De fleste ledere ser ikke, hvordan HR kan anvendes som en strategisk søjle i virksomheden, og det får mange fagfolk til at føle sig noget frustrerede.
I denne interviewserie taler vi med HR-fagfolk, virksomhedsledere og alle, der har autoritet inden for HR, og som kan dele, hvad virksomheder kan opnå ved at have HR med i bestyrelseslokalet, samt hvorfor og hvordan HR bør være med til at drive virksomhedens beslutninger.
Hej Michael, velkommen til serien! Før vi går i gang, vil vores læsere gerne lære dig lidt bedre at kende. Kan du fortælle os lidt om din baggrund, og hvordan du kom i gang?
Som mange andre var jeg efter universitetet ikke sikker på, hvad jeg ville. Min far arbejdede med salg, så jeg besluttede mig for at følge en lignende vej. Til at begynde med arbejdede jeg for en lille virksomhed ved navn Microstar, hvor jeg solgte medicinsk software.
Efter et år ville jeg virkelig lære forretning at kende, så jeg skiftede til Williams & Watts, en virksomhed inden for materialestyring og indkøb. De havde et program for ledelsestalenter, hvor nyansatte roterede gennem alle dele af virksomheden.
Derfra besluttede jeg mig for at fokusere på at bevæge mig ind i medicinalindustrien. New Jersey var datidens “centrum” for medicinalindustrien, så jeg tænkte, at det ville være et godt karrieretræk.
Jeg skrev breve til alle de store medicinalvirksomheder, og på mindre end to uger havde jeg en samtale med økonomidirektøren hos Roche Pharma om en supportrolle, hvor jeg skulle indføre total kvalitetsstyring i det amerikanske datterselskab. Jeg begyndte og blev der i 27 år!
I den periode fik jeg mulighed for at arbejde med næsten alle dele af organisationen inden for HR, økonomi og drift.
Jeg fik også mulighed for at flytte til Europa for at hjælpe med at globalisere HR. I den periode var jeg den første globale HR-chef for strategisk marketing og licensering, den første regionale HR-chef for Europa og til sidst global HR-chef for kommercielle aktiviteter.
Efter at Roche havde opkøbt Genentech, blev jeg udnævnt til HR-chef for Pharma-divisionen, hvor jeg havde fornøjelsen af at lede det mest fantastiske lederteam i over 10 år.
Det siges, at vores fejl kan være vores største læremestre. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var begyndt? Kan du fortælle os, hvad du lærte af den?
Da jeg begyndte i mit første job, arbejdede jeg som salgsrepræsentant. Jeg havde en Ford Escort uden aircondition. Jeg begyndte på jobbet i juni og besøgte lægeklinikker i juli midt i sommervarmen, hvor det var ekstremt varmt og fugtigt.
Jeg svedte konstant så voldsomt, at jeg havde et lille håndklæde i bilen til at tørre sveden af ansigtet, før jeg gik ind på hver klinik. Jeg havde også en flaske billig cologne for at sikre, at jeg ikke lugtede dårligt!
Jeg lærte i mit første job, at man skal overveje ALLE de værktøjer, man har brug for for at få succes. I dette tilfælde en bil med aircondition!!!
Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, du er taknemmelig for, fordi vedkommende hjalp dig med at nå dertil, hvor du er i dag? Kan du fortælle om en historie?
Tidligt i min karriere, da jeg arbejdede for Williams & Watts, blev jeg tæt knyttet til Bill VanEtten, virksomhedens direktør.
Bill tog mig “under sine vinger” for at diskutere ledelse og alle aspekter af virksomheden. Han var et forbillede på, hvordan fremragende ledelse så ud i praksis.
Han fokuserede på at udvikle talenter, udfordrede konsekvent organisationen til at lære og blive bedre og havde stort fokus på at skabe en kultur præget af samarbejde og tillid. Han skabte også en arbejdsstyrke præget af mangfoldighed, lighed og inklusion og fokuserede på medarbejdernes trivsel, før det overhovedet blev diskuteret i amerikansk erhvervsliv.
