Strateji Gerçeklikle Buluştuğunda: İş Yönünü İş Gücü Gereksinimlerine Dönüştürmek

İşte çoğu İK liderinin tanıyacağı bir sahne. Yönetim ekibi, iki günlük bir dış toplantıdan yeni bir stratejik yönelimle çıkar: yeni bir pazara açılma, bir platform değişikliği, bir satın alma, agresif bir maliyet azaltma. Slaytlar harika görünür. Anlatı ikna edicidir. Ardından biri sessizce sorar: “Bunu gerçekleştirecek insanlara sahip miyiz?”

Odadaki hava biraz gerilir.

Çünkü çoğu kuruluşta dürüst cevap, bunu aslında bilmediğimizdir.

Aslında durum bundan da kötüdür; çünkü çoğu zaman bu soru hiç sorulmaz.

İşletmenin yapmak istediğini söylediği şey ile iş gücünün bunu gerçekleştirip gerçekleştiremeyeceği arasındaki bu boşluk, Stratejik İş Gücü Planlaması (SWP) ile çözülmeye çalışılan sorundur. Ayrıca bu, bir İK fonksiyonunun yaptığı en pratik ve ticari temellere en çok dayanan işlerden biri olmalıdır. Ancak çok sık olarak bir tahmin çalışması gibi ele alınır: çalışan sayılarını hesaplayan, çalışan kayıplarını öngören ve bugün kimsenin harekete geçmediği üç yıl sonrasına ait bir açığı işaretleyen, İK’nın sahipliğindeki bir elektronik tablo.

Bu, strateji çevirisi değil; süslenmiş bir aritmetikten ibarettir.

Stratejiyi Uygulanabilir Kılan İş Gücüdür

Kuruluşunuzun şimdiye kadar gerçekleştirmeye çalıştığı her stratejik yön değişikliğinin bir iş gücü boyutu vardı. Beklentilerin altında kalan her satın almanın içinde gözlerden uzak insan kaynaklı sorunlar bulunuyordu. Yavaşlayan her dijital dönüşüm, en azından kısmen, kılık değiştirmiş bir yetkinlik sorunuydu.

İş gücü, her stratejik seçimin altında yer alan kolaylaştırıcı katmandır. Aynı zamanda kısıtlayıcı katmandır. Yakın pazarlara açılmaya karar verebilirsiniz; ancak bu kapıları açacak ticari yeteneklere veya ürünü geliştirecek teknik kapasiteye sahip değilseniz strateji bir dizüstü bilgisayarın ötesine geçemez.

Kodak, fotoğrafçılığın dijitalleşeceğini biliyordu. Bu alanda patentleri vardı. Ancak geçişi gerçekleştiremediler; bunun nedenlerinden biri, iş gücü kimliklerinin, teşvik yapılarının ve yetkinlik temellerinin eski dünya için oluşturulmuş olmasıydı. Kısacası iş gücü, gelecekteki amaca uygun değildi.

Bu bir planlama başarısızlığı değil. Planlamanın hiçbir zaman açığa çıkarmadığı bir iş gücü hazırlığı başarısızlığıdır.

İK liderlerinin ve İK direktörlerinin, SWP doğru şekilde yapıldığında, işletmeye sunabileceği şey tam olarak bu açığa çıkarmadır. “İşte boşluklar” demek yerine, “Stratejinizin çalışanlarınızdan gerçekte ne gerektirdiği ve bunun için ne yapmamız gerektiği burada” diyebilmektir.

Stratejinin Gerektirdiklerini Anlayın

Bu kulağa apaçık gelebilir. Öyle değildir.

Çoğu İK ekibi stratejiyi son hâliyle alır: bir vizyon bildirisi, bir OKR seti, CEO’nun şirket toplantısından bir slayt. Her zaman elde edemedikleri şey, bunun altındaki operasyonel mantıktır.

• Şu anda sahip olmadığımız hangi yetkinliklere ihtiyaç var?
• İş gücü modelimizin hangi bölümleri, gitmekte olduğumuz yönle yapısal olarak uyumsuz?
• Tüm planın başarısız olmasına yol açabilecek bağımlılıklar nerede?

Üstelik bu konular ortaya çıktığında, stratejinin tökezlemesini hatta başarısız olmasını önlemek için artık çok geçtir.

