Performans değerlendirmeleri, çoğu zaman hem çalışanlar hem de yöneticiler tarafından endişeyle karşılanır ve bunun geçerli nedenleri vardır. Kötü uygulandıklarında, belirsiz geri bildirimlere, uyumsuz hedeflere ve verimsiz gerilime dayanan, yalnızca kutucukları işaretleme alıştırması gibi hissedilebilirler; hatta daha kötüsü, bir çalışanın son 6-12 ay boyunca yaptığı her şeye yönelik sürpriz bir saldırıya dönüşebilirler.
İyi uygulandıklarında performans değerlendirmeleri güçlü bir araç olabilir. Beklentileri netleştirmeye, bireysel hedefleri şirket stratejisiyle uyumlu hâle getirmeye, başarıları kutlamaya ve gelişim ile ilerleme hakkında anlamlı konuşmalar başlatmaya yardımcı olurlar. Doğru yapı ve zihniyetle performans değerlendirmeleri, korkulan bir ritüelden performans yönetimi araç setindeki en değerli araçlardan birine dönüşebilir.
Performans Değerlendirmeleri İçin En İyi 15 Uygulama
Asıl performans değerlendirmesi, deyim yerindeyse buzdağının görünen kısmıdır ve çoğu şeyde olduğu gibi, değerlendirmenin başarılı olmasını sağlayan temel hazırlıktır.
1. Bu değerlendirmelerden ne elde etmek istediğinizi belirleyin
İlk adım, değerlendirmelerin amacını değerlendirmek ve bunlardan ne elde etmek istediğinizi tüm açıklığıyla netleştirmektir.
Kendinize sorabileceğiniz ve her biri için göz önünde bulundurmanız gerekebilecek bazı soru örnekleri şunlardır:
Yalnızca geri bildirim ve yönlendirme sağlamak için mi yapılacaklar?
Amacınız buysa, her 6 veya 12 ayda bir kilometre taşı olarak yapılan bu değerlendirmelerde insanların hangi geri bildirimleri duymasının gerçekten önemli olacağını düşünün.
Düzenli geri bildirim bu oturumlara bırakılmamalı; ekip üyelerinizle düzenli olarak yaptığınız bire bir görüşmelerde verilmelidir.
Yapabileceğiniz en kötü şey, çalışanınıza “Hey, 3 ay önce yaptığın şey iyi değildi; ama bunu sana söylemek ve bu konuda seni azarlayarak daha düşük bir puan almana neden olmak için performans değerlendirmeni bekledim.” demektir.
Prim veya zam vermek ve bunu destekleyecek bir puan sağlamak için mi kullanılacaklar?
Durum buysa çalışanların puanları konusunda daha fazla endişe duyabileceğini ve bu puanın neden böyle olduğunu daha ayrıntılı biçimde anlamak isteyeceğini bilin.
Sonuçta bu durum ücretlerini/primlerini etkiliyor. Bu görüşmeyi performans değerlendirmesiyle birlikte mi, yoksa değerlendirmeden sonra ayrı olarak mı yapmak istiyorsunuz?
Kimin işten çıkarılıp çıkarılmayacağını belirlemek için puanlama mı sağlayacaklar?
Durum buysa, karşı karşıya olduğunuz iki büyük risk olduğunu bilin: 1) insanların aslında bir işten çıkarma turu anlamına gelen sürece hazırlanması nedeniyle moralin düşmesi ve 2) olası bir önleyici istifa dalgası.
Ayrıca, düzenli geri bildirim sağlama konusunda olduğu gibi, bu kişinin yeterli performans göstermediği açıkken neden daha önce işten çıkarılmadığını düşünün.
Yalnızca dönemi değerlendirmek mi, yoksa performansı güçlendirmek mi istiyorsunuz?
Performansı güçlendirmek istiyorsanız değerlendirmeyi, incelenen dönem boyunca çalışana verilen önceki geri bildirimlere ve çalışanın performansına dayalı olarak yürütmelisiniz; bu da hem performansını yakından gözlemlemiş ve not etmiş hem de düzenli olarak geri bildirim vermiş olmanız gerektiği anlamına gelir.
Bu iki bileşene dayanarak değerlendirmenizi, önceki performansın bir özeti olmaktan çok bir sonraki döneme ve çalışanın daha da iyi olmak için nasıl çaba gösterebileceğine odaklanan bir çalışma olarak hazırlamalısınız.
