitapta kültürü ölçmekten ve bu unsurları nasıl ölçebileceğinizden söz ediyorsun. İnsanların bakması gereken bazı önemli metrikler var: çekim oranı, elde tutma oranı, bağlılık ve içeriden işe alım oranı gibi.

Her birine nasıl baktığını ve bu metriklere dayanarak güvenilir içgörüler sağlamada en etkili olduğunu gördüğün araçları biraz anlatabilir misin?

Claire Chandler: Elbette. Bir müşteri kuruluşuyla çalıştığım zaman çoğunlukla insan kaynakları ya da çalışan ve insan organizasyonu kapısından girerim.

Her zaman böyle değildir ama konuşma genellikle orada başlar. İK harika bir iş çıkarıyor ve kendileriyle gurur duyuyorlar. Analitiği keşfetmeye başladılar, değil mi? İşletmeye doğru yönde gerçekten danışmanlık yapacaklarsa rakamlarını bilmeleri gerektiği gerçeğini tamamen benimsediler.

Böylece metrik çılgınlığına kapıldılar. Her şeyi analiz etmeye ve ölçmeye başladılar. Benim müşterilerimin anlamasını sağlamaya çalıştığım ve kitapta konuşmanın bu bölümüne odaklandığım nokta şu: Veriye erişiminiz var diye her şeyi ölçmek zorunda değilsiniz.

Gerçekten dört temel metriğe odaklanmanız gerekiyor. Çekim oranınız nedir? Elde tutma oranınız nedir? Çoğu şirket bunu çalışan devir oranına dönüştürüyor ama bunu tersine çevirelim. Bağlılık oranınız nedir? Son olarak, söylediğin gibi, iç hareketlilik ya da içeriden doldurma oranınız nedir?

Bu dört metrik birbirinin üzerine inşa edilir. İlk üç faaliyeti gerçekten iyi yapmadığınız ve bunu doğru yetenekleri çekiyor musunuz, onları daha uzun süre elde tutuyor musunuz, daha derinden bağlı hâle getirerek daha üretken olmalarını ve ilerleme sağlamanıza yardımcı olmalarını sağlıyor musunuz sorularıyla ölçmediğiniz sürece iç hareketliliğinizi ya da içeriden doldurma oranınızı iyileştiremezsiniz.

Nereden başlayacağını gerçekten bilmeyen kuruluşlar için, belki verilerinin çoğunu toplamamışlardır ya da rakamları vardır ama bunları karşılaştırabilecekleri bir çerçeveleri yoktur, ilk başvurduğum kaynak genellikle Gartner olur. Elbette McKinsey de öyle. Deloitte ve diğer büyük kuruluşlar da. Ancak işletme değerini gerçekten yönlendiren beşerî sermayedeki sözünü ettiğimiz maddi olmayan varlıkları ölçmekten bahsediyorsanız, iyi olanın neye benzediğini değerlendirmeye sıfırdan başlıyorsanız Gartner harika bir başlangıç noktasıdır.

David Rice: Araçlar açısından bir takip sorusu sormak istiyorum. Gördüğün şirketlerin bu araçları ne kadar iyi kullandığını düşünüyorsun? Çünkü ister bir İK bilgi sistemi, ister bir aday takip sistemi olsun, sizin için çok miktarda veri toplayabilecek bütün bu araçlar var. Söylediğin gibi herkes biraz metrik çılgınlığına kapılıyor.

Birçok şirketin bu araçlardan elde edebileceklerini eyleme dönüştürme konusunda ne kadar başarılı olduğunu söylersin? Bu araçlar ne kadar etkili oldu?

Claire Chandler: Evet, bu çok temel bir soru. Son yıllarda çoğu kuruluşun verilerini inceleme ve İK bilgi sistemi ya da eski usul Excel çalışma sayfaları olsun, sistemlerinden gerçekten veri çekme konusunda daha iyi hâle geldiğini düşünüyorum. Ölçüm yapma konusunda artık daha başarılılar.

Şimdi temel farklılaştırıcı senin de söylediğin gibi bunu eyleme nasıl dönüştürdüğümüz. Veriyi nasıl kullanıyoruz? Analitikten bahsettim; şu anda çoğu insan organizasyonunun ve işletmenin bulunduğu büyük dönüm noktası bu. Verinin kaliteli ve güvenilir olduğundan emin olmaya odaklanmakla kalmayıp bu veriyi nasıl içgörülere dönüştüreceğiz? Hepimizin bildiği gibi, sisteme çöp girerse çöp çıkar.

