Botları Birilerinin Yönetmesi Gerekiyor

Korn Ferry'nin yaklaşık 1.600 yetenek lideriyle gerçekleştirdiği TA Trends araştırmasını incelerken, sosyal medyada popüler hâle gelen bir soruyu sormadan edemedim: Biz ne yapıyoruz?

Yetenek liderlerinin yarısından fazlası, 2026'da ekiplerine otonom yapay zekâ ajanları eklemeyi planlıyor. Aynı katılımcıların yalnızca %22'si, liderlerinin insanlarla yapay zekâ ajanlarını bir araya getiren ekipleri etkili bir şekilde yönetebileceğine inanıyor.

Bu iki sayıyı birlikte okuyunca hikâye kendiliğinden ortaya çıkıyor. Şirketler yeni bir çalışan sınıfını geniş ölçekte devreye alıyor; ancak onları yönetmekten sorumlu kişiler bunu nasıl yapacaklarını bilmediklerini kabul ediyor.

Bir başka deyişle, altyapı yönetim anlayışından daha hızlı ilerliyor.

Rapor, Korn Ferry'nin yapay zekâ stratejisi ve dönüşüm başkanı Bryan Ackermann'ın şu sözlerine yer veriyor: "İK tedarikçileri şimdiden yapay zekâ ajanları için çalışan kayıtları oluşturuyor. Microsoft onlara güvenlik kimlikleri veriyor. İnsan-yapay zekâ ekipleri için altyapı şu anda kuruluyor."

Kurulan şey, altyapının temel unsurları: Kimlik, erişim, kayıtlar. Henüz kurulmamış olan ise bunun üzerindeki operasyon katmanı; yani bir yöneticinin günün başında sisteme giriş yaptığında karşılaştığı soruları yanıtlayan bölüm. Örneğin:

• Ajanın çıktısı bir müşteriye ulaşmadan önce son onayı kim verir? 
• Bir satış temsilcisi ajanın tahmininin yanlış olduğunu düşünürse bu tahmini geçersiz kılabilir mi ve nedenini belgelemesi gerekir mi? 
• İnsanlardan ve yapay zekâdan oluşan bir ekip hedefini tutturamazsa, değerlendirme görüşmesinin ne kadarı insanlarla ilgili olur?

Korn Ferry'nin raporu, liderlerin insanlar ve makineler arasındaki görevleri nasıl koordine edeceğini, yapay zekâ kararlarını ne zaman geçersiz kılacağını ve ekip üyeleri arasındaki çatışmaları nasıl yöneteceğini sorarak yöneticinin yeni gerçekliğini benzer şekilde ortaya koyuyor. Raporda şu sonuca varılıyor: "Bu tamamen yeni bir yönetim becerileri seti."

Jurgen Apello, İnsan Robot Ajan kitabının yazarı, bu yılın başlarında People Managing People ile yaptığı röportajda durumu şöyle özetledi.

İK Odanın Dışında Bekliyor

İnsanlarla birlikte ajanları yönetmek bir yönetim sorunuysa, insan işlevinden sorumlu ekibin bu karşılığa öncülük etmesini beklersiniz. Aralık 2025'te 1.722 İK profesyoneliyle gerçekleştirilen ankete dayanan SHRM'nin 2026 İK'da Yapay Zekânın Durumu raporu bunun tam tersini gösteriyor.

Kuruluşların %52'sinde İK'nın genel yapay zekâ stratejisinde doğrudan veya hatta iş birliğine dayalı bir rolü bulunmuyor. Yapay zekânın yönetişimi ve denetimi öncelikle hukuk ve uyum işlevlerinde (%37) bulunuyor. Hâlihazırda yapay zekâ kullanan veya pilot uygulamasını yürüten kuruluşların %49'unda, çalışanların onu nasıl kullanacağını düzenleyen politikalar mevcut. Bu kuruluşların yalnızca dörtte biri politikalarını açık ve uzun vadeli olacak şekilde hazırlanmış olarak tanımlıyor. Yarısından fazlası ise kurallarının fazla kısıtlayıcı olduğunu ve bir yıl içinde geçerliliğini yitirecek araçlar için yazıldığını söylüyor.