En yüksek etkiyi yaratmak için gelişim önerilerinin yalnızca “Daha fazla satış yap.” şeklinde olmamasını; bunun yerine çalışanların güçlü ve zayıf yönleri olarak tespit ettiğiniz noktalar üzerine odaklanmasını sağlamalısınız.
İyi ve motive edici bir geri bildirim şöyle olabilir:
“İlk sorunları belirleme görüşmesinde çok başarılısın; müşterilerle empati kurman çok güçlü ve müşteriler seninle etkileşimlerinden duydukları memnuniyeti sık sık dile getiriyor. Görüşme sonrasındaki takibin o kadar güçlü değil; bu nedenle, satışa dönüştürmek üzere yaptığın görüşmeleri takip etme becerini geliştirebileceğin bir çerçeve oluşturalım.”
2. Bunları çalışan stratejinizin bir parçası hâline getirin
Performans değerlendirme süreci, yalnızca “herkes yaptığı için” değil, çalışan stratejisini uygulamaya koyan mekanizmanın bir parçası olmalıdır.
Bunu çalışan stratejinizin tamamının bir parçası hâline getirmek için değerlendirme sürecini stratejinin geri kalanını göz önünde bulundurarak oluşturmanız gerekir; bunun tersi de geçerlidir.
Örneğin, bir performans değerlendirmesi oluştururken bunun işe alımı, işe alıştırmayı, ücret ve ödüllendirmeyi ve halefiyet planlamasını nasıl etkilediğini düşünün.
Buna karşılık bu bileşenler, kullandığınız notlardan veya puanlama ölçeğinden değerlendirmeleri ne sıklıkta yaptığınıza veya ne kadar sürdüğüne kadar performans değerlendirmesini nasıl etkiliyor?
Örneğin, 6 ayda bir performans değerlendirmesi yapacaksanız. İşte göz önünde bulundurmanız gereken bazı noktalar:
- Bu durum deneme süresini nasıl etkiler (eğer deneme süreniz varsa)?
- Herkes bunu aynı anda mı yapacak, yoksa işe başlama tarihine göre mi belirlenecek?
- Değerlendirmenin sonucu ne olacak—terfiler, maaş artışları, primler mi? Her 6 ayda bir mi yoksa her 12 ayda bir mi yapılacak; değerlendirmelerden biri daha çok durum kontrolü niteliğinde mi olacak?
- Terfiler 6 ayda bir yapılıyorsa, bu durum işe alımınızı ve yedekleme planlamanızı nasıl etkiler; bunu yılda birden daha sık yapmanız gerekir mi? Muhtemelen evet.
Performans değerlendirme sürecinizi diğer her şeyle bütünleştirmezseniz, bu durum eninde sonunda karşınıza çıkar ve süreci aceleyle, ilerledikçe çözmek zorunda kalırsınız. Bu da genel stratejinizin kopuk ve sadece bir kutucuğu işaretleme çalışması gibi görünmesine neden olabilir.
Have an account? Log In
3. Performans beklentilerini netleştirin
“Performans üç alanda ölçülmelidir: bir çalışanın şirketin temel değerlerini ne kadar iyi benimsediği ve sergilediği, çalışanın kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşılmasına ne ölçüde katkıda bulunduğu ve çalışanın kendisi için belirlediği kişisel gelişim hedeflerine ulaşıp ulaşmadığı.”—Eveline Brownstein, İK Direktörü, Stern Strategy Group
İdeal olarak performans beklentileri, işe alım sürecinin bir aşamasında netleştirilmeli; işe alım sonrası oryantasyon sırasında veya bir çalışan terfi ettiğinde daha da ayrıntılı hâle getirilmelidir.
İşe alım aşamasında performans beklentileri hakkında konuşmak çok erken görünebilir; ancak bu, kaynak bulma, mülakat ve değerlendirmelerin ilgili ve doğru olmasını sağlamanın temel yoludur.
Performans beklentileri şu şekilde kategorilere ayrılabilir:
- Bilgi, beceriler ve yetkinlikler (KSAs)—bunlar çalışanın elinden gelenin en iyisini yapmak için işine kattığı unsurlardır. Çalışanlar genellikle bir beceride güçlü olurken diğerinde daha zayıf olabilir; belirli bir bilgi birikimiyle gelir ancak görevde daha fazlasını edinmeleri gerekir vb.
