Liderlerin çoğu İK'yı işletmenin stratejik bir unsuru olarak nasıl kullanabileceklerini göremiyor ve bu da birçok profesyonelin bir ölçüde hayal kırıklığı yaşamasına neden oluyor.
Bu röportaj serisinde, İK profesyonelleriyle, iş dünyası liderleriyle ve İK konusunda yetkin olan herkesle konuşuyoruz. Bu kişiler, İK'nın yönetim kurulunda yer almasının şirketlere neler kazandırabileceğini ve İK'nın şirket kararlarının alınmasına neden ve nasıl yardımcı olması gerektiğini paylaşabiliyor.
Michael Knierim
Michael Knierim, Roche Pharmaceuticals bünyesinde İK, Finans ve Kalite alanlarında 27 yıl çalışmış Kıdemli İnsan Kaynakları Yöneticisidir. 10 yılı aşkın bir süre boyunca 110’dan fazla ülkede İlaç Bölümü için küresel İK liderliği yaptı.
Michael şu anda, insanların gelişip serpilmesini sağlamak amacıyla kuruluşlara niteliksel ve niceliksel, bilimsel temellere dayalı esenlik uygulamaları sunma misyonuna sahip, amaca odaklı bir kuruluş olan Florens için kıdemli danışman olarak çalışıyor.
Merhaba Michael, seriye hoş geldiniz! Başlamadan önce okuyucularımız sizi biraz daha “tanımayı” çok ister. Bize biraz ‘geçmişinizden’ ve kariyerinize nasıl başladığınızdan bahsedebilir misiniz?
Birçok insan gibi ben de üniversiteyi bitirdikten sonra ne yapmak istediğimden emin değildim. Babam satış sektöründeydi, ben de benzer bir yol izlemeye karar verdim. Başlangıçta Microstar adlı küçük bir şirkette tıbbi yazılım satışı yaptım.
Bir yıl sonra işi gerçekten öğrenmek istedim, bu yüzden malzeme yönetimi ve satın alma şirketi olan Williams & Watts'a geçtim. Yeni işe alınanların işletmenin her bölümünde rotasyon yaptığı bir yönetici yetiştirme programları vardı.
Sonrasında, ilaç sektörüne geçmeye odaklanmaya karar verdim. O dönemde New Jersey, ilaç sektörünün “merkezi” konumundaydı; bu nedenle bunun kariyerim açısından iyi bir hamle olacağını düşündüm.
Tüm büyük ilaç şirketlerine mektuplar yazdım ve iki haftadan kısa bir süre içinde, ABD'deki bağlı şirkete toplam kalite yönetimini tanıtacak bir destek rolü için Roche Pharma'nın CFO'su ile mülakat yaptım. Şirkete katıldım ve 27 yıl kaldım!
Bu süre boyunca İK, Finans ve Operasyon alanlarında çalışarak kuruluşun neredeyse her bölümüyle çalışma fırsatı buldum.
Ayrıca İK'yı küreselleştirmeye yardımcı olmak için Avrupa'ya taşınma fırsatım oldu. Bu dönemde Stratejik Pazarlama & Lisanslama için ilk Küresel İK Başkanı, Avrupa için ilk Bölgesel İK Başkanı ve sonunda Ticari Operasyonlar için Küresel İK Başkanı oldum.
Roche, Genentech'i satın aldıktan sonra İlaç Bölümü İK Başkanı olarak atandım ve 10 yılı aşkın bir süre boyunca en sıra dışı liderlik ekibine liderlik etme ayrıcalığına sahip oldum.
Hatalarımızın en büyük öğretmenlerimiz olabileceği söylenir. Kariyerinizin ilk dönemlerinde yaptığınız en komik hatayla ilgili bir hikâye paylaşabilir misiniz? Bundan hangi dersi çıkardığınızı bize anlatabilir misiniz?
İlk işime başladığımda satış temsilcisi olarak çalışıyordum. Kliması olmayan bir Ford Escort'um vardı. İşe haziran ayında başladım ve temmuz ayında, havanın son derece sıcak ve nemli olduğu yaz mevsiminde doktor muayenehanelerini ziyaret etmeye başladım.