Stratejiyi iş gücü gereksinimlerine dönüştürmek için başlığın ötesine geçmeniz gerekir. Şunları sorun:

Üç ila beş yıl içinde başarı nasıl görünecek ve iş gücü neyi farklı yapıyor olacak? Bu soru özgüllüğü zorunlu kılar. “Yapay zekâ öncülüğünde olmak istiyoruz” bir cevap değildir. “Ürün ekiplerimiz modeller oluşturup kullanıma sunacak; bu da şu anda işe aldığımızdan farklı bir mühendis profili gerektirecek” bir cevaptır.

Hangi yetkinlikleri bünyemizde bulundurmaya değer, hangileri dışarıdan temin edilebilir? Her boşluğun kurum içinden doldurulması gerekmez. Ancak sahip olmanız gereken şeylerle ihtiyaç halinde erişebileceğiniz şeyleri birbirine karıştırmak, bazı alanlarda maliyetli aşırı işe alımlara, diğerlerinde ise tehlikeli bağımlılıklara yol açar.

Gerçekçi zaman çizelgeleri nelerdir? Strateji belgeleri zamanı sıkıştırma eğilimindedir. İş gücü dönüşümü ise bunu yapmaz. Kritik bir yetkinliği organik olarak oluşturmak; işe alım, geliştirme ve elde tutma yoluyla genellikle liderliğin beklediğinden daha uzun sürer. Stratejik bir yön değişikliği geliştirilmesi iki yıl süren beceriler gerektiriyor ve bu becerilere on sekiz ay içinde ihtiyaç duyuyorsanız, bu bir planlama varsayımı değildir. Bu, ya gecikme ya da zamanlama açığını kapatmak için dışarıdan çalışan getirmenin artan maliyeti açısından bir risktir.

Bu netliği elde etmek genellikle SWP uygulayıcılarının stratejinin çıktısını almakla yetinmeyip stratejinin oluşturulduğu odada yer almasını gerektirir. İK fonksiyonunuz iş gücü konularına yalnızca strateji belirlendikten sonra dâhil oluyorsa, en önemli kararları etkilemek için zaten çok geç kalmışsınızdır. Bu aşamada istediğiniz kadar risk ortaya çıkarabilirsiniz; ancak hiçbir faydası olmaz.

Stratejik Niyeti İş Gücü Senaryolarına Dönüştürün

Stratejinin ne gerektirdiğini anladıktan sonra, tek bir iş gücü planı oluşturma isteğine karşı koyun. Gelecek tek bir rotadan ibaret değildir. Bir olasılıklar aralığıdır ve planlamanın asıl amacı, bunlardan birden fazlasına hazırlıklı olmaktır.

SWP'deki senaryolar öngörü değildir. Bunlar stres testleridir. Şunu sormanın bir yoludur: İş ortamı bu yönde değişirse veya stratejik bir hamle beklenen sonucu vermezse, bu durum bugün iş gücümüzle ilgili kararlarımız açısından ne anlama gelir?

Yararlı bir senaryo setinin ayrıntılı olması gerekmez. Çoğu zaman üç senaryo yeterlidir.

• Temel durum (strateji kabaca planlandığı gibi uygulanır)
• Daha zorlu durum (büyüme daha yavaştır, önemli bir pazar açılmaz veya teknolojik değişim hızlanır)
• Stres durumu (önemli bir şey ters gider – bir rakibin hamlesi, düzenleyici bir değişiklik veya makroekonomik bir şok).

Her senaryo farklı iş gücü sonuçları doğurur ve bunlar arasındaki örtüşme, nerede güvenle harekete geçebileceğinizi gösterir.

SWP'nin CFO'lar ve COO'larla yapılan görüşmelerdeki yerini kazandığı nokta burasıdır – her soruyu yanıtladığı için değil, iş gücüne yapılan yatırım kararlarını savunulabilir hâle getirdiği için. “Bu yetkinliği şimdi geliştiriyoruz, çünkü aşağı yönlü senaryo da dâhil olmak üzere üç senaryomuzun hepsinde yer alıyor” demek, “iş planı öyle söylediği için işe alım yapıyoruz” demekten çok farklı bir konuşmadır.