- Çıktı—sonuçta KSAs çıktıya dönüşmelidir. Bunun bir ürün, satış veya işe alım olup olmayacağı, role ve şirketin o anda ihtiyaç duyduğu şeye bağlıdır.
- Değerler—Bazı şirketler davranışları da performans beklentilerinin bir parçası olarak dahil etmeyi seçebilir; ancak bunların dikkatle yönetilmesi gerekir. Çalışanları kişiliklerine göre değil, çıktılarının “nasıl” üretildiğine göre puanlamak istersiniz. Örneğin bir çalışan satış yapmış, ancak şirketin ekip çalışmasına dayalı değerine aykırı davranmışsa; yani satışını gerçekleştirmek için bir çalışma arkadaşını zor durumda bırakmışsa, bu ele alınması gereken bir sorun olur.
Neyin önemli olduğu konusunda anlaşmaya vardıktan sonra yöneticileri eğitmenin zamanı gelmiştir.
Yöneticiyle oturun, tüm bu unsurları gözden geçirin ve pozisyonun/çalışanın gerçekten yalnızca bu KSAs ve çıktıları sergilediğinden emin olun.
Durum böyle değilse, çalışanı daha doğru değerlendirebilmek için iş tanımının düzenlenmesi veya yeni bir unvan belirlenmesi gerekir.
Başlamanın en iyi yolu, performans beklentilerini ortaya koymak ve bunları belgelemektir. Ardından, 3-12 aylık belirli bir sürenin sonunda performansı beklentilere göre değerlendirin. Süreci gözden geçirin, yenileyin ve tekrarlayın; örneğin rol değişikliği veya terfi durumunda.
Uzman tavsiyesi: Belirli alanların ve pozisyonların performansını takip etmek ve bunları yeni işe alınanlarla, gelecekteki değerlendirmelerle vb. karşılaştırmak için gerçek bir puanlama sistemi oluşturun.
4. Yöneticileri sürece dâhil edin
Bazen yöneticiler performans değerlendirmelerini yalnızca ek bir idari yük olarak görür. Bu nedenle süreci onlar için de işlevsel hâle getirmenin bir yolunu bulun.
Bu ne değer katıyor? Ürünün uygunluğunu, biçimini veya işlevini nasıl değiştiriyor? Yanıt, hiçbir şeyi değiştirmediği ise yöneticileri motive edemezsiniz; çünkü bu, onların değil sizin ihtiyacınız gibi görünür.
Performans değerlendirme süreciniz eğitim gibi sürekli gelişimi destekliyorsa, bunu yöneticilere araç setlerine daha fazla araç (eğitimli çalışanlar) kazandırmanın ilk adımı olarak açıklayabilir ve bu şekilde katılım ile bağlılık oluşturabilirsiniz.
Ayrıca yöneticilerle (veya en azından bir ya da ikisiyle) açıkça soru sorup dürüst bir yanıt alabileceğiniz kadar güçlü ilişkiler kurmuş olmalısınız.
Bunun yanı sıra, onların geri bildirimleri için de alan bırakmalısınız! Harika bir performans değerlendirme süreci oluşturmak için ne kadar çaba harcamış olursanız olun, geliştirme fikirlerinin nereden gelebileceğini asla bilemezsiniz.
Bazı ekiplerin, sizin tasavvur ettiğinizden biraz farklı bir şeye ihtiyacı olabilir.
Dinleyin ve harekete geçin (harekete geçmezseniz sizinle yeniden iletişim kurmaya zahmet etmezler). Bu ilişkilere sahip değilseniz endişelenmeyin! Başlamak için en uygun zaman şimdi.
5. Açık bir derecelendirme ölçeği geliştirin
Bu oldukça tartışmalı bir konu olabilir; ancak performansı değerlendirmek ve ileride başvurmak üzere kısa bir gösterge sunmak için bir yönteme ihtiyaç vardır.
Sayısal yöntemi kullanan şirketler olduğu gibi, daha çok nitel ifadelere başvuran şirketler de vardır. Bazıları bunu bir davranışsal ölçekle birleştirir.
Her derde deva bir çözüm olmadığı gibi, sayısal değerlerin büyük şirketlere uygun olması gibi bir kestirme kural da yoktur. Sizin için en iyi olanın ne olduğuna karar vermelisiniz.