Sürekli ve aşırı terliyordum; bu nedenle her muayenehaneye girmeden önce yüzümdeki teri silmek için arabamda küçük bir havlu bulunduruyordum. Ayrıca kötü kokmadığımdan emin olmak için ucuz bir kolonya şişesi de taşıyordum!
İlk işimde, başarılı olmak için ihtiyaç duyduğunuz TÜM araçları göz önünde bulundurmanız gerektiğini öğrendim. Bu durumda, klimalı bir araba gerekiyordu!!!
Hiçbirimiz yol boyunca bir miktar yardım almadan başarıya ulaşamayız. Bulunduğunuz noktaya gelmenize yardımcı olan ve minnet duyduğunuz özel bir kişi var mı? Bir hikâye paylaşabilir misiniz?
Kariyerimin başlarında, Williams & Watts'ta çalışırken şirketin Başkanı Bill VanEtten ile yakınlaştım.
Bill, liderliği ve işin tüm yönlerini konuşmak için beni “kanatları altına aldı”. Büyük liderliğin uygulamada nasıl göründüğüne dair bir rol modeldi.
Yetenek geliştirmeye odaklandı, öğrenmesi ve gelişmesi için kuruluşu sürekli olarak zorladı ve ekip çalışması ile güven kültürü oluşturmaya büyük önem verdi. Ayrıca, kurumsal Amerika'da henüz konuşulmaya başlanmadan önce bile çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık ilkelerini benimseyen bir iş gücü oluşturdu ve çalışanların esenliğine odaklandı.
Gelişimime ve işi gerçekten öğrenmeme yardımcı olmak için farklı işlevler arası rollere getirildim ve kendimi geliştirmemi sağlayacak zorlu görevler üstlendim. Şirket, gayriresmî bir 11. Bölüm sürecinden geçerken Bill benden sahaya çıkmamı ve kredi koşullarını yeniden müzakere etmeye çalışmamı istedi; esasen tedarikçilerimize olan borcumuzun her bir doları için 10 sent teklif edecektim.
Bu görevde, ABD genelinde seyahat ederek küçük işletme sahipleriyle ve daha büyük şirketlerin Finans Direktörleriyle görüşüyordum.
Geriye dönüp baktığımda, işletmenin finansmanı, nasıl “anında düşünüleceği” ve her türden insanla hızlı ve derin bağlar kurma konusunda çok şey öğrendiğimi görüyorum. Ayrıca karmaşık bilgileri basit bir şekilde sunmayı ve müzakere ettiğimiz kaybı karşılayamayacak küçük işletmeleri doğrudan etkilediğimiz için empatinin önemini de öğrendim.
Bize en sevdiğiniz “Hayat Dersi Sözü”nü söyleyebilir misiniz? Bunun hayatınızda sizin için nasıl anlamlı olduğunu paylaşabilir misiniz?
"Yapabileceğine inan; yolun yarısını katetmiş olursun." - Theodore Roosevelt
Bu söz her zaman bende karşılık buldu. Çoğu zaman, muhtemelen yeterli niteliklere sahip olmadığım birçok işi veya görevi üstlendim; ancak ihtiyacım olanı öğrenebileceğime ve/veya benden daha zeki, başarılı olmama yardımcı olabilecek insanlarla çevrelenebileceğime inandım.
Bir başka söz de babama ait—kimsenin ne kadar öğrenebileceğinizi veya ne kadar çok çalışabileceğinizi sınırlayamayacağını söylerdi. İşimi yaparken ve yeni roller ya da görevler üstlenirken bu düşünce bana her gün rehberlik etti.
Kendi kariyerinizi düşündüğünüzde, genç halinize ne söylerdiniz?
Kendime, her seferinde bir şeyler öğrenirken hata yapmanın sorun olmadığını ve 80/20 kuralının çoğu zaman yeterince iyi olduğunu hatırlamam gerektiğini söylerdim.
Kariyerimin büyük bölümünde mükemmeliyetçiydim ve mükemmelliğe ulaşmak için çok fazla zaman harcadım. Bunun sonucunda kendim ve muhtemelen ekiplerim üzerinde gereğinden fazla baskı oluşturdum.
Ayrıca uzman olmasam bile sesimi duyurmamı ve kendi bakış açımı sunmamı söylerdim. Her insan, bir tartışmayı zenginleştiren benzersiz bir bakış açısı getirir.
