Som enhver HR-leder vil fortælle dig, er kriser en uundgåelig del af jobbet. Vanskelige situationer opstår, og ofte er de uden for vores kontrol. Hvordan kan virksomheder komme igennem en krise og gøre den til en fordel på lang sigt? I denne interviewserie taler vi med erfarne HR-ledere, som deler deres strategier til at komme igennem stormen og gøre en krise til en fordel.
Nate Stansberry
Nate Stansberry er administrerende direktør for Rust Belt Recruiting, et førende rekrutteringsbureau inden for produktion med base i Cleveland, Ohio. Med over 20 års erfaring inden for talentrekruttering og arbejdsstyrkeudvikling har han været en forandringsskaber i både hurtigt voksende startups og Fortune 500-virksomheder.
Velkommen, Nate! Før vi går i gang, vil vores læsere gerne lære dig lidt bedre at kende. Kan du fortælle os “baggrundshistorien” om, hvad der førte dig ind på netop denne karrierevej?
Jeg betragter mig selv som heldig, fordi jeg fandt talentrekruttering og arbejdsstyrkeudvikling. Da jeg voksede op i det nordøstlige Ohio, var det til tider svært at finde ud af, hvor min karrierevej ville føre hen, hvilket er ironisk i betragtning af de seneste 20 år.
Jeg begyndte at arbejde for en større logistikvirksomhed, mens jeg gik på Kent State University. Efter flere år, hvor jeg stod for talentrekrutteringsinitiativer for organisationen, flyttede jeg til New York City og arbejdede som rekrutteringskonsulent i årene op til Den Store Recession.
Jeg specialiserede mig specifikt i at hjælpe investeringsvirksomheder med høj nettoformue med at vinde kampen om teknologitalenter i et meget konkurrencepræget landskab. Derefter arbejdede jeg for en startup på USA's vestkyst i nogle år under Den Store Recession, hvorefter jeg vendte tilbage til det nordøstlige Ohio for at hjælpe med at skalere en lokal virksomhed fra 10 medarbejdere til et nationalt brand med over 200 fastansatte og 700 kontraktansatte.
Arbejder du på nogle spændende nye projekter i øjeblikket? Hvordan tror du, at det vil hjælpe mennesker?
Absolut! Hos Rust Belt Recruiting bygger vi bro mellem hårdtarbejdende mennesker og meningsfulde arbejdspladser. Det lyder måske som en kliché, men det er sandheden, og der er mere brug for det end nogensinde.
Vores kunder fremstiller fantastiske produkter, men har ikke fokuseret på det vigtigste produkt – deres medarbejdere.
Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, som hjalp dig med at nå dertil, hvor du er i dag? Kan du fortælle en historie om det?
Som jeg nævnte, arbejdede jeg for en større logistikvirksomhed, mens jeg gik på Kent State University.
Mit job var på deltid, hvor jeg læssede sættevogne om natten. Mens jeg arbejdede, hjalp jeg med at rekruttere og oplære mange af de nye teammedlemmer. Som følge heraf gav nogle få nøgleledere i virksomheden mig mulighed for officielt at blive en del af talentrekrutteringsteamet et par år før min dimission.
Jeg ændrede straks min arbejdstid, så jeg kunne arbejde med rekruttering og introduktion af nye medarbejdere, mens jeg færdiggjorde min uddannelse om aftenen. Jeg lærte så meget og skylder disse mennesker min karriere.
Det var fantastisk, tak for det. Lad os nu skifte fokus til hovedemnet for vores interview om HR-strategier til at gøre en krise til en mulighed. Kan du fortælle om en situation, hvor en organisation, du har arbejdet for, blev ramt af en krise? Hvad skete der? Hvad gjorde du?
Jeg tror, at mange af os vil nævne pandemien som den mest indgribende oplevelse inden for krisehåndtering, men når vi ser på de seneste 20 år, har det overordnet set været et interessant landskab for arbejdsstyrken.
Pandemien må dog tage prisen som den mest forstyrrende begivenhed. På det tidspunkt var jeg chef for talentområdet (og chef for menneskelige ressourcer) for et nationalt brand.
Vi havde et betydeligt produktionsteam (100+), som vi vidste straks ville være ude af stand til at arbejde på grund af COVID-19-restriktionerne. Desuden arbejdede vi på markedet for videregående uddannelser, som stort set lukkede fra den ene dag til den anden.
Første prioritet var at sikre overholdelse af de lokale CDC-retningslinjer. Dernæst handlede det om på sikker vis at færdiggøre det arbejde, vi kunne få ud af vores produktionskø, uden at vide, hvornår vi ville kunne vende tilbage (hvis nogensinde).
Vores HR-team (mig og et par andre) oprettede et område uden fysisk kontakt med én indgang og én udgang til papirarbejde og spørgsmål og svar for at hjælpe med at behandle fortsatte ydelser og tilgængelig kompensation for alle teammedlemmer.
Vi havde nogle afskedigelser, men det lykkedes os at få de fleste af disse mennesker tilbage inden for 90 dage.
Hvad var din indstilling under sådan en udfordrende tid? Hvor fik du drivkraften til at fortsætte, når tingene var så vanskelige?
Min indstilling var, at mennesker kommer først, men jeg vidste, at det ikke ville blive let. Vi fokuserede på at gøre så meget godt, som vi kunne, selv når vi skulle overbringe vanskelige nyheder.