Sizin için neyin en iyi sonucu verebileceğini görmek üzere yanıtlayabileceğiniz birkaç soru aşağıda yer alıyor.
- Yalnızca çıktıyı/etkiyi mi, yoksa başka unsurları da mı puanlamak istiyorsunuz?
- Örneğin çalışanlara çıktı için bir puan, KSA'lar için (birlikte veya ayrı ayrı) bir puan verebilir ve ardından genel bir puan elde etmek için bunların ortalamasını alabilirsiniz.
- 5'ten fazla seviyeye sahip sayısal bir ölçek getirirseniz, her durumda birbirine yakın iki puan arasındaki farkı kendinize güvenerek açıklayabilir misiniz (yani yalnızca belirli bir örneği değil, genel bir örneği de kullanarak)?
Uzman önerisi:
- Basit tutun!
- Kelimenin tam anlamıyla 3 puanınız olabilir: Beklentilerin altında, Beklentileri karşılıyor, Beklentileri aşıyor. Bu yeterli olabilir.
- Beklentilerin önemli ölçüde altında ve Olağanüstü gibi isteğe bağlı seviyeler, uç durumları yakalamak için eklenebilir; bunlardan biri gerçekten işten çıkarmayla sonuçlanmalıdır.
- Beklentilerin, değerlendirme dönemi boyunca son derece açık tutulduğundan emin olun; böylece hiçbir sürpriz yaşanmaz.
6. Alternatif başarıları takdir edin
Çıktı, etki, KSA'lar vb. hakkında çok konuştuk; ancak gerçekten bir ekip oluşturmak istiyorsanız çalışanların yukarıdaki katı tanımlara girmeyen bazı işler yapabileceğini de göz önünde bulundurmalısınız.
Bunları mutlaka belirtin; çünkü bu eylemlerden bazıları ekibinizi bir arada tutan güçlü bağlayıcılardan biri olabilir.
Örneğin çalışanları işlerini aksatmaya veya işlerini yapabilmek için kendilerini aşırı çalıştırmaya teşvik etmekten söz etmiyoruz; ancak ekip geceleri düzenlemek, ekipler arası eğitimler vermek vb. faaliyetler de önemlidir.
Ekibin bu yükünü yalnızca bir kişinin taşımasını ve kendini iki yönden de tüketmesini istemezsiniz; ancak onların “müfredat dışı” çalışmaları için minnettarlığınızı göstermek istersiniz. Nuffield Health'te Kıdemli Proje Yöneticisi olan Elizabeth Harrin'in belirttiği gibi:
“Değerlendirmeyi ‘gizli’ çalışmaları belirtmek için kullanın. Proje yöneticilerinin yöneticisi olarak, çalışma arkadaşlarımın sahip olduğu büyük görevleri ve projeleri belirlemek kolaydır ve bir değerlendirmeyi bunların etrafında şekillendirmek de kolaydır.
Ancak gerçekleşen başka pek çok görev vardır ve performans değerlendirmesi görüşmelerini, insanlara yaptıkları çalışmaların görüldüğünü bildirmek için kullanabiliriz.
Örneğin çalışma arkadaşlarımdan biri, bir analiste bir yıl süren bir eğitim programında mentorluk yapıyor.
Ekip üyelerim süreç yenilemelerine destek oldu, ekip şablonlarını ve kontrol listelerini yeniden yazdı ve yıl içindeki hedef listelerinde resmî olarak yer almayan başka faaliyetler gerçekleştirdi.
Bu çabayı takdir etmek, ekibin yolunda ilerlemesini sağlayan duygusal emeği veya moral yükseltici faaliyetleri fark ettiğinizi gösterir.
Ekip üyelerine yıl boyunca başarılarını kaydetmelerini hatırlatın.
Doğrudan bağlı çalışanlarımdan biri performansı hakkında güzel geri bildirimler aldı ve ona bunları yıl sonu değerlendirmesi için ‘kanıt listesine’ eklemesini hatırlattım.
Henüz o yıl için bir liste oluşturmaya başlamamıştı. Ben bunu her yıl kendim için yapıyorum; muhtemelen hafızam eskisi kadar iyi olmadığı ve 4. çeyreğe geldiğimizde yılın ilk birkaç ayında kendi hedeflerime yönelik yaptığım iyi şeyleri hatırlamayacağım için.