Şimdi görüşmemizin İK ile ilgili temel bölümüne geçelim. Sizce İK neden yönetim kurulunda ve üst düzey karar alma süreçlerinde yer almayı hak ediyor? Bir şirketin bundan nasıl fayda sağlayacağını açıklamamıza yardımcı olabilir misiniz?
İK liderleri her şeyden önce LİDERDİR; ancak insan kaynakları konusunda uzmanlığa ve iyi olanları işletme hakkında çok güçlü bir anlayışa sahiptir.
İK liderleri, işletmenin tüm bölümlerine dokunan önemli stratejik girişimler üzerinde kuruluşun tamamıyla birlikte çalıştıkları için çoğu zaman en geniş bakış açısına sahiptir. Ayrıca çoğu İK lideri, kuruluşun kültürünü şekillendirmede ve kuruluşun nabzını tutmada önemli bir role sahiptir; bu da her yönetim kurulu üyesinin büyük önem vermesi gereken bir konudur.
İK ayrıca, Yönetim Kurulu tarafından tartışılan ve karara bağlanan önceliklere veya kişilere karşı tamamen tarafsız olabilecek benzersiz bir konuma sahiptir.
Deneyiminize göre, İK çalışanları ve kurum kültürü profesyonelleri stratejik planlama süreçlerine dahil olduklarından nasıl emin olabilirler?
İdeal olarak İK stratejisi iş planına dahil edilir. En azından İK stratejisi, iş stratejisiyle tamamen uyumlu olmalıdır.
Her iki durumda da İK; yapı, sistemler, kültür ve yetkinlikleri görüşmek üzere işletmeyle el ele çalışmalıdır. İş gücü planlaması, İK'nın önemli bir rol oynayabileceği sağlam bir stratejik planlama sürecinin parçasıdır.
Pek çok kişi CHRO'ların harika CEO'lar olacağına inanıyor, ancak çoğu zaman göz ardı ediliyorlar. Sizce bunun nedeni nedir?
Bunun çoğu zaman, birçok İK Profesyonelinin işlev dışında deneyim kazanmadan İK alanında ilerlemesinin bir sonucu olduğuna inanıyorum.
İK liderlerinin işletmenin farklı bölümlerinde dönüşümlü olarak görev alması ve işletme liderlerinin de İK'da dönüşümlü olarak çalışması gerektiğine inanıyorum. Sonuç olarak, işletme, kültür ve çalışanlarımızı en iyi şekilde nasıl geliştireceği konusunda derin ve kapsamlı bir anlayışa sahip, çok yönlü liderler istiyoruz.
İK çalışanları daha etkili iş ortakları olmak için hangi beceriler üzerinde çalışabilir?
Tüm İK profesyonelleri hakkında kapsamlı bir genelleme yapmak zor. Deneyimlerime göre birçok İK profesyonelinin daha güçlü finansal ve işletme bilgisine sahip olmaktan ve dış müşteriyi daha derinlemesine anlamaktan fayda sağlayacağını gördüm.
İK profesyonellerinin işletmede İK dışındaki alanlarda deneyim kazanarak daha iyi iş liderleri olacağına inanıyorum.
İşte görüşmemizin temel sorusu. Deneyiminize ve başarınıza dayanarak, İK'nın şirket kararlarını yönlendirmeye yardımcı olabileceği en önemli beş yol nedir?
1. Önemli kararların uzun vadeli sonuçlarını dikkate alan sorular sorun
İK, özellikle insanlar ve kültür üzerindeki etkileri dikkate alarak, önemli kararların mümkün olduğunca geniş bir perspektiften değerlendirilmesini sağlamak için çoğu zaman kritik bir rol oynar.
Bu, kuruluş üzerinde kalıcı etkisi olan önemli kararların uzun vadeli sonuçlarını dikkate alan sorular sormak anlamına gelir.
Birden fazla satın alma ve şirket entegrasyonunda yer aldım ve bunlar ya çok iyi sonuçlanabilir ya da feci şekilde yanlış gidebilir!