Jeg blev placeret i forskellige tværfunktionelle roller og fik udfordrende opgaver for at hjælpe mig med at udvikle mig og virkelig lære virksomheden at kende. Da virksomheden gennemgik en uformel rekonstruktion efter kapitel 11, bad Bill mig om at tage ud på landevejen og forsøge at genforhandle kreditvilkårene, hvilket i praksis betød, at vi tilbød 10 cent for hver dollar, vi skyldte vores leverandører.
I denne rolle rejste jeg rundt i USA og mødtes med ejere af små virksomheder og økonomidirektører fra større virksomheder.
Når jeg ser tilbage, lærte jeg så meget om virksomhedens økonomi, om at “tænke hurtigt”, og om hurtigt og dybtgående at skabe kontakt til alle slags mennesker. Jeg lærte også at præsentere komplekse oplysninger på en enkel måde samt betydningen af empati, fordi vi havde en direkte indvirkning på små virksomheder, som ikke havde råd til det tab, vi forhandlede med dem om.
Vil du fortælle os dit yndlingscitat om “livets lektioner”? Kan du fortælle, hvordan det har været relevant for dig i dit liv?
"Tro på, at du kan, så er du halvvejs." - Theodore Roosevelt
Dette citat har altid talt til mig. Jeg påtog mig ofte job eller opgaver, som jeg sandsynligvis ikke var kvalificeret til, men jeg troede på, at jeg kunne lære det, jeg havde brug for, og/eller omgive mig med mennesker, der var dygtigere end mig, og som kunne hjælpe mig med at få succes.
Et andet citat kommer fra min far – han plejede at sige, at ingen kan begrænse, hvor meget du lærer, eller hvor hårdt du arbejder. Det vejledte mig hver dag, når jeg udførte mit arbejde og påtog mig nye roller eller opgaver.
Når du ser tilbage på din egen karriere, hvad ville du så sige til dit yngre jeg?
Jeg ville sige til mig selv, at det er okay at begå fejl, så længe man lærer noget hver gang, og at huske, at 80/20 ofte er godt nok.
Jeg var perfektionist i størstedelen af min karriere, og jeg brugte for meget tid på at stræbe efter perfektion. Som følge heraf lagde jeg alt for meget pres på mig selv og sandsynligvis også på mine teams.
Jeg ville også sige til mig selv, at jeg skulle sige min mening og bidrage med mit perspektiv, selv hvis jeg ikke var eksperten. Hver person bidrager med et unikt perspektiv, der gør en diskussion mere nuanceret.
Lad os nu gå videre til den centrale del af vores interview om HR. Hvorfor mener du, at HR fortjener en plads i bestyrelseslokalet og i beslutningstagning på højt niveau? Kan du hjælpe med at formulere, hvordan en virksomhed vil drage fordel af det?
HR-ledere er først og fremmest LEDERE, men med ekspertise inden for menneskelige ressourcer, og de dygtige af dem har en meget stærk forståelse af virksomheden.
HR-ledere har ofte det bredeste perspektiv, fordi de arbejder på tværs af hele organisationen med vigtige strategiske initiativer, der berører alle dele af virksomheden. De fleste HR-ledere spiller også en central rolle i at forme organisationens kultur og holde fingeren på pulsen i organisationen, hvilket alle bestyrelsesmedlemmer bør interessere sig dybt for.
HR er også unikt placeret til at være fuldstændig objektiv i forhold til de prioriteter eller personer, som bestyrelsen drøfter og træffer beslutninger om.
Hvordan kan HR-medarbejdere og kulturprofessionelle ud fra din erfaring sikre, at de bliver involveret i strategiske planlægningsprocesser?
Ideelt set indarbejdes HR-strategien i forretningsplanen. Som minimum skal HR-strategien være fuldt ud afstemt med forretningsstrategien.
I begge tilfælde bør HR arbejde hånd i hånd med virksomheden og drøfte struktur, systemer, kultur og kompetencer. Arbejdsstyrkeplanlægning er en del af en robust strategisk planlægningsproces, hvor HR kan spille en central rolle.
Mange mener, at CHRO'er ville blive fremragende administrerende direktører, men ofte bliver de overset. Hvorfor tror du, det er sådan?
Jeg mener, at det ofte skyldes, at mange HR-professionelle kommer op gennem HR uden erfaring uden for funktionen.