Paylaşabileceğiniz bir şablonunuz varsa bunu performans yılının başında gönderin veya ekip üyelerinize güzel e-postaların ekran görüntülerini toplamaya ya da başarılarını kaydetmeye başlamalarını hatırlatın.”
7. Geri bildirimi ilgili, özgül, eyleme dönüştürülebilir ve gelişim odaklı hâle getirin
Bu, yöneticilerin ekipleriyle son derece ilgili olmalarını ve ekiplerini dikkatle gözlemlemelerini gerektirir. Bunun mikro yönetim ve sürekli izleme anlamına gelmediğini; yalnızca ekiplerinin nasıl ilerlediğinin tamamen farkında olmak anlamına geldiğini unutmayın.
Geri bildirimi genel ve belirsiz hâle getirmekten daha fazla hiçbir şey insanları bu süreçten uzaklaştıramaz.
Bir tahminde bulunmam gerekirse, süreçle ilgili motivasyon kaybının çoğunun geri bildirimin düşük kalitesinden kaynaklandığını söylerdim. Yukarıdakilerin her birini ayrıntılı olarak ele alalım:
- İlgili—Çalışanınızın gerçekten yaptığı şeyler hakkında konuşun. Bunu nasıl yaptı?—Detayları fark ettiğinizi ve önemsediğinizi ona gösterin. Genel ifadelerle veya yalnızca ana hatlarıyla konuşmayın.
- Özgül—“Daha iyi performans göstermelisin” veya “Daha hızlı çalış” gibi belirsiz geri bildirimler, çok az şeyin yapabildiği kadar ivmeyi ve güveni yok eder. Nerede yavaştı? Beklentiniz neydi ve bunu ona nerede ilettiniz? Tam olarak nasıl daha iyi olabilir?
- Uygulanabilir—Bu, geri bildiriminizin çalışanın kişiliğiyle veya yapamayacağı bir şeyle ilgili olmak yerine, ihtiyaç duyulduğunda gereken şey olmasını sağlamalıdır. “Daha iyi olma” örneğinde olduğu gibi, odak noktası tam olarak ne yapması gerektiği ve bunu daha iyi nasıl yapabileceğine dair fikirler olmalıdır.
Gelişime odaklı—Bu, geri bildiriminizi inceleme döneminde kaçırdığı şeyler için onu azarlamaya değil, üretken bir gelecek ve neler öğrenilebileceği hakkında konuşmaya ayırmanız gerektiği anlamına gelir.
Uzman İpucu
“Yapıcı değerlendirmeler ayrıntılara odaklanır: nelerin iyi yapıldığına, gelişime açık alanlara ve oraya nasıl ulaşılacağına. Gerçek yaşamdan örnekler kullanmak, geri bildiriminizi gerçekliğe dayandırır; böylece daha ilişkilendirilebilir ve uygulanabilir hâle gelir. Örneğin bir yönetici, “İletişimi geliştirin” demek yerine şöyle diyebilir: ‘Proje güncellemelerinde en üste kısa bir özet eklemek, paydaşların temel noktaları hızlıca kavramasına yardımcı olur.’”—Laura Maffucci G-P İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı ve İnsan Kaynakları Başkanı
8. Amacı ve sonuçları netleştirin
Hem çalışanların hem de yöneticilerin performans değerlendirmesinin amacını, etkisini ve sonuçlarını çok iyi bildiğinden emin olun.
Bir çalışan düşük puan alırsa ne bekleyebilir; bu, bir PIP mi yoksa doğrudan işten çıkarma mı olur? Yüksek puan alırsa terfi veya maaş artışı alacak mı?
Tüm bu hususları hem yöneticilere hem de çalışanlara vurguladığınızdan ve insanların bu bilgilere erişebilmesi için bilgileri kolayca bulunabilir hâle getirdiğinizden emin olun.
Performans değerlendirmeleri zaten kaygı yaratan bir süreç olabilir; süreç hakkındaki bilgi eksikliğinin kaygıya eklenen bir faktör olmasına izin vermeyin.
9. Sürekli geri bildirime dayalı daha geniş bir kültür oluşturun
Genel olarak işe yarayan şey, yöneticilerin düzenli geri bildirim ve koçluk sağlamasıdır. Değerlendirmeler, yalnızca balkona çıkıp geçmiş konuşmalar üzerine düşünmek ve gelecek için plan yapmak adına bir fırsattır. Sürekli geri bildirim kültürü oluşturulmadığında tek başlarına çok az etkiye sahiptirler.
