Kunstig intelligens er rigelig, men dømmekraft er