Jeg mener, at HR-ledere bør rotere gennem virksomheden, og at virksomhedsledere bør rotere gennem HR. I sidste ende ønsker vi alsidige ledere, der har en dyb og bred forståelse af virksomheden, kulturen og hvordan vi bedst udvikler vores medarbejdere.
Hvilke kompetencer kan HR-medarbejdere arbejde på for at blive mere effektive forretningspartnere?
Det er svært at komme med en bredt dækkende udtalelse om alle HR-professionelle. Ud fra min erfaring har jeg konstateret, at mange HR-professionelle ville have gavn af større økonomisk og forretningsmæssig indsigt samt en dybere forståelse af den eksterne kunde.
Jeg tror fuldt og fast på, at HR-professionelle ville blive bedre virksomhedsledere ved at få erfaring uden for HR i virksomheden.
Her er det centrale spørgsmål i vores samtale. Hvad er ud fra din erfaring og succes de fem vigtigste måder, HR kan være med til at drive virksomhedens beslutninger på?
1. Stil spørgsmål, der tager højde for de langsigtede konsekvenser af vigtige beslutninger
HR spiller ofte en afgørende rolle i at sikre, at vigtige beslutninger bliver betragtet så bredt som muligt, især med hensyn til indvirkningen på mennesker og kultur.
Det betyder at stille spørgsmål, der tager højde for de langsigtede konsekvenser af vigtige beslutninger, som har en varig indvirkning på organisationen.
Jeg har været involveret i flere opkøb og virksomhedsintegrationer, og de kan enten gå godt eller helt forfærdeligt galt!
En af de vigtige roller, jeg havde, var løbende at stille spørgsmål om det unikke ved hver virksomheds kultur, hvad der var vigtigt for medarbejderne, og hvordan det bidrog til hver organisations succes. At fastholde dette perspektiv var med til at sikre, at vi traf velovervejede beslutninger, som i sidste ende påvirkede medarbejderfastholdelse og -tilfredshed.
Da Roche opkøbte Genentech, var det afgørende, at vi fastholdt forskerne i R&D, virksomhedens livsnerve. En af de vigtigste ting for disse medarbejdere var at bevare et mangeårigt sabbatprogram, som de allerede havde. Uden at undersøge alle aspekter af kulturen kunne dette let være blevet overset med betydelige negative konsekvenser.
2. Ressourcetildeling til fremtidig vækst
HR bør udvikle en HR-strategi, der er afstemt med forretningsstrategien, og som omfatter robust arbejdsstyrkeplanlægning.
Det begynder med at forstå virksomhedens vækstdrivere og samarbejde med lederne om at identificere de nødvendige færdigheder, kompetencer og ressourcer samt tidspunktet for, hvornår de er nødvendige. Betydningen af dette blev tydelig tidligt i min karriere.
Jeg insisterede på at samarbejde med ledere i Informatics om at udvikle en plan for arbejdsstyrken. HR havde ikke tidligere været involveret i drøftelser om forretningsplanlægning. Da vi arbejdede os gennem treårsplanen, identificerede vi specifikke nye færdigheder og kompetencer, der ville være nødvendige for at gennemføre forretningsplanen.
Det blev tydeligt, at vi havde brug for nye kompetencer og flere ressourcer end først forventet, og at vi ikke havde de nødvendige færdigheder internt. Ved at stille de rigtige spørgsmål og udfordre forretningslederen identificerede vi betydelige mangler, herunder de færdigheder, der var nødvendige for fremtiden
3. Gode beslutninger træffes oftest af gode ledere.
HR spiller en central rolle i identifikationen, udviklingen og udvælgelsen af talenter. Jeg har altid ment, at dette er en af HR's vigtigste roller for at sikre, at vi har de absolut bedste ledere på plads.
Da jeg var hos Roche, var jeg en del af udvælgelsesprocessen for de øverste ledere i Pharma-divisionen. Jeg deltog også i drøftelser om hver enkelt af de øverste lederes og “højpotentialers” udvikling, herunder karriereskridt.
HR spiller en afgørende rolle i at sikre, at en organisation udvikler talenter til at besætte nøglepositioner og træffer de absolut bedste ansættelsesbeslutninger. Det betyder at udveksle idéer om stillingens behov og potentielle kandidater samt at udfordre linjeledere på de udviklingsplaner, de udarbejder, eller på de ansættelsesbeslutninger, de overvejer.