InDebted İnsan ve Kültür Başkanı Rhea Shyamkant bunu çok iyi ifade ediyor:
“Sihir tek bir yıllık toplantıda gerçekleşmez; geri bildirimi ileriye dönük ilerlemeye dönüştüren sürekli diyalog aracılığıyla ortaya çıkar:
- Her kişinin hedefleri ve karşılaştığı zorluklar hakkında samimi bir merakla başlayın
- Bireysel gelişimi daha geniş bir amaçla ilişkilendiren anlamlı hedefleri birlikte oluşturun
- Engellerin kaldırıldığı ve başarıların kutlandığı düzenli, gündelik görüşmeler yapın
- İlerlemeyi değerlendiren ve yönü yeniden belirleyen üç aylık görüşmeler gerçekleştirin
- Geri bildirimin her iki yönde de doğal biçimde aktığı ilişkiler kurun
Bu görüşmeler, ekip üyelerinin hem yaşadıkları zorlukları hem de hedeflerini rahatça paylaşabildiği psikolojik güven ortamları oluşturur.
Daha önce motivasyonunu kaybetmiş ekip üyelerinin, performans görüşmelerinin yargılamakla değil, gelişimlerinde ortaklık kurmakla ilgili olduğunu fark ettiklerinde yeniden canlandıklarını gördüm.”
10. Büyüme ve gelişime odaklanın
Yukarıda geri bildirimin gelişime odaklı olması hakkında biraz konuştuk; ancak en azından benim için her performans değerlendirmesindeki en büyük fırsatın ekibinizin büyümesine ve gelişmesine yardımcı olmak olması nedeniyle bu konuya ayrı bir bölüm ayırmak istedim.
Yönetici yalnızca iç çekip çalışanının yüzüne parmağını sallıyor ve arka planda başarısızlıklarının öne çıkan anlarından oluşan bir derleme oynatıyorsa, performans değerlendirmeleri tamamen işe yaramaz değildir.
Çalışanlar önlerinde bir yol olduğunu ve yöneticilerinin bu yolda onlarla birlikte ilerlemeye yatırım yaptığını görürse, sürece çok daha fazla dahil olurlar.
Bir adım daha ileri gitmek istiyorsanız, bu yolun bir bölümünü belirlemelerine onları da dahil edecek alan bırakın; böylece gelişimleri üzerinde daha fazla söz sahibi olmalarını sağlayın.
Örneğin X, Y ve Z alanlarında güçlü yönleri olduğunu görebilirsiniz; ancak “önümüzdeki 2 yılda ne yapmak istiyorsun?” şeklindeki basit bir soru, onların A ve B alanlarında gelişmek istedikleri yolu ortaya çıkarabilir ve sizin varlığından haberdar olmadığınız bazı bilgilere zaten sahip olabilirler.
Değerlendirmenin ardından, değerlendirme sırasında konuştuklarınızı gerçekten hayata geçirmek için hedefler belirlediğinizden emin olun. Hedef belirleme konusunda birkaç farklı kısayol vardır.
- OKR—çoğunlukla kişisel hedefler yerine şirket çapındaki hedefler için kullanılır; ancak değerlendirilen kişi kıdemli bir liderse, gelişim hedefinin bir parçası olan bir OKR'ın sahibi olabilir.
- PACT—Amaçlı, Eyleme Dönük, Sürekli ve İzlenebilir. Sürekli olduğu için bir beceri veya bilgi geliştirmek açısından harikadır
- SMART—Özgül, Ölçülebilir, Ulaşılabilir, İlgili ve Zamana Bağlı. Belirli hedefler için kullanışlıdır; örneğin X'i yapma şeklinizi geliştirmek veya belirli sayıda satış/talep puanını çözmek.
Bu yöntem biraz daha açık uçludur; ancak ne yaparsanız yapın bunu “Önümüzdeki X ay içinde bir yolunu buluruz” şeklinde bırakmayın. Bir şey ortaya çıkacak ve buna geri dönmeyeceksiniz.
11. Sürecin eyalet veya ülkenin yasal gerekliliklerine uygun olduğundan emin olun.
Giderek daha fazla şirket, farklı yargı bölgelerindeki mevzuatı takip etme ihtiyacını artırması gereken küresel iş gücünden yararlanıyor.
