Infotechs CHRO om at skalere ud over “individuelle heltegerninger”

De fleste virksomheder kæmper med det tidspunkt, hvor deres driftsmodel holder op med at fungere. Der lyder ingen alarm. Tingene begynder bare at tage lidt længere tid. Spørgsmål må vente, til en anden tidszone vågner. At få noget gjort afhænger mere af at kende den rigtige person end af en proces.

Shawn Gibson, har set det ske på nært hold. På syv år voksede Infotech til mere end fire gange sin størrelse og beskæftiger nu over 1.600 medarbejdere i seks lande. I år gennemførte virksomheden også den første opkøbsforretning i sin næsten 30 år lange historie.

Gibson har været i virksomheden i næsten et årti. Han arbejdede med drift og ledelse, før han blev øverste HR-chef, hvilket giver ham et usædvanligt nært indblik i, hvordan medarbejderstrategi og forretningsstrategi påvirker hinanden.

I denne spørgsmål-og-svar-samtale fortæller Gibson åbent om, hvad Infotech gjorde rigtigt, og hvad virksomheden ville have gjort tidligere, hvis den skulle begynde forfra. Han kommer ind på at opbygge troværdighed hos ledelsen i en grundlæggerstyret virksomhed, at beslutte hvilke dele af medarbejderoplevelsen der bør være globale, og hvilke der bør være lokale, samt at integrere en opkøbt virksomhed uden at udviske det, der gjorde den værdifuld.

Han giver også praktiske råd til HR-ledere i virksomheder med 300 eller 500 medarbejdere, som ønsker at opbygge infrastrukturen, før de får brug for den.

Spørgsmål og svar

Infotech er vokset til mere end fire gange sin størrelse på syv år. Hvornår begyndte du at se tegn på, at virksomhedens eksisterende strukturer eller ledelsespraksisser ikke kunne følge med væksten? Hvordan så de tegn ud? 

Jeg tror ikke, der var ét bestemt tidspunkt, hvor vi sagde: »Vores driftsmodel fungerer ikke længere.« Det viste sig på mindre måder. 

Ting, der var håndterbare, da alle vidste, hvem de skulle ringe til, begyndte at tage længere tid eller afhænge for meget af enkeltpersoners viden. Da vi havde medarbejdere i seks lande, havde vi også folk, der ventede på, at en anden tidszone skulle komme online, for at få grundlæggende HR-support. 

Vores arbejde med HRIS var et godt eksempel. Vi troede, at lederne naturligt ville tage godt imod de nye arbejdsgange, og for at være ærlig var det ikke rigtig tilfældet. Vi måtte gå tilbage, opbygge stærkere støtte fra ledelsen og vise lederne, hvad der faktisk ville ændre sig for dem.

Vi fordelte også systemekspertisen på flere medlemmer af HR-teamet i stedet for at udpege en dedikeret ansvarlig fra begyndelsen, hvilket bremsede os. 

For mig er signalet, når vækst begynder at skabe friktion for medarbejdere og ledere. Hvis folk jævnligt har brug for omveje eller personlige relationer for at få noget gjort, har strukturen sandsynligvis ikke fulgt med virksomheden. 

Du har beskrevet betydningen af, at HR bliver en betroet partner for ledelsen i en grundlæggerstyret virksomhed. Hvad har du lært om at udfordre etablerede arbejdsmetoder, når disse tilgange historisk set har været succesfulde? 

I en grundlæggerstyret virksomhed findes mange af de etablerede arbejdsmetoder, fordi de var med til at opbygge virksomheden. Det skal man respektere. Infotech lægger stadig vægt på at bevæge sig hurtigt, afprøve ting og ikke lade processer stå unødigt i vejen. 

Det, jeg har lært, er, at HR ikke kan gå ind i rummet og sige: »Dette er bedste praksis, så det er det, vi bør gøre.« Man skal have ledelsens tillid, forstå hvad de forsøger at opnå, og vise dem det forretningsproblem, man forsøger at løse. 

Nogle gange handler samtalen ikke om at sige, at en tilgang var forkert. Den har måske fungeret rigtig godt ved en bestemt størrelse, men den skal tilpasses virksomhedens næste fase. 

Det så vi med vores implementering af HRIS. Vi skabte ikke opbakning ved at tale om systemets funktioner. Vi måtte vise lederne, hvordan arbejdsgangene ville fungere, hvad der forventedes af lederne, og hvor organisationen ville spare tid. 

En god HR-struktur bør ikke blive til bureaukrati; den bør hjælpe virksomheden med at bevæge sig hurtigere. Men nogle gange er man nødt til at bruge mere tid i starten, så man ikke skaber større problemer senere. 

Da Infotech ekspanderede til nye lande, hvordan besluttede I, hvilke dele af medarbejderoplevelsen der skulle være ensartede globalt, og hvor de lokale teams havde brug for større fleksibilitet? Var der nogle beslutninger, der var særligt vanskelige? 