Jeg kan komme i tanke om mange gange, hvor jeg udfordrede lederes ansættelsesbeslutninger, når de ønskede at “slå sig til tåls” med en intern kandidat, fordi det var hurtigere eller mere bekvemt end at finde den bedste tilgængelige kandidat på det bredere marked.
For en del år siden planlagde en af de forretningsledere, jeg arbejdede sammen med, at udnævne en øverste leder til at stå i spidsen for et af vores største datterselskaber.
Han havde faktisk allerede tilbudt ham stillingen, men den var endnu ikke blevet offentliggjort. Inden offentliggørelsen ringede jeg (hans HR-forretningspartner) til den ansættende leder og fortalte ham, at jeg mente, det var en meget alvorlig fejl, som kunne få en betydelig negativ indvirkning på virksomheden.
Selvom jeg havde enorm respekt for kandidaten, vidste jeg fra mange drøftelser med forretningsledere, at denne kandidat ikke ville blive accepteret og ikke havde forståelse for eller værdsatte virksomhedens kultur.
I løbet af weekenden havde den ansættende leder og jeg mange drøftelser, og i sidste ende blev vi enige om at udnævne en anden kandidat. Den valgte leder fik en fremragende karriere.
4. Tag hensyn til arbejdsstyrkens sundhed og engagement
Selvom jeg mener, at enhver leder bør interessere sig dybt for og være ansvarlig for medarbejderne i deres organisationer, forsømmer mange ledere at tage hensyn til arbejdsstyrkens sundhed eller engagement.
At have sunde og engagerede medarbejdere påvirker bundlinjen i enhver virksomhed. HR kan hjælpe ledere ved at levere klare fakta og data, så de kan identificere, hvor fokus skal være, og derefter samarbejde med dem om de handlingsplaner, der udvikles.
Organisationer har brug for en klar forståelse af, hvad der fungerer godt i organisationen, og hvor der er behov for ændringer. HR kan eksempelvis hjælpe ledere med at identificere de grundlæggende årsager til identificerede problemer og hjælpe dem med at prioritere 2 til 3 ting, der ville have den største indvirkning.
HR kan også spille en vigtig rolle som sparringspartner eller samtalepartner for at sikre, at der tages hånd om de vigtigste prioriteter, f.eks. stress, arbejdsbyrde, dårlige ledere osv.
Det er ofte for nemt for ledere at fokusere på de lavthængende frugter i stedet for de største problemer.
5. Samarbejd med linjeledere om at udforme organisationen
Efterhånden som organisationer har behov for at tilpasse og gentænke sig selv, kan HR spille en afgørende rolle ved at samarbejde med linjeledere om organisationens struktur.
HR har som regel en dyb forståelse af organisationens struktur og centrale forretningsprocesser. De har ofte stor erfaring med at arbejde med andre virksomheder, funktioner eller afdelinger, og de kan hjælpe ledere med at tænke ud af boksen og skabe forskellige muligheder.
Ofte kan linjeledere sidde fast i én bestemt måde at sætte tingene op på. Det blev tydeligt meget tidligt i min karriere, da jeg arbejdede sammen med økonomifunktionen om en reorganisering. Ledelsesteamet var hurtigt blevet enige om en ny struktur uden nøje at overveje beslutningens fulde konsekvenser. Jeg var i stand til at stille uddybende spørgsmål, udfordre dem og hjælpe dem med at overveje alternativer, hvilket i sidste ende førte til en bedre beslutning.
Endelig er en god HR-forretningspartner fuldt integreret i virksomheden og kan fungere som coach, sparringspartner og fortrolig rådgiver for den leder, som vedkommende støtter. Denne tillidsfulde relation kan give ledere mulighed for at udforske flere muligheder og i sidste ende træffe de bedste beslutninger.
Kan du fortælle om 3 eller 4 af de mest almindelige fejl, du har set virksomheder begå, når de står over for vanskelige beslutninger? Hvad bør man huske på for at undgå dem?