Jeg sammenligner en virksomhed med en mosaik, hvor uregelmæssige brikker samles for at skabe et tydeligt billede. Når billedet bliver en smule uklart, eller brikkerne ikke passer rigtigt sammen på grund af en krise, har HR-medarbejdere til opgave at hjælpe med at foretage justeringer for at skabe klarhed og en vej fremad.
Vanskelige samtaler og situationer er en del af jobbet, og du skal huske, at de aldrig bliver nemme.
Kan du fortælle os, hvordan det lykkedes dig at overvinde så store modgange, og hvordan virksomheden i sidste ende vendte krisen til en mulighed eller fordel? Hvordan så det næste kapitel ud?
Som leder med ansvar for menneskelig kapital er det dig, der skal træffe de vanskelige beslutninger. Du skal stå ved disse valg, samtidig med at du gør dit bedste for at bevare de gode aspekter – ellers svækker det din troværdighed.
Vi rettede vores fokus mod de muligheder, vi faktisk havde. Det næste kapitel for os var et skift til at indføre en fjernarbejdsstyrke. Vi kunne stort set ansætte hvem som helst hvor som helst fra, og det udvidede vores talentpulje og bragte nogle stærke profiler ind på vores hold.
Vi identificerede også segmenter, der lå tæt på vores primære demografi. Ved at identificere disse naturlige synergier på markedet kunne vi nå tidligere underbetjente segmenter af vores marked.
Her er hovedspørgsmålet i vores interview: Kan du på baggrund af din erfaring dele fem konkrete råd til HR-ledere om, hvordan virksomheder kan vende en krise til en mulighed eller fordel?
Det virker, som om den “nye normal” altid forstyrrer en virksomheds bedst udtænkte planer, og det gælder især for HR-/TA-fagfolk.
Mit råd, når man står over for modgang, er at fokusere på strategien og sigte efter at gennemføre et mindre antal store, meningsfulde ændringer.
Når du specifikt får citroner, skal du sørge for at være klar til at lave den bedst mulige lemonade!
1. Indfør politikker, der er rigtige for virksomheden, selv om de kan skabe forstyrrelser. Mit råd, når man står over for enhver grad af usikkerhed eller krise, er at frigøre sig fra enhver form for modstand mod, hvordan tingene var.
2. Gennemgå ledelsesspænd og -lag, herunder sammenlægning af afdelinger. Mange virksomheder gennemgår perioder med vækst og ender med oppustede områder af forretningen, som det er svært at skille sig af med. Og ligesom med enhver “kur” bliver disse områder ved med at være svære at komme af med på grund af den smerte, der er forbundet med at fjerne de ekstra “virksomhedskilo”.
3. Afvikl eller sælg forretningsenheder med lav indtjening. Når din virksomhed nærmer sig en mager periode eller en krise under udvikling, kan det være tid til at overveje mere gennemgribende ændringer, så du ikke spilder muligheden for at gennemleve smerten én gang og samtidig gøre det rigtige for virksomhedens fremtid.
4. Skift fokus fra omsætning til nettoindtægt. Omsætning er ofte den ledestjerne, som virksomheder fokuserer på. Men i en krisetid kan et mål, der er uden for rækkevidde, tage modet fra dit team. Fokuser i stedet på det nøgletal, der virkelig betyder noget: din nettoindtægt.
5. Tilbyd frivillig orlov uden løn i en længere periode. Hvis dine medarbejdere har mulighed for og råd til at tage orlov uden løn, så lad dem gøre det! Målet med denne strategi er at undgå afskedigelser og give medarbejderne mulighed for fortsat at beholde deres goder, status osv. imens.
Hvad er nogle af de mest almindelige fejl, du ser ledere begå, når deres virksomhed rammes af en krise? Hvad bør man gøre for at undgå dem?
Vær transparent, sårbar, og sæt realistiske forventninger. Når man går ind i en krise, bør man forvente, at der vil være stor usikkerhed omkring beslutningstagningen.
Som følge heraf er resultaterne af disse beslutninger måske ikke så ønskværdige, som de ville have været under normale omstændigheder. Hvis du ikke har alle oplysningerne, men har truffet flere rigtige end forkerte beslutninger, er det stadig 6 ud af 10. Jeg tvivler på, at folk ville se det som en sejr, men det er det – og det er ærligt!
Hvilket råd vil du give til HR-ledere og organisationer, som endnu ikke har oplevet deres første virkelige krise?
Skab dig et netværk! Du skal finde et par personer, som du kan ringe til, når tiden kommer. Jeg vil anbefale at finde vigtige ledere i beslægtede brancher, som du kan skabe kontakt til, samt et godt juridisk netværk, hvor du kan vende idéer.
Et hurtigt opkald “uformelt” kan gøre en stor forskel, når du skal navigere gennem en krise. Det svarer til at “ringe til en ven”, når du står mellem forskellige beslutninger.
Hvis du kunne sætte gang i en bevægelse, der ville skabe mest mulig gavn for flest mulige mennesker, hvad skulle det så være? Man ved aldrig, hvad din idé kan sætte i gang. :-)
Det er et godt spørgsmål, og det skulle handle om mindfulness. Man hører ofte det begreb blive brugt, men for mig handler det om at slukke for enhederne og give sindet tid til at falde til ro og være mere nærværende. Fokuser på at være til stede dér, hvor du er, og sammen med dem, du er sammen med.
Tak, Nate! Hvordan kan vores læsere fortsat følge dit arbejde online?
Forbind dig med mig på LinkedIn!