“Yıllık değerlendirmeler veya üç aylık kontroller yapıyor olmanız fark etmeksizin, performans değerlendirme uygulamalarını yerel düzenlemelere ve kültürel beklentilere uyacak şekilde uyarlamak önemlidir. Uygunsuzluk, hukuki sorunlara yol açabilir veya çalışanlar değerlendirme sürecini adaletsiz olarak algılarsa kurum içinde çatışmaları tetikleyebilir.
Örneğin Fransa'da performans değerlendirmeleri, nesnel kriterler ve gizlilik dahil olmak üzere katı yasal standartlara uymalıdır; Amerika Birleşik Devletleri'nde ise uygulamalar eyalete göre değişebilir. Bu durum özellikle belgelendirme ve çalışan hakları açısından geçerlidir.”—Laura Maffucci, G-P İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı ve İnsan Kaynakları Başkanı
Emin değilseniz yerel bir İK danışmanlığı şirketinden tavsiye alın.
12. Kültürel hassasiyet gösterin
Yukarıdakine benzer şekilde, uluslararası ekipleri yöneten yöneticilerin kültürel incelikleri ve iletişim tarzlarını; ayrıca yerel yasal ve uyumlulukla ilgili konuları da dikkate alması gerekebilir.
Oyster'da İnsan ve Kültür Başkan Yardımcısı olan Marina Farthouat, rehberler oluşturulmasını ve özel eğitim verilmesini öneriyor:
“Yöneticiler için kültüre duyarlı görüşme rehberleri oluşturun ve özellikle farklı kültürel bağlamlarda performans beklentilerini insani yaklaşımla dengeleme konusunda özel eğitim verin.
Çeşitli kültürlerde yapıcı geri bildirim görüşmeleri yürütmeye yönelik ayrıntılı yönlendirmeler içeren açık kaynaklı yönetici rehberleri geliştirin.
Örneğin bazı kültürlerde doğrudan geri bildirim temel bir gereklilik olarak görülebilirken, diğerlerinde geri bildirim görüşmelerinden önce daha fazla bağlam oluşturulması ve ilişki kurulması gerekebilir.
Diğer kültürlerde ise yapıcı geri bildirim paylaşılmadan önce övgü ve teşvik gerekir.
Bu rehberlerde örnek ifadeler, olası zorluklar ve farklı ekip üyelerinin iletişim tercihlerine göre uyarlanmış yaklaşımlar yer almalıdır.
Bu, insanların çalışma tercihlerini kültürlerine dayanarak kalıplaştırmakla ilgili değildir; aslında kişiselleştirilmiş tercihlere uyum sağlamakla ve bu tercihlerin bazılarının kültürel eğilimler aracılığıyla anlaşılabileceğini kabul etmekle ilgilidir.
Burada önemli bir incelik var. Erin Meyer'in “Kültür Haritası” kitabı bu bağlamda faydalıdır; ancak tek başına yeterli değildir. Bunun ötesine geçmek ve yöneticilerin kültürel farkındalığı son derece pratik bir şekilde kullanmasına yardımcı olmak da önemlidir.”
13. Mevcut araçları kullanın
Doğru performans yönetimi araçları, değerlendirmeleri doldurmaktan puanları kalibre etmeye ve geçmiş performans bilgilerine bakmaya kadar her şeyi çok daha kolay hale getirebilir; bu nedenle bunları kullandığınızdan emin olun.
Uzmanlardan bir ipucu, önce süreci geliştirmek ve ardından ihtiyaç duyduğunuz işlemleri gerçekleştirebilen bir sistem aramaktır. Piyasada pek çok seçenek var; ancak en azından sistemde şu özellikler bulunmalıdır:
- Soruları özelleştirme seçeneği
- Puanlama ve yazılı sorular
- Performansın geçmişe dönük incelenmesi
- Meslektaş geri bildirimi (anonim veya anonim olmayan)
- Değerlendirme planlaması.
Uyumluluğun korunmasına ve adil değerlendirmelerin gerçekleştirilmesine yardımcı olmak için daha fazla araç da yapay zekâyı kullanmaya başlıyor:
“Günümüzün gelişmiş yapay zekâ destekli İK temsilcileri, ilgili yerel yönergeleri, istihdam yasalarını ve en iyi uygulamaları gerçek zamanlı olarak sunarak küresel ölçekte dağınık ekipleri bulunan şirketlere yardımcı olabilir.