1. At vige tilbage fra vanskelige præstationsbeslutninger
Den mest almindelige fejl, jeg har set, er, at ledere er tilbageholdende med at tage de vanskelige samtaler om præstationer løbende gennem året, hvilket ofte fører til oppustede præstationsvurderinger.
Mange ledere vil gerne være vellidte og ønsker at undgå konfrontationer. I sidste ende begrænser det den enkeltes udvikling, skaber ulighed blandt kollegerne og begrænser teamets potentielle præstation.
2. At beholde ledere i roller for længe
Virksomhedsledere beholder alt for ofte ledere i deres roller, selv når de inderst inde ved, at det ikke kommer til at fungere.
Jeg har alt for ofte set ledere forsøge at redde en dårlig situation år efter år. I sidste ende ved man, at det venligste, man kan gøre, er at hjælpe personen med at skifte til en anden rolle eller forlade organisationen.
Når jeg ser tilbage, er det en af de værste fejl, jeg nogensinde begik tidligt i min karriere. Jeg ventede for længe med at træffe den vanskelige beslutning, og efter at jeg endelig gjorde det, var lederen faktisk lettet.
Han vidste, at han ikke lykkedes i rollen, og han var bange for at sige op, fordi han ikke ønskede at skuffe mig. Derudover hørte jeg efter at denne leder var stoppet, fra mange personer på hans team, at de ventede på, at han skulle gå.
3. Ikke at stræbe efter mangfoldighed
Jeg har ofte set ledere ansætte personer, de kan lide og relatere til, i stedet for at stræbe efter større mangfoldighed på deres teams.
Det kan være mangfoldighed i form af tankegang, erfaring, køn, etnicitet, seksuel orientering eller enhver anden form for mangfoldighed, der kan skabe et rigere perspektiv, som vil være til gavn for teamet.
Set i bakspejlet var en af mine bedste ansættelser en kvinde fra Australien, som ikke kunne have været mere forskellig fra mig. Hun bragte unikke idéer og en helt anden energi til mit team.
Selvom vi ofte var uenige om mange ting, vidste hun, hvor højt jeg værdsatte hende, og vi prøvede ofte de ting, hun talte for, og hun gjorde mit team endnu bedre.
4. At udnytte de forskellige perspektiver på dit team
For at blive ved emnet mangfoldighed og inklusion fokuserer ledere ofte ikke nok på at udnytte alle perspektiverne i deres team.
Jeg har ofte observeret, at de samme få personer, som siger noget først, former diskussionen og i sidste ende mange af beslutningerne.
Ledere skal kende deres teammedlemmer godt og forstå, hvordan de bedst inddrager dem i diskussioner for at sikre, at deres viden og erfaring bliver udnyttet. Inklusion betyder rigtig meget!
5. At identificere, hvem der er den bedste person til at træffe en beslutning.
Ledere føler ofte, at den mest senior person på et team bør træffe de vigtigste beslutninger. Jeg mener ikke, at anciennitet altid eller overhovedet ofte er den bedste løsning. Jeg mener, at beslutningstagningen bør placeres hos den person, der er tættest på beslutningens konsekvenser og har den bedste viden til at træffe beslutningen.
Hvis man går et skridt videre, har beslutningstageren ansvaret for at indhente input fra de vigtigste interessenter, og vedkommende er i sidste ende ansvarlig for beslutningens kvalitet.
Er der en person i verden, som du gerne ville spise en privat frokost med, og hvorfor?
Sikke et interessant spørgsmål! Jeg ville elske at spise frokost med Elon Musk. Ud fra det, jeg har hørt og læst, ser vi fuldstændig forskelligt på verden.
Jeg ville gerne forstå, hvordan han ser på sin ledelsesstil, hvordan han træffer beslutninger, og forstå den kultur, han forsøger at skabe på Twitter, samt den rolle, CHRO'en spiller sammen med ham og organisationen. Jeg ville også benytte lejligheden til at forsøge at påvirke nogle af de ting, han gør, og coache ham til at blive en bedre leder!
Hvis jeg havde et andet valg, ville det være at møde Stephen Curry. Jeg er stor Warriors-fan og imponeret over det, han har opnået, samtidig med at han er jordnær og støtter sit lokalsamfund. Han virker også bare som en sjov person at hænge ud med!