Şimdi bunu nasıl yön değiştirerek kararları yönlendirmek için kullanabileceğimiz içgörülere dönüştüreceğiz? Bence çoğu İK iş ortağı için öğrenme eğrisindeki temel nokta hâlâ bu. Veriyi gördüğüm ve verinin bana ne söylediğini anlamaya başladığım anda bunu işletme için bir rehbere nasıl dönüştürebilirim?

İK’nın bunu yapması gerekiyor. Çünkü yalnızca birini işten çıkarmamız gerektiğinde çağırdığımız panolu kişi değil, işletmenin gerçek bir ortağı olarak ciddiye alınmak istiyorlarsa bilgili olmaları gerekir. Verinin kendilerine ne söylediğini anlamaları ve bunu bağlam içine yerleştirmeleri gerekir.

İK’nın insanlarla, yeteneklerle ve kültürle ilgili bilgileri işletmenin anlayacağı bir bağlama oturtmak gibi çok önemli bir sorumluluğu olduğunu düşünüyorum. Tüm bunlar son derece önemli. Bunun, İK’daki herkesin sahip olması ve gelecekte yararlanması gereken temel becerilerden biri olduğunu düşünüyorum.

David Rice: Evet. Bence bunu söylemenin harika bir yolu, çünkü söylediğin gibi kaliteli veri girişi sağlayabilirsiniz; bunun için araçlarımız var. Ancak kaliteli çıktı elde etmenin tek yolu içgörü artı eylemdir.

Claire Chandler: Daha iyi kararları, daha fazla veriye dayalı kararı yönlendirmiyorsa yalnızca daha fazla gürültü yaratıyordur.

Hepimizin bildiği gibi, herhangi bir İK uzmanıyla konuştuğunuzda size bütün bunlar için fazla meşgul olduklarını söyleyeceklerdir. Çünkü gerçekten neyin ilerleme sağlayacağını daraltmanız gerekiyor, değil mi? Bunu daha iyi bilgi aracılığıyla yaparsınız.

David Rice: Kesinlikle.

Kitapta kültürün dört P’sinden söz ediyorsun: insanlar, süreç, amaç ve performans. Geçmişte gazeteci olarak çalışmış biri olarak bu çerçeveyi gerçekten seviyorum, çünkü bana kim, ne, nerede, neden ve nasıl sorularını hatırlatıyor. Kültür gibi örgütsel sorunlara bakmak için bu yaklaşımı kullanıyorsun. Ancak girişimleri insanlar, süreç ya da performans etrafında oluşturmamayı öneriyorsun.

Nedenini ve liderlerin enerjilerini bunun yerine nereye odaklamaları gerektiğini açıklar mısın?

Claire Chandler: Soruyu çerçeveleme biçimini seviyorum, çünkü üniversiteden mezun olduktan sonra yaklaşık 10 dakika boyunca bir yetişkin olarak gazeteci olacağımı düşünmüştüm. Okul gazetesini yönetmiştim. Bir sonraki büyük muhabir ya da yazar olacağıma dair bir hayalim vardı.

Dört P’yi bu şekilde çerçevelemen çok ilginç. Dört P var, değil mi? Geri dönelim. Bir Venn şeması hayal edin ve üç dairenin her birine insanları, süreci ve performansı yerleştirin. Sorun şu ki bu üç daireden yalnızca birine odaklanırsanız, çoğu zaman birleşmek yerine farklı yönlere ayrılırsınız.

Demek istediğim şu: Bir CFO’yu, CEO’yu ya da COO’yu ve baş insan yöneticisini aynı odaya koyun. Aynı soruna, aynı işletme görevine odaklanmalarını sağlayın. Baş insan yöneticisi önce insan merceğinden bakacaktır. CFO performans açısından bakacaktır. Bu kararın ya da karşı karşıya olduğumuz durumun finansal açıdan nihai sonucu nedir diye düşünecektir.

COO ise performansa odaklanacak, belki insanlara da biraz bakacak ama bizi oraya götürecek sürecin ne olduğunu bilmek isteyecektir.

Sorun şu: Söylediğim gibi, bu üç farklı merceğe odaklanırsanız, son derece şanslı olmadığınız ve tamamen tesadüfen birleşmediğiniz sürece büyük olasılıkla ayrışır ve kuruluşlarda bölünmeler yaratmaya devam edersiniz. Oysa bunların, büyüyen her büyük kuruluşun hem ölüm çanı hem de kalıntısı olduğunu biliyoruz.

Bunun panzehiri, ortadaki tatlı noktaya odaklanmaktır. Bu da dördüncü P olan amaçtır. Dinleyicilerinizin yarısı bunun fazla belirsiz olduğunu söyleyerek konudan kopmadan önce şunu belirteyim: Hayatta biraz anlam bulmak harikadır ama her gün rakamlarımızı tutturmamız gerekir.