Oynadığım önemli rollerden biri, her şirketin kültürünün benzersizliği, çalışanlar için neyin önemli olduğu ve bunun her kuruluşun başarısına nasıl katkıda bulunduğu hakkında sürekli sorular sormaktı. Bu bakış açısını korumak, nihayetinde çalışanların elde tutulmasını ve memnuniyetini etkileyen, üzerinde düşünülmüş kararlar almamıza yardımcı oldu.
Roche, Genentech'i satın aldığında şirketin can damarı olan Ar-Ge'deki bilim insanlarını elde tutmamız kritik önem taşıyordu. Bu çalışanlar için en önemli konulardan biri, uzun süredir uyguladıkları izin programını korumaktı. Kültürün tüm yönlerini derinlemesine incelemeden bu konu kolayca gözden kaçabilir ve bunun önemli olumsuz sonuçları olabilirdi.
2. Gelecekteki büyüme için kaynak planlaması
İK, kapsamlı iş gücü planlamasını içeren ve iş stratejisiyle uyumlu bir İK stratejisi geliştirmelidir.
Bu süreç, işletmenin büyümesini sağlayan unsurları anlamakla ve ihtiyaç duyulan becerileri, yetkinlikleri ve kaynakları ve bunlara ne zaman ihtiyaç duyulacağını belirlemek için liderlerle iş birliği yapmakla başlar. Bunun önemi kariyerimin başlarında açıkça ortaya çıktı.
Enformatik alanındaki iş liderleriyle bir iş gücü planı geliştirmek üzere iş birliği yapmakta ısrar ettim. İK daha önce iş planlaması görüşmelerine dahil edilmemişti. Üç yıllık plan üzerinde çalışırken, iş planını uygulamak için ihtiyaç duyulacak belirli yeni becerileri ve yetkinlikleri belirledik.
Başlangıçta öngörülenden daha fazla yeni yetkinliğe ve kaynağa ihtiyaç duyduğumuz ve bu becerilere kurum içinde sahip olmadığımız netleşti. Doğru soruları sorup iş liderine meydan okuyarak, gelecek için gerekli beceriler de dahil olmak üzere önemli açıkları belirledik.
3. Harika kararlar çoğunlukla harika liderler tarafından alınır.
İK, yeteneklerin belirlenmesi, geliştirilmesi ve seçilmesinde önemli bir rol oynar. En iyi liderlere kesinlikle sahip olmamızı sağlamanın İK'nın en önemli rollerinden biri olduğuna her zaman inandım.
Roche'da çalışırken, İlaç Bölümü'ndeki en üst düzey liderlerin seçim sürecinin bir parçasıydım. Ayrıca üst düzey liderlerin her biri ve “Yüksek Potansiyellilerin” kariyer adımlarını da içeren gelişimleri hakkında görüşmelere katıldım.
İK, bir kuruluşun kilit rolleri dolduracak yetenekleri geliştirmesini ve işe alım konusunda mümkün olan en iyi kararları vermesini sağlamada kritik bir rol oynar. Bu, rolün ve potansiyel adayların ihtiyaçları hakkında fikir alışverişinde bulunmanın yanı sıra, yöneticilerin hazırladığı gelişim planlarına veya değerlendirdikleri işe alım kararlarına meydan okumak anlamına gelir.
Daha geniş pazardan mevcut en iyi adayı bulmaktan daha hızlı veya daha kolay olduğu için “idare etmek” üzere kurum içinden bir adayı seçmek isteyen liderlerin işe alım kararlarına birçok kez itiraz ettiğimi hatırlıyorum.
Birkaç yıl önce birlikte çalıştığım iş liderlerinden biri, en büyük iştiraklerimizden birinin başına bir üst düzey lider atamayı planlıyordu.
Aslında kendisine görevi zaten teklif etmişti, ancak bu teklif henüz duyurulmamıştı. Duyurudan önce, ben (İK İş Ortağı olarak) işe alım yöneticisini aradım ve bunun şirkette önemli bir olumsuz etki yaratabilecek çok ciddi bir hata olduğunu düşündüğümü söyledim.
Adaya büyük saygı duymama rağmen, iş liderleriyle yaptığım birçok görüşmeden bu adayın kabul görmeyeceğini ve şirket kültürünü anlamadığını ya da takdir etmediğini biliyordum.
Hafta sonu boyunca işe alım yöneticisiyle birçok görüşme yaptık ve sonunda farklı bir adayı atama konusunda anlaştık. Seçilen lider başarılı bir kariyere sahip oldu.