For os betyder ensartethed, at medarbejderne skal forstå, hvad de kan forvente af Infotech, uanset hvor de arbejder. Det omfatter vores kerneværdier, tydelige forventninger fra lederne, adgang til støtte og udvikling samt muligheden for at føle sig forbundet med den bredere organisation. 

Hvordan vi leverer den oplevelse, kan ikke være identisk overalt. Ansættelseslovgivning, personalegoder, helligdage, arbejdsmarkeder og kulturelle forventninger er forskellige. Selv den måde, folk opbygger relationer på, kan være forskellig.

Vi har øget vores investering i lokale arrangementer med fysisk deltagelse på mindre markeder, fordi en følelse af tilhørsforhold ikke kun opstår ved at deltage i et globalt videomøde. Samtidig kan programmer som vores Rise Up-mentorprogram forbinde en medarbejder i Storbritannien med en mentor i Nordamerika. 

Et vanskeligt spørgsmål har været, hvordan vi kan yde rettidig HR-support på tværs af flere tidszoner. Vi undersøgte muligheden for at bruge en AI-drevet HR-assistent til at besvare almindelige spørgsmål. Da vi overvejede at udvide den til fortrolige medarbejderoplysninger, satte vi farten ned og så nærmere på privatliv, styring og risici. Hurtighed og ensartethed er kun nyttigt, hvis medarbejderne har tillid til tjenesten. 

Balancen består i at være tydelig om den oplevelse, vi ønsker at tilbyde globalt, og derefter lytte til de lokale teams om den bedste måde at levere den på. 

Nu hvor virksomhedens første opkøb er gennemført, hvilke nye spørgsmål rejser integrationen af en anden organisation for jeres medarbejderstrategi? Hvordan beslutter I, hvad der skal integreres, og hvad der fortsat skal være særskilt? 

Det er meget nyt for os. Det er det første opkøb i Infotechs næsten 30-årige historie, så jeg vil ikke lade som om, vi allerede har alle svarene. 

Et af de første spørgsmål er, hvad der gjorde Zluri succesfuld, og hvordan vi sikrer, at vi ikke integrerer det ud af organisationen. Nogle ting skal tilpasses, herunder værdier, juridiske forpligtelser, privatliv og sikkerhed, beslutningsansvar, ledelsesansvar og den grundlæggende oplevelse, medarbejderne bør kunne forvente. 

Det betyder ikke, at enhver praksis eller ethvert system skal standardiseres med det samme. Zluri har produktekspertise, kunderelationer og arbejdsmetoder, som er en del af den værdi, virksomheden tilfører Infotech. 

Set fra et medarbejderperspektiv har medarbejderne brug for klarhed. De vil forstå, hvem der træffer beslutningerne, hvad der vil ændre sig, hvad der vil forblive det samme, og hvad opkøbet betyder for deres roller og karrieremuligheder. Vi skal også fastholde kritiske talenter og viden, samtidig med at vi hjælper de to organisationer med at lære at arbejde sammen. 

Jeg mener ikke, at succes måles på, hvor hurtigt alt kommer til at se ens ud. Det afgørende er, om folk forstår den fælles retning og kan samarbejde uden at miste det, der gjorde hver organisation succesfuld. 

Når du ser tilbage på Infotechs vækst, hvor mener du så, at medarbejderfunktionen havde brug for at ændre sig tidligere, end den gjorde? Hvad vil du opfordre en CHRO i en virksomhed med 300 eller 500 medarbejdere til at genoverveje, før virksomheden når jeres størrelse? 

Helt ærligt mener jeg, at vi tidligere burde have etableret noget af den grundlæggende HR-infrastruktur. 

Vores erfaring med HRIS er et godt eksempel. Vi investerede betydeligt i platformen, men havde oprindeligt ikke én fuldtidsansat, der var ansvarlig for den. I stedet blev flere medlemmer af HR-teamet eksperter i forskellige dele af systemet. Det fungerede, men udviklede sig langsommere, end det burde. Til sidst ansatte vi en dedikeret HRIS-chef, og det er en investering, jeg ville foretage tidligere, hvis vi skulle gøre det igen. 

Vi kunne også tidligere have forberedt lederne på, hvor meget deres rolle ændrer sig, når en organisation vokser. Med 300 medarbejdere kan ledere i højere grad basere sig på nærhed og personligt kendskab.

Med mere end 1.600 medarbejdere i flere lande kan det ikke skaleres. Ledere har brug for tydeligere forventninger, bedre værktøjer og mere støtte til præstationer, udvikling og kommunikation. 

Mit råd til en CHRO i en virksomhed med 300 eller 500 medarbejdere ville ikke være at tilføje flere bureaukratiske lag. Jeg ville se på det arbejde, der afhænger af, at én person ved, hvordan noget skal løses. Få styr på jeres medarbejderdata, tydeliggør, hvordan beslutninger træffes, invester i lederudvikling, og opbyg medarbejderstøtte, der kan vokse sammen med virksomheden. 

Målet er at bevare det, der gør en vækstvirksomhed hurtig, samtidig med at den bliver mindre afhængig af nødløsninger og individuelle helteindsatser.