Yalnızca Açıkları Değil, Gereksinimleri Tanımlayın

Birçok iş gücü planının yanlış gittiği nokta burasıdır. İşletmenin, örneğin, beş yıl içinde 400 veri mühendisine daha ihtiyaç duyduğunu belirlerler. Ancak bu gereksinimlerin niteliğini ayırt etmezler; oysa asıl önemli soru budur.

İş gücü gereksinimlerinin hepsi aynı değildir. Bazıları kritik yol gereksinimleridir. Bunlar olmadan strateji uygulanamaz.

Bazıları kolaylaştırıcı niteliktedir. Teslimatı hızlandırırlar ancak engel oluşturmazlar. Diğerleri ise eşik gereksinimleridir. Bu yetkinliğin asgari uygulanabilir düzeyine ihtiyaç duyarsınız; bu düzeyin ötesinde yapılacak ek yatırım sonuçları kayda değer ölçüde iyileştirmez. Hangisinin ne olduğunu bilmek, enerjinizi ve bütçenizi nereye odaklayacağınızı belirler.

Bu durum, gereksinimi nasıl karşılayacağınızı da şekillendirir. Yetkinliği kurum içinde geliştirmeniz, dışarıdan edinmeniz, yükleniciler ve ortaklıklar aracılığıyla erişmeniz ya da bu üç yaklaşımın bir bileşimini denemeniz, kritik yol üzerindeki bir açığı mı yoksa kolaylaştırıcı bir açığı mı kapattığınıza bağlı olarak farklı bir görünüm kazanır.

Uzun hazırlık sürelerine sahip kritik yol açıkları genellikle erken başlatılan bir geliştirme ve işe alım bileşimi gerektirir. Kolaylaştırıcı yetkinlikler ise çoğu zaman esnek biçimde temin edilebilir.

Bu aşamada çoğu zaman gözden kaçan bir iş gücü tasarımı sorusu da vardır. Bu mesele yalnızca belirli bir beceriye sahip kişi sayısıyla ilgili değildir; işin bu kişiler etrafında nasıl yapılandırıldığı da önemlidir.

Aynı 100 mühendis, ekiplerin nasıl tasarlandığına, yetkinin nerede bulunduğuna ve işin kuruluş içinde nasıl aktığına bağlı olarak çok farklı sonuçlar üretecektir. Yapı ve tasarımla ilgilenmeden yalnızca yetkinlik gereksinimlerini ele alan SWP, sorunun yalnızca yarısını çözer.

Planı Alınan Kararlara Bağlayın

Bir sunum dosyasında yaşayan ve yılda bir kez gözden geçirilen iş gücü planı, plan değil, belgelendirmedir.

SWP'nin işe yarayıp yaramadığının testi, gerçek kararları etkileyip etkilemediğidir; bu etki işe alım onaylarında, öğrenme yatırımlarında, yeniden yapılandırma tercihlerinde, lokasyon stratejisinde ve halefiyet kararlarında görülür.

Ayrıca kararlar, bunu yapmak için daha fazla zamanınız olduğu için işleri farklı şekilde yapmayı da içerir – işe alım kampanyaları oluşturmak, yeniden beceri kazandırma hedefleri belirlemek ve dış tedarikçilerle daha iyi sözleşmeler yapmak. Bu kararlar alınırken plana başvurulmuyorsa, plan süreç boyunca bir noktada işletmeden kopmuştur.

Dikkat edilmesi gereken birkaç yaygın kopukluk vardır.

Dil. İş gücü planları çoğu zaman İK dilini kullanır – roller, yetkinlikler, çalışan sayısı – oysa işletme kararları finansal ve operasyonel dille alınır. CFO'nun bir yetkinlik yatırımını finanse etmesini istiyorsanız, bu yatırımı sağladığı veya koruduğu imkânlar açısından, iş sonuçlarıyla ifade etmeniz gerekir.

Zamanlama. Bütçe döngülerinin, çalışan sayısı onaylarının ve yeniden yapılandırma kararlarının kendilerine özgü ritimleri vardır ve bunlar İK için duraklamaz. SWP çalışması doğru zamanda hazır değilse ve karar ortamında yer almıyorsa, göz ardı edilir – bunun nedeni kimsenin önemsememesi değil, kararın zaten verilmiş olmasıdır. Yıllık planlama döngüsü bariz bir müdahale noktasıdır; ancak asıl etki, çalışan sayısı onaylanırken değil, iş gerekçeleri oluşturulurken daha erken devreye girmektir.