Size şunu söylemek için buradayım: Önce amaca odaklanmazsanız, baş insan yöneticisi, baş finans yöneticisi ve baş operasyon yöneticisi arasında ihtiyaç duyduğunuz uyumu sağlayamazsınız. Dahası, aradığınız süreçler aracılığıyla rakamlara ulaşmanızı sağlayacak doğru yetenekleri çekmeniz, elde tutmanız, bağlılıklarını kazanmanız ve geliştirmeniz pek mümkün olmaz.

Dolayısıyla temel nokta, amacı ortadaki tatlı noktaya yerleştirmek ve kararlarınızı yönlendirmesine, diğer üç filtreyi yönlendirmesine izin vermektir.

David Rice: Evet, bu işletmenin misyonuna ve genel hedefine lazer gibi odaklanmasını sağlamanın harika bir yolu. Değil mi? Bu çerçeveyi doğru biçimde sunmasını gerçekten seviyorum.

Şimdi biraz farklı bir şey yapmak istiyorum. Röportajlarımızın ortasına küçük bir ara, biraz farklı bir şey koymayı hep düşünmüşümdür. Sana neredeyse bir hızlı tur sorusu gibi bir soru soracağım. Bir yöneticinin iletişimi kötü yönettiğine dair gördüğün en kötü örnek nedir?

Claire Chandler: Bu soru beni tetikliyor çünkü çok fazla örnek var. Unutma, ben kurumsal dünyadan sağ çıkmış biriyim. Şimdi şirketlere danışmanlık yapıyor olsam da bunu yapabilmemin nedenlerinden biri onların bulunduğu yerde bulunmuş olmam, yürüdükleri koridorlarda yürümüş olmam ve gerçekten ilham verici, karizmatik liderlerden hiçbir şey anlamayan liderlere kadar pek çok kişiyi yakından görmüş olmam.

Kitapta birkaç yıl öncesine dayanan bir hikâye anlatıyorum; birazdan ona döneceğim. Ama önce sana en güncel olanı anlatmak istiyorum. Son birkaç hafta içinde bir CEO’nun ekibindeki kıdemli bir liderle işten çıkarma görüşmesi yapmak üzere oturduğunu duydum.

Ve konuşmaya aşağı yukarı şöyle bir ifadeyle başlamış: Bu, senin için çok kötü bir gün olacak. Bunu duyunca, buzları kırmak için ne kadar korkunç bir yol diye düşündüm.

David Rice: Eminim iyi bir başlangıç yapmıştır.

Claire Chandler: Kesinlikle. Sonun ne olduğunu zaten bildiğiniz, eşyalarınızı teslim edeceğiniz ve benzeri şeylerin yaşanacağı bir konuşma için kültür ve ortam yaratmanın, güvenli bir alan oluşturmanın tam tersi.

Özellikle bir yönetici lider olarak konuşmaya böyle başlamak bana son derece korkunç geliyor. Bu nedenle cevabımda yakın zamanda yaşanan bir örneğin etkisi olsa da, böyle bir konumdaki birinin konuşmaya başlayabileceği en kötü yollardan biri olduğunu düşünüyorum.

David Rice: Dinleyicinin beyninin bütün bu diğer şeyler hakkında saatte yüz kilometre hızla çalışmaya başlamasını garanti etmenin harika bir yolu.

Claire Chandler: Kavga ya da kaçış savunma mekanizmalarını tetiklemekten söz ediyoruz. Bu konuşmanın nasıl ilerleyeceğini daha baştan böyle çerçevelemek yerine, bugün seninle konuşmak istiyorum, açık bir sohbet yapalım gibi bir şey söylemek gerekir.

Ama senin için çok kötü bir gün olacak diye başlamak, kendi kendini gerçekleştiren bir kehanet ve kültürün yanlış biçimde oluşturulduğunun açık bir örneğidir.

David Rice: Evet, kesinlikle. Bu benim için de tetikleyici, çünkü benzer bir deneyim yaşadım. Berbat bir şey.

Kitaba geri dönersek, Growth on Purpose modeli dört sütuna ayrılıyor: arzu, farkındalık, hızlanma ve uyum. Her birini ve neden bu sırada geldiklerini biraz anlatır mısın?

Claire Chandler: Elbette. Metriklere benzer şekilde ve tesadüfen değil, çünkü bu metrikler dört sütunu bilgilendiriyor, bu sütunlar da birbirinin üzerine inşa ediliyor. Kuruluşunuzun büyüme stratejisini gerçekten gerçekleştirebilmesi için bu sırayla her birini doğru yapmadan ilerleyemezsiniz.