4. İş gücünün sağlığını ve bağlılığını göz önünde bulundurun
Her liderin kuruluşlarındaki çalışanları derinden önemsemesi ve onlara karşı sorumluluk taşıması gerektiğine inansam da birçok lider iş gücünün sağlığını veya bağlılığını dikkate almayı ihmal ediyor.
Sağlıklı ve bağlı çalışanlara sahip olmak her şirketin kârlılığını etkiler. İK, liderlerin nereye odaklanmaları gerektiğini belirlemelerine yardımcı olacak net gerçekler ve veriler sunabilir ve ardından geliştirilen eylem planları üzerinde onlarla iş birliği yapabilir.
Kuruluşların, nelerin iyi çalıştığını ve nerelerde değişiklik yapılması gerektiğini net bir şekilde anlaması gerekir. Örneğin İK, liderlerin belirlenen sorunların temel nedenlerini tespit etmelerine ve en büyük etkiyi yaratacak 2 ila 3 konuya öncelik vermelerine yardımcı olabilir.
İK ayrıca stres, iş yükü, kötü yöneticiler vb. en önemli önceliklerin ele alındığından emin olmak için bir fikir danışma mercii veya düşünce ortağı olarak da önemli bir rol oynayabilir.
Yöneticilerin en büyük sorunlar yerine kolayca çözülebilecek konulara odaklanması çoğu zaman daha kolaydır.
5. Organizasyonu yapılandırmak için saha yöneticileriyle iş birliği yapın
Kuruluşların kendilerini uyarlaması ve yeniden yapılandırması gerektiğinde İK, organizasyonlarının yapısı konusunda saha yöneticileriyle iş birliği yaparak hayati bir rol oynayabilir.
İK genellikle kuruluşun yapısı ve temel iş süreçleri hakkında derin bir anlayışa sahiptir. İK çalışanları çoğu zaman diğer şirketler, işlevler veya departmanlarla çalışma konusunda geniş deneyime sahiptir ve yöneticilerin kalıpların dışında düşünmesine ve farklı seçenekler oluşturmasına yardımcı olabilir.
Çoğu zaman, yöneticiler işleri düzenlemek için “tek bir yol”a takılıp kalabilir. Bu durum, kariyerimin çok erken dönemlerinde Finans organizasyonuyla bir yeniden yapılanma üzerinde çalışırken açıkça ortaya çıktı. Liderlik ekibi, kararın tüm etkilerini dikkatlice değerlendirmeden yeni bir yapı üzerinde hızla uzlaşmıştı. Sorular sorarak, mevcut yaklaşımı sorgulayarak ve alternatifleri değerlendirmelerine yardımcı olarak, nihayetinde daha iyi bir karar almalarını sağladım.
Son olarak, iyi bir İK İş Ortağı işin içine tamamen dâhil olur ve desteklediği iş lideriyle koç, fikir danışılan kişi, düşünceleri sınayan iş ortağı ve sırdaş rollerini üstlenebilir. Bu güvene dayalı ilişki, liderlerin birden fazla olasılığı değerlendirmesine ve nihayetinde en iyi kararları vermesine olanak sağlayabilir.
Zor kararlarla karşı karşıya kaldıklarında işletmelerin yaptığını gördüğünüz en yaygın 3 veya 4 hatayı paylaşabilir misiniz? Bunlardan kaçınmak için neleri akılda tutmak gerekir?
1. Zor performans kararlarından kaçınmak
Gördüğüm en yaygın hata, liderlerin yıl boyunca zorlu performans görüşmelerini yapma konusunda isteksiz davranmasıdır; bu da çoğu zaman performans değerlendirmelerinin gerçeğin üzerinde şişirilmesine yol açar.
Birçok lider sevilmek ve çatışmadan kaçınmak ister. Sonuç olarak bu, kişinin gelişimini sınırlar, çalışma arkadaşları arasında eşitsizlik yaratır ve ekibin potansiyel performansını kısıtlar.
2. Liderleri görevlerinde gereğinden uzun süre tutmak
İş liderleri, işin yolunda gitmeyeceğini içten içe bildikleri hâlde liderleri görevlerinde çoğu zaman gereğinden uzun süre tutar.