Sahiplenme. Tamamen İK içinde kalan iş gücü planlaması, işletmeyi olması gerektiği kadar nadiren etkiler. Gördüğüm en etkili modellerde, iş gücü gündemini sahiplenen iş liderleri yer alır; yalnızca üst yönetime bilgi veren İK liderleri değil. İş gücü gereksinimlerini almak yerine birlikte yazmaları için birim liderlerini sürece dâhil etmek, dinamiği tamamen değiştirir.

İyi Uygulama Gerçekte Nasıl Görünür?

Planlama döngüsü İK ile değil, stratejiyle başlar. Herhangi bir iş gücü analizi başlamadan önce üst düzey iş liderleriyle stratejik yön, riskler ve öncelikler hakkında yapılandırılmış bir diyalog kurulur. Bu aşamada İK fonksiyonunun görevi yanıtlar sunmak değil, iyi sorular sormaktır.

Bu diyaloğun çıktısı bir iş gücü modeli değil, stratejik iş gücüne ilişkin bir dizi sorudur.

• Bu stratejinin başarılı mı yoksa başarısız mı olacağını belirleyecek iki veya üç yetkinlik nedir?
• Çevre değişirse en fazla nerede açıkta kalırız?
• Değerin yaratıldığı noktaya kıyasla iş gücünün hangi bölümlerine gereğinden fazla yatırım yapıyoruz?

Bu sorulardan hareketle, 47 slaytlık demografik veri değil, olası gelecek koşulları altında iş gücünün nasıl görünmesi gerektiğini ve bunun bugünkü kararlar açısından ne anlama geldiğini net biçimde ortaya koyan senaryo temelli bir analiz oluşturulur.

Plan daha sonra iş liderlerinin ve finans ekiplerinin harekete geçebileceği terimlerle ifade edilir: yatırım gerekçeleri, risk değerlendirmeleri ve karar tetikleyicileri. Ayrıca piyasa değişikliği, satın alma veya büyük bir organizasyonel değişiklik gibi önemli bir şey olduğunda gözden geçirilir.

Bu karmaşık bir model değildir. Ancak geleneksel kadro planlamasının genellikle ortaya çıkardığından farklı bir İK yaklaşımı gerektirir: ticari konulara daha hâkim olmak ve net biçimde çözülemeyen sorular konusunda daha rahat davranmak.

Dürüst Bir Çekince

Bunların hiçbirini iyi yapmak kolay değildir ve çoğu kuruluş bunları iyi yapamamaktadır. Stratejik iş gücü planlaması belirli bir açıdan zordur; teknik açıdan değil, kurumsal açıdan. İK'nın çoğu zaman dışında bırakıldığı strateji görüşmelerine erişim gerektirir. Sıklıkla mevcut olmayan veya güvenilir olmayan verileri gerektirir. İş liderlerinin belirsizlikle yapılandırılmış bir şekilde ilgilenmesini gerektirir; bu da onların her zaman tercih ettiği çalışma biçimi değildir.

Ancak bunu doğru yapan kuruluşlar, mükemmel verilere veya kusursuz modellere sahip oldukları için başarılı olmazlar. Bunu doğru yaparlar çünkü genellikle güvenilirliğe ve ticari sezgiye sahip kıdemli bir İK lideri, iş gücü sorusunun stratejinin oluşturulduğu odada ele alınması gerektiğine karar vermiş ve ardından o odadaki yerini kazanmıştır.

Uygulanabilirlik ve uygulama riski hakkında sorular yöneltmişlerdir. İş gücü sorunlarına doğrudan atfedilebilen parasal etkiyi ortaya koymak için finans ve diğer ekiplerle iş birliğinden yararlanmışlar ve değeri şimdi ve gelecekte göstermek üzere, ölçekli ve hızlı biçimde kullanıma hazır işe alım çözümleri geliştirmişlerdir.

Eğer siz de bu konumdaysanız, yapılması gereken iş budur ve konuşulması gereken konu da budur.