Dört sütun dört A’dır. Dört P’yi zaten biliyorsunuz. Ben aliterasyonu, yani aynı harfle başlayan ifadeleri çok severim. Geçmişte hevesli bir yazardım; yaklaşık 10 dakika boyunca gazeteci olmak üzereydim. Birinci sütun arzudur. Misyon bildiriminden söz ettin. Amacın insanlarla süreç ve performans arasındaki kesişim noktasında, tatlı noktada olduğunu konuşuyoruz.

Bu, özellikle adayların işverenleri seçtiği bir dönemde, kesinlikle geçiştirilemeyecek bir andır. İnsanlar ayaklarıyla size ve misyonunuza ne kadar inandıklarını gösteriyorlar. Kovulmamak için yalnızca yeterince çalışarak bunu gösteriyorlar. Yıllık bağlılık anketinizde verdikleri doğrudan yanıtlarla bunu gösteriyorlar.

Bunların hepsi doğru yeteneklerin bağlılığını kaybettiğinin ve çıkış aradığının açık işaretleridir. Bu nedenle arzu sütununu doğru kurmak çok önemlidir; çünkü doğru yeteneğe inanması için bir neden vermelisiniz. Artık emir ve kontrol ortamında değiliz. Sabit ve maddi varlıklarınızın işletme değerini belirlediği sanayi ekonomisinde de değiliz.

Şimdi bilgiyle yönlendirilen bir ekonomideyiz. İsteğe bağlı çabayla, fikirlerle, inovasyonla ve bireysel çalışanın bağlılığıyla yönlendiriliyoruz. Bu nedenle ilk sütunu yerli yerine oturtmak çok önemlidir. Bu, yalnızca iyi hazırlanmış bir misyon bildirimi elde etmek için bir ajansa yüksek ücret ödemek anlamına gelmez.

Özünüzde, ulaşmak için iş yaptığınız şey nedir? Gerçekleştirmeye çalıştığınız şey nedir? Mümkün olduğunca ilham verici hâle getirerek gitmek istediğiniz yerle derin bir bağ kuracak doğru insanları nasıl çekersiniz? Bunu misyonunuzu, vizyonunuzu ve değerlerinizi yenileyerek yaparsınız.

Bunlara uzun zamandır bakmadıysanız ve ilk içgüdünüz misyon bildirimini hangi duvara astığınızı hatırlamaya çalışmaksa, bunu yanlış yapıyorsunuz. Kuruluşunuzla, yönetici liderlik ekibinizle ve çalışanlarınızın farklı kesimleriyle yeniden bağlantı kurarak burada gerçekten ne yapmaya çalıştığımızı anlamalısınız.

Şirketimiz neden önemli? Bu bölümü ilk olarak doğru biçimde tamamlamak çok önemli. Bu birinci sütun.

İkinci sütun farkındalıktır. Ben buna kendinin farkında olma diyorum. Doğru yeteneği ekibinize katılmaya davet ettiniz. Şimdi onların kalmasını nasıl sağlayacaksınız? Bunu yapmanın yollarından biri, kültürünüz aracılığıyla doğru yeteneğin kendisini ait hissettiği bir yer yaratmaktır.

Bunu, kendi hızlarında ilerletebilecekleri gelişim fırsatları sunmaktan başlayarak pek çok yolla yaparsınız. Eskiden, ben de kurumsal bir çalışan ve yetenek ile kariyer gelişimi yöneticisiyken, şu sözü kullanırdım: Herkesi geliştirmeye çalışırsanız kimseyi geliştiremezsiniz.

Ancak artık teknolojimiz, platformlarımız, esnekliğimiz ve hibrit çalışma modellerimiz var. Bu söz artık doğru değil. Kuruluşunuzdaki her bir kişiye en azından temel gelişim deneyimleri sunmuyorsanız onları kaybedersiniz. Belki doğrudan görüş alanınızda olmayan, ham elmas niteliğindeki kişileri keşfetme fırsatını kaçırırsınız.

Belki hiyerarşide sizin birkaç kat altınızdadırlar ve onlara gelişme fırsatı vermez, ellerini kaldırıp kendilerini göstermeleri için teşvik etmezseniz bir sonraki büyük performans sahibinin kim olacağını bilemezsiniz. Bu nedenle farkındalık sütunu çok önemlidir; çünkü yalnızca elde tutmayı artırmakla kalmaz.

İnsanlara kendi gelişimlerini yönlendirme, güçlü oldukları hızlı yolları bulma ve aslında daha uzun süre kalmak isteyebilecekleri bir kariyerde kendileri için ilerleme sağlama fırsatı vererek sizi daha derin bağlılığa giden doğru yola sokar. Bu ikinci sütundur.