Liderlerin kötü bir durumu yıl üstüne yıl düzeltmeye çalıştıklarını çok sık gördüm. Sonunda, o kişi için yapabileceğiniz en nazik şeyin farklı bir göreve geçmesine ya da kurumdan ayrılmasına yardımcı olmak olduğunu bilirsiniz.
Geçmişe baktığımda, bu kariyerimin başlarında yaptığım en kötü hatalardan biriydi. Zor kararı vermek için çok uzun süre bekledim ve sonunda verdiğimde lider aslında rahatladı.
Görevinde başarılı olamadığını biliyordu ve beni hayal kırıklığına uğratmak istemediği için istifa etmekten korkuyordu. Üstelik bu lider ayrıldıktan sonra, ekibindeki birçok kişiden onun gitmesini beklediklerini duydum.
3. Çeşitlilik için çaba göstermemek
Liderlerin, ekiplerinde daha fazla çeşitlilik sağlamaya çalışmak yerine, sevdikleri ve kendileriyle ortak yönler bulabildikleri kişileri işe aldıklarını sıkça gördüm.
Bu; düşünce, deneyim, cinsiyet, ırk, cinsel yönelim veya ekibe fayda sağlayacak daha zengin bir bakış açısı yaratabilecek diğer herhangi bir çeşitlilik biçimi olabilir.
Geçmişe dönüp baktığımda, en iyi işe alımlarımdan biri Avustralya’dan gelen ve benden daha farklı olması mümkün olmayan bir kadındı. Ekibime benzersiz fikirler ve çok farklı bir enerji kattı.
Birçok konuda sık sık fikir ayrılığı yaşamamıza rağmen, ona ne kadar değer verdiğimi biliyordu; onun savunduğu şeyleri sık sık denedik ve o da ekibimi daha iyi hâle getirdi.
4. Ekibinizdeki farklı bakış açılarından yararlanmak
Çeşitlilik ve kapsayıcılık konusundan devam edersek, liderler çoğu zaman ekiplerindeki tüm bakış açılarından yararlanmaya yeterince odaklanmaz.
Aynı birkaç kişinin ilk söz alarak tartışmayı ve nihayetinde kararların çoğunu şekillendirdiğine sık sık tanık oldum.
Liderlerin ekip üyelerini iyi tanıması ve bilgi ve deneyimlerinden yararlanılmasını sağlamak için onları tartışmalara en iyi şekilde nasıl dâhil edeceklerini anlaması gerekir. Kapsayıcılık çok önemlidir!
5. Bir kararı verecek en iyi kişinin kim olduğunu belirlemek.
Liderler çoğu zaman bir ekipteki en kıdemli kişinin önemli kararları vermesi gerektiğini düşünür. Kıdemin her zaman, hatta çoğu zaman, en iyi çözüm olduğuna inanmıyorum. Karar verme sorumluluğunun, kararın etkisine en yakın olan ve kararı vermek için en iyi bilgiye sahip kişiye devredilmesi gerektiğine inanıyorum.
Bir adım daha ileri gidersek, kararı veren kişi kilit paydaşlardan görüş alma sorumluluğuna sahiptir ve kararın kalitesinden nihai olarak o sorumludur.
Dünyada özel bir öğle yemeği yemek isteyeceğiniz biri var mı, varsa neden?
Ne kadar ilginç bir soru! Elon Musk ile öğle yemeği yemek isterdim. Duyduklarım ve okuduklarımdan, dünyaya tamamen farklı şekillerde baktığımızı anlıyorum.
Liderlik tarzını nasıl gördüğünü, kararları nasıl aldığını ve Twitter’da yaratmaya çalıştığı kültürü ve CHRO’nun kendisiyle ve kurumla olan rolünü anlamak isterdim. Ayrıca yaptığı bazı şeyleri etkilemeye çalışmak ve daha iyi bir lider olması için ona koçluk yapmak fırsatını da değerlendirirdim!
İkinci bir seçim hakkım olsaydı, Stephen Curry ile tanışmak olurdu. Büyük bir Warriors hayranıyım ve ayakları yere basan, toplumunu destekleyen biri olarak başardıklarına hayranlık duyuyorum. Ayrıca birlikte vakit geçirmek için eğlenceli biri gibi görünüyor!