Bu teknolojiler ayrıca değerlendirmelerin adil bir şekilde ve yargı alanlarının beklentileri doğrultusunda gerçekleştirilmesini sağlamak için yöneticilere yönelik sıkça sorulan sorular veya kontrol listeleri gibi kaynaklar sunabilir; böylece kuruluşların hukuki riski azaltmasına ve bölgeler arasında güven oluşturmasına yardımcı olabilir.”—Laura Maffucci G-P İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı ve Başkanı
Kısa not: Yalnızca belirli şirket verileriyle eğitilmiş olsa bile bir yapay zekâ temsilcisinden alınan hukuki tavsiyeleri veya özetleri inceleyip doğruladığınızdan emin olun.
14. Yüksek kaliteli öz değerlendirmeyi teşvik edin
Çalışanların kendi geri bildirim süreçlerine katılmasını sağlamak da aynı derecede önemlidir. Pasif bir şekilde yalnızca yöneticilerinden geri bildirim alan kişiler hâline gelmelerine izin vermeyin; sürece katılımcı olmaları gerekir.
Bu, kendi kariyer yolları ve gelişimleri üzerinde söz sahibi olmalarını sağlar. Hem bazı gelişim alanlarını fark edebilmeli hem de başarıları için kendilerini takdir edebilmelidirler.
Yöneticiler, çalışanların kendileri için yazdığı geri bildirimleri incelemeli ve bunların yalnızca prosedür gereği yazılmış, bir kutuyu işaretlemekten ibaret ifadeler olmadığından emin olmalıdır.
G&A Partners İK danışmanı Marge Konvicka'nın vurguladığı gibi:
“Kuruluşumuzda, herhangi bir resmî değerlendirme toplantısı gerçekleşmeden önce çalışanlardan başarılarını, karşılaştıkları zorlukları ve gelişim alanlarını değerlendirerek bir öz değerlendirme tamamlamalarını isteriz. Yöneticiler de geri bildirimlerini bağımsız olarak hazırlar.
Her iki bakış açısı da sunulduktan sonra yönetici, doğrudan bağlı olduğu çalışanıyla bir araya gelerek birbirlerinin yanıtlarını açıkça görüşmek için özel bir zaman ayırır.
Bu karşılıklı paylaşım; netliği, güveni ve gelişim hedefleri üzerinde ortak bir sorumluluk duygusunu güçlendirir. Değerlendirmeyi tek taraflı bir değerlendirmeden iş birliğine dayalı, geleceğe dönük bir diyaloğa dönüştürür.”
15. İki yönlü geri bildirimin önemini vurgulayın
Herkesin öğreneceği bir şey vardır ve öğrenme bazen yalnızca üstlerden değil, astlardan da gelebilir.
Çalışanlara yöneticilerine geri bildirim verme fırsatı sunmak, onları değerlendirme sürecine yeniden dâhil etmek ve söz sahibi olmalarını sağlamak için gerçekten değerli bir araçtır.
Onların da yöneticinin gidermesi gereken eksikliklerle ilgili fikirleri olabilir veya yöneticilerini yaptıkları bir şeyi çok iyi gerçekleştirdikleri için takdir etmek isteyebilirler.
Yöneticiler önceki iş deneyimlerinde astlarından geri bildirim almaya alışık değilse, onları aşağıdan gelen geri bildirimi nasıl karşılayacakları konusunda eğitmeniz gerekebilir.
Yöneticiler çalışanlarının geri bildirimi bir hediye olarak kabul etmesini beklediği gibi, yöneticilerden de ekip üyelerinin geri bildirimini bir hediye olarak kabul etmeleri beklenmelidir.
Performans Değerlendirme Şablonu
Performans Değerlendirme şablonumuzu edinin!
İnsanları Yöneten İnsanlar Bültenine Abone Olun
Performans yönetimi ve diğer yetenek yönetimi süreçleri hakkında daha fazla uzman görüşü için İK ve iş liderlerine yönelik haftalık bültenimize abone olun. Kariyerinizde ilerlemenize ve kuruluşunuzda daha büyük bir etki yaratmanıza yardımcı olacak en güncel içeriklerimizin tümünü alacaksınız.