Üçüncü sütun hızlanmadır. Alt başlığı güvenin hızlanmasıdır. Kültür her işletmenin temeli olduğu gibi güven de kültürün temelidir. Güven olmadan büyüyemezsiniz. Ekipler arasında ve çalışanlar arasında güven olmadan insanları iş birliği yapacakları ve birbirlerini destekleyecekleri ekiplerde bir araya getiremezsiniz.

Güvenin eksik olduğunu yüksek düzeyde bağlılık kopukluğu, çatışma ve dramayla; çalışan ilişkileri olaylarının ve kademeli disiplin uygulamalarının hem hacim hem de karmaşıklık açısından yanlış yönde ilerlemesiyle görürüz. Bu nedenle ekip dinamiklerini güçlendirmek ve liderlerin söylediklerini davranışlarıyla gösterdiği, ekipleri özgün biçimlerde bir araya getirmek önemlidir.

Örneğin liderlik inzivaları düzenledim. Ekipleri bir araya getirmeyi onaylayan yönetici lider, ekibiyle yan yana katıldı. Bunun tam karşıtı ise liderin onayının yalnızca faturayı imzalamış olması olduğunu söylediği kültürdür. Bu bütçeyi harcamayı kabul ettim, demektir.

Gelişim anlayışının, yöneticinin herhangi bir gelişim olmadan yönetici koltuğuna geldiğini ve artık buna ihtiyacı olmadığını düşündüğü kültür ile söylediklerimi davranışlarımla göstermem gerekiyor, bu ekibin beni takip etmesini ve görmek istediğim davranışı modellemesini bekliyorsam önce bunu kendim modellemeliyim diyen kültür arasında büyük fark vardır.

Hızlanma sütununu sağlamlaştırmanın bazı yolları bunlardır. Bunu yaptığınızda kopukluk yerine bütünlük kültürü oluşturmaya başlarsınız.

Dördüncü sütun uyumdur. Bunun alt başlığı önemli olan konularda uyumdur. İlk üç sütunu bir araya getirmeye başladığınızda uyumun kümülatif etkisini görürsünüz.

Doğrudan uyuma geçemezsiniz. Buna bir örnek vereyim. Ekip dinamiklerini güçlendirmek için liderlik inzivaları düzenlediğim ve insanların birbirlerini desteklemek ve iş birliği yapmak istemelerini sağlamak üzere güven temeli oluşturduğum aynı müşteriler genellikle beni ilk aradıklarında şöyle derler: Çok iddialı bir büyüme stratejimiz var. Mevcut durumdan üç ya da beş yıllık sonuca giden yol haritasını oluşturacağımız bir stratejik planlama oturumunu yönetebilir misin?

Cevabım her zaman aynıdır. Bunu ikinci gün yapmaktan memnuniyet duyarım. Ancak birinci gün ekip dinamiklerini güçlendirmek, güven oluşturmak, insanları önce insan olarak birbirine bağlamak ve masaya getirdikleri farklı becerileri ve muhtemelen çok farklı bakış açılarını anlamak ve takdir etmekle ilgili olmalıdır.

Bunu biraz yaptıktan sonra, bireysel olarak masaya getirdikleri şeylerle, yani rolleriyle, beceri setleriyle ve hedefleriyle daha derin kurumsal misyon arasında nasıl bağlantı kurabileceklerini konuşabiliriz. Yetenek stratejinizle büyüme stratejiniz arasındaki uyumu nasıl güçlendirebiliriz?

Özünüzde önemli bulduğunuz şey, motivasyonlarınız ve güçlü yönleriniz ile bunların kuruluşunuz ve hatta dünya üzerinde nasıl bir etki yaratacağı arasındaki bağlantıyı nasıl derinleştirebiliriz?

Bu dört sütunu sırayla uyguladığınızda bunları sıralarını değiştirerek yapamayacağınızı anlarsınız. Sırf verimlilik uğruna uyuma önden geçemezsiniz. Diğer üç sütunu atlarsanız büyüme stratejiniz ne kadar parlak olursa olsun onu gerçekleştirmede başarısız olursunuz.

David Rice: Kitabın ilerleyen bölümlerinde, hızlanma konusuna döndüğünde, liderlikte güvenin öneminden biraz söz ediyorsun. Bence bu zor bir alan, çünkü liderlerin güven kazanması zor ama güveni kaybetmek çok kolay, değil mi? Sence çoğu lider insanlarının güvenini kazanma konusunda nerede yetersiz kalıyor? Güveni kaybetmelerinin en yaygın yolu nedir?