Daha rahatsız edici bulgu ise İK profesyonellerinin bu görev için mücadele etmiyor olması. Yalnızca %16'sı, yapay zekânın benimsenmesi etrafındaki değişim yönetimine İK'nın öncülük etmesi gerektiğine inanıyor; yalnızca %15'i de çalışanların onu kullanmayı öğrenmesine yönelik eğitime İK'nın öncülük etmesi gerektiğini düşünüyor. SHRM'nin ölçtüğü altı uygulama faaliyetinin dördünde, daha fazla İK profesyoneli öncülük etmeye kıyasla hiç dâhil olmamayı tercih etti.

Bu durum, insan-ajan ekiplerine ilişkin kuralların, görevi risk olan avukatlar ile görevi sistemlerin kesintisiz çalışması olan BT tarafından yazılmasına yol açıyor. Bu iki tarafın da bir ekibin işleyip işlemediğinden sorumlu olması gerekmiyor. Politikayı hukuk yazdığında elinizde kabul edilebilir kullanım belgesi olur. Ancak kimse bir yönetim sistemi elde etmez.

Bunu Yönetilebilir Kılan Dört Karar

Bunların hiçbiri bir görev gücü veya on sekiz aylık bir çerçeve projesi gerektirmiyor. Liderliğin dört karar alması ve bunların yanına sorumlu kişilerin adlarını yazması gerekiyor.

1. Her ajanın çıktısından bir insan sorumlu olur. 

Hesap verebilirlik yazılıma yayılamaz. Bir temsilci müşteriye teslim edilecek çalışmayı hazırlıyorsa, bir yöneticinin doğrudan bağlı çalışanının işinden sorumlu olması gibi, adı belirli bir kişi de bu çalışmanın sorumluluğunu üstlenir. Bir temsilcinin çıktısının kime ait olduğunu söyleyemiyorsanız, o temsilci üretim ortamında bulunmamalıdır.

2. Geçersiz kılma kurallarını ilk anlaşmazlıktan önce belirleyin, sonrasında değil. 

İnsanların bir temsilcinin kararını ne zaman geçersiz kılabileceklerini, ne zaman kılmaları gerektiğini ve bunu yapmanın işleri yavaşlattıkları için herhangi bir cezaya yol açmayacağını bilmeleri gerekir. Geçersiz kılma kariyer açısından riskli göründüğü için kötü bir temsilci kararının uygulanmasına izin veren bir ekip üyesi, muhakeme hatası değil, politika başarısızlığıdır.

3. Karma bir ekipte performansın ne anlama geldiğini tanımlayın. 

Temsilcinin üretim hacmi ekibin çıktısına dahil ediliyorsa, bunun sayısının kime ait olduğuna, değerlendirmelerde nasıl ağırlıklandırılacağına ve insanların gerçekte neye göre değerlendirileceğine şimdiden karar verin. Buradaki belirsizlik ilk değerlendirme döneminizde ortaya çıkacak ve bir şikâyet olarak kendini gösterecektir.

4. Temsilci politikasının insanlarla ilgili tarafının sorumluluğunu açıkça birine verin. 

İK bu sorumluluğu üstlenmezse COO üstlenmelidir; çünkü işlerin gerçekte nasıl yapıldığı konusunda sorumluluk taşıyan birinin bunu sahiplenmesi gerekir. SHRM verileri, bu kararın çoğu kuruluşta varsayılan olarak alındığını gösteriyor. Varsayılan yöntem, böyle bir karar almak için yanlış yoldur.

Daha derindeki sorun, temsilcilerin bir yönetim kararı olmalarına rağmen bir tedarik kararı olarak ele alınmasıdır. 

Bir şirket, kimin onları denetleyeceğine, çalışmalarının nasıl kontrol edileceğine ve bir hata yaptıklarında ne olacağına karar vermeden müşteri ekiplerine asla elli taşeron eklemezdi.

Yeni çalışanların yazılım olması bu standardın düşürülmesine neden olmamalıdır. Bu yıl temsilciler ekleyen kuruluşlar, karma ekip yönetimi konusunda gerçek zamanlı bir deney yürütüyor ve bunu yöneten liderler, yeni iş arkadaşlarını ekleyen herhangi bir ekibe gösterecekleri açıklığın aynısını çalışanlarına da borçludur.