Claire Chandler: Birkaç yıl önce müşterilerimden birinin büyük bir kuruluş olan COO’suyla akşam yemeği yiyordum.

İlişkimiz profesyonel olmasına rağmen, yalnızca işle ilgili konuşmuyorduk. Bu daha çok söylediklerimi uygulamak, insan bağını derinleştirmek ve ortak noktalar bulmak içindi. Akşam ilerlerken, herhangi bir yönlendirme olmadan bana içini açtı ve ekibimdeki bazı liderler bana güvenmiyor, bunu anlamıyorum dedi.

Bunu araştırdığımızda, bilmediği şeyleri kabul etme konusunda derin bir korkusu ve çekincesi olduğunu gördük. Ona ilk olarak şunu söyleyerek güvence verdim: Tüm cevaplara sahipmişsin gibi davranman gerektiğini düşünmekte yalnız değilsin.

Ekibinin her şeyi bilmediğini zaten bildiğini söylemek için buradayım. Çünkü sürpriz: İnsansın. Tanım gereği kusurlusun. Bir ekibe sahip olmanın nedeni her şeyi kendin yapmak zorunda olmaman. Tüm cevaplara sahip olman gerekmiyor.

Bunu yapman gerektiğini düşündüğün anda insanları kaybedersin. Bu nedenle insanların güveni aşındırmasının, bırakın tamamen kaybetmesini, en yaygın yolu önce özgün olmaları gerektiğini gözden kaçırmalarıdır.

Bunun tam tersi yönde yaptıkları hatalardan biri de kuruluşlarında gördükleri ya da hayran oldukları karizmatik bir lideri taklit etmeye çalışmalarıdır. Yapabileceğiniz en kötü şey, kendi tarzınızdan tamamen farklı birinin tarzını taklit etmektir. Bana çok mütevazı, hizmet odaklı ve amaç merkezli liderler, ben karizmatik değilim, ekibimi beni takip etmeye nasıl ikna edeceğim diye soruyorlar.

Onlara her zaman şunu söylüyorum: Karizma sizin doğanızda yoksa ve doğal tarzınız değilse, var olmayan bir şeye yaslanmaya çalışmayın. Bir takipçi kitlesi oluşturmanın, güven inşa etmenin ve bunu beslemenin yolu özgün olmak, önce insan olmak ve insanlarla bu düzeyde bağ kurmaktır.

Liderler, özellikle de yönetici liderler, bunu gereksiz yere karmaşıklaştırıyorlar. Aşırı özgüvenli olmaları gerektiğini düşünüyorlar ama buna gerek yok. Korkularını ifade etmek zorunda değiller. Elbette nevrozlarını ve kaygılarını ekipleriyle paylaşmak zorunda değiller.

Ancak bir şeyi bilmediklerinde ekiplerini konuşmaya davet etmeleri ve bu çözmeye çalıştığımız zorluk, bunu birlikte yapmamızı istiyorum demeleri gerekir. Ekibinizin işletmenizdeki en büyük sorunları çözmenize yardımcı olmak için sürece katılmasını sağlamanın bundan daha iyi bir yolu var mı?

David Rice: Özgünlüğün özünde daha karizmatik olduğunu söyleyebilirim. Elbette yapana kadar yapıyormuş gibi davranmak, hepimizin bir ölçüde yaptığı bir şey. Ancak insanların, söylediklerinizin çoğunda samimiyetsizlik aramak zorunda kalmak yerine, sizi her zaman bir insan olarak olduğunuz hâlinizle görmeye daha iyi tepki verdiğini düşünüyorum.

Claire Chandler: Özgüven sergilemekle yapana kadar yapıyormuş gibi davranmak arasında fark var. Kendi gölgesinden korkuyor gibi görünen hiçbir liderin takipçi oluşturacağını düşünmüyorum. Özgüven sergilemek harikadır ama bu, her şeyi bildiğini düşünen narsisizme yaklaşmaya başladığında ekipler ve liderler için sorun olur.

Kendinizi kontrol etmenin açık yollarından biri şu soruyu sormaktır: Ekibimdeki birinin katkısı ya da fikri nedeniyle fikrimi en son ne zaman değiştirdim? Bunun en son ne zaman olduğunu hatırlayamıyorlarsa ciddi bir öz değerlendirme yapmaları gerekir.

David Rice: Evet, bu endişe verici bir işaret.

Claire Chandler: Kesinlikle.

David Rice: Aynı bölümde yatay teşvik vermenin ve insanların kendi dikey alanları ya da siloları dışında performans göstermelerini motive etmenin öneminden söz ediyorsun. Bunun iyi işlediğini gördüğün bir örnek verebilir misin? Liderliğin zihniyetinde ya da felsefesinde neyin değişmesi gerekiyordu?

Claire Chandler: Bunu sürekli görüyorum. Hepimiz görüyoruz, değil mi? Hiçbir kuruluş bilinçli olarak silolar inşa etmek istemez. Ancak büyüdükçe ve daha fazla yapı oluşturmaya başladıkça bürokrasi de kısa süre sonra gelir.

Ekipleri oluştururken dünyanın en doğal şeylerinden biri şunu söylemektir: İşte ekibinizin hedefleri, bölümünüzün hedefleri ve benzeri. Her zaman buna bakarız.

Bu zihniyet açısından silolardan biraz çıkmanın yollarından biri, süreçleri değiştirmeden önce zihniyeti değiştirmemiz gerektiğini anlamaktır. Nasıl sorusunu değiştirmeden önce bunun neden önemli olduğunu değiştirmeliyiz. Çünkü insanlar nasıl sorusuna takılıp kalıyor.

Örneğin liderlik inzivaları düzenlediğimde, yönetici liderler ya da orta kademe yöneticiler olması fark etmez, yaptığım ilk şeylerden biri temel kuralları paylaşmaktır. Bu kurallardan biri şudur: Kendi dikey alanınızı, ekibinizi ve etki alanınızı güçlü biçimde savunabilirsiniz ama yatay düşünün.

İnsanların bunu anlamasını sağladığımda uzay uçuşu örneğini kullanıyorum. Uzay mekiği ya da en yeni SpaceX roketi fırlatılmadan önce görev kontrol merkezine baktığınızda, fırlatma için olur ya da olmaz kontrolü yapılır. Odadaki herkes tek tek söz alır ve uçuşun, uçuş öncesi kontrolün kendi dikey alanından ya da bölümünden sorumlu kişisi olur ya da olmaz yanıtı verir.

Bir fırlatmayı iptal etmek için kaç tane olmaz yanıtı gerektiğini biliyor musun?

David Rice: Hayır, bilmiyorum.

Claire Chandler: Bir.

David Rice: Ben de öyle düşünmüştüm.

Claire Chandler: Yalnızca bir tane. O hâlde işletmelerde neden farklı olsun? Özellikle liderlik düzeyinde insanlara bu görsel örnek üzerinden anlattığınızda, evet, hâlâ dikey olarak teşvik ediliyorsunuz ve bunun süreçle ilgili olduğunu, daha sonra buna değineceğimizi söyleyebilirsiniz.

Ama önce zihniyetlerini değiştirmeleri gerekir. Yatay düşünmeleri, plan yapmaları, strateji geliştirmeleri ve ardından yatay olarak teşvik edilmeleri gerektiğini anlamalarını sağlamalısınız. Konuştuğum her CEO ve diğer üst düzey yönetici aynı şikâyete sahip. Liderlik ekibimin iş birliği yapmasını sağlayamıyorum diyorlar.

Hepsi silolar arasında iyi iletişim kuramadıklarını söylüyor. Ben de her zaman aynı şeyi söylüyorum: Peki onları nasıl teşvik ediyorsunuz? Sonra ortalık sessizliğe bürünüyor. Çünkü gerçek bu. Dikey teşvik vermek daha kolay ama büyümeyi köreltiyor.

Bu yüzden yatay düşünmelisiniz. Önce zihniyeti değiştirip yatay düşünmenin ve silolar arasında plan yapmanın kritik önemini anlamalarını sağlamalısınız. Ancak ondan sonra bunu destekleyecek süreçleri değiştirmeye başlayabilirsiniz.

David Rice: Kesinlikle.

Ayrılmadan önce sana insanların seninle nereden bağlantı kurabileceği ve yaptıkların hakkında daha fazla bilgi edinebileceği yerleri anlatma fırsatı vermek istiyorum.

Claire Chandler: Memnuniyetle. Öncelikle harika bir sunucu olduğun için teşekkür ederim. Tüm sorularını çok sevdim. En yeni kitabım Growth on Purpose için çok heyecanlıyım. Kitap hakkında daha fazla bilgi edinmek ya da bir kopyasını almak isteyen dinleyicilerin growthonpurpose.com adresine gidebileceğini söyleyeyim.

Orada onları kitabı satın alabilecekleri Amazon sayfasına götüren bir düğme var. Ayrıca kendi işletmelerinde amaçlı büyümeye ne kadar hazır olduklarını anlamaları için ücretsiz bir değerlendirme yapabilecekleri başka bir düğme de var. Bu değerlendirme, eksiklerini nasıl giderebileceklerine dair oldukça ayrıntılı bir öneri raporu oluşturuyor.

Ana web sitesi bu. Benim hakkımda daha fazla bilgi edinmek isterlerse ClaireChandler.net. Bu benim kişisel markam. TalentBoost.net ise şirketimin sitesi. Elbette LinkedIn’de de beni bulabilirler; genellikle orada takılıyorum.

David Rice: Harika. Ücretsiz değerlendirme fikrini sevdim. İK’daki herkes değerlendirmeleri sever.

Claire Chandler: Kesinlikle.

David Rice: Podcast’te küçük bir geleneğimiz var. Bana bir soru sorma sırası sana geliyor, ben de sözü sana bırakacağım. İstediğin her şeyi sorabilirsin. Bununla ilgili olmak zorunda değil ama istersen olabilir.

Claire Chandler: Sakıncası yoksa temaya bağlı kalmak isterim. Özellikle girişimciler olarak hepimizin kendi zihnimizde çok fazla zaman geçirdiğimizi düşünüyorum.

Amaçlı büyüme kavramından çok etkilenmeye başladım. İşletmemi bu metodoloji etrafında şekillendirdiğimi hissettim. Growth on Purpose ifadesi sende ne çağrıştırıyor, senin ve işletmen için ne anlama geliyor, bunu senden duymak isterim.

David Rice: Yıllar içinde birkaç farklı girişimde çalıştığım için bunu birkaç kez gördüğümü düşünüyorum. İşletmenin çok gelişigüzel biçimde büyüdüğünü, işlerin kontrolden çıktığını ya da kendilerini aşan şeyler yaptıklarını gördüm.

Hazır olmadıkları şeyleri yapmak istiyorlardı ya da daha erken bir aşamadayken işletme olarak nereye gidebileceklerini anlamıyorlardı. Daha ileri bir noktaya geldikten sonra bunu yapabileceğimizi fark ettiler ve hemen o hâle dönüşmek istediler ama başından beri o hâle gelecek şekilde inşa edilmemişlerdi.

Başlığı gördüğümde bende oluşan düşünce şuydu: Bu kitap işletmelerin neyi iyi yaptıklarını belirlemelerine ve gitmek istedikleri yere ulaşmak için bunu nasıl kullanıp güçlendireceklerine gerçekten yoğunlaşacak.

Bunu duyduğumda aklımdan geçen buydu. Sağladığın çerçevenin insanların buna ve çalışanlarıyla birlikte oraya nasıl ulaşacaklarına odaklanmalarına yardımcı olacağını düşünüyorum. Çünkü en önemli şey bu. Bence birçok işletmede yanlış insanları işe almamışsınız; doğru insanlar zaten yerinde.

Mesele, onların nasıl katkı sağlayabileceklerini, becerilerini ve tutkularını nasıl kullanarak yeni hedefinize ulaşmanıza yardımcı olabileceklerini ya da ilk hedefinize başlangıçta hayal ettiğinizden farklı bir yolla ulaşabilmenizi nasıl sağlayabileceklerini görmelerine yardımcı olmak.

Bunun birçok liderin karşılaşacağı bir konu olduğunu düşünüyorum. Teknolojinin insanların çalışma biçimini büyük ölçüde değiştirdiği bir döneme giriyoruz. Bu nedenle sürekli olarak insanları yeni şeyler denemeye, yeni şeyler yapmaya, yeni beceriler edinmeye ve belki daha önce hiç çalışmadıkları bir alanda çalışmaya ikna etmeniz gerekecek.

Onların bu geçişi yapmasına ne kadar iyi yardımcı olabildiğiniz, sonunda başarınızı belirleyecek. Bunun için yerleşik çerçevelere ve bu konu hakkında nasıl düşündüğünüze dair bir felsefeye ihtiyacınız var.

Bu yüzden seni programa davet etmek istedim.

Claire Chandler: Bunların tamamını çok sevdim. Bu ifadeden yalnızca bunu değil, kitaptan da bunları çıkarmış olman çok önemli. Bugün sahnende bana yer verdiğin için minnettarım.

David Rice: Kesinlikle. Katıldığın için teşekkür ederim. Seni ağırlamak büyük bir keyifti.

Pekâlâ dinleyiciler, henüz yapmadıysanız peoplemanagingpeople.com/subscribe adresine gidin, bültene abone olun ve dinlediğiniz platformda bu seçenek varsa lütfen bu podcast’lere bir değerlendirme bırakın.

Bir dahaki sefere kadar bir tohum ekin ve onu her gün sulayın. Biraz yaz güneşinin tadını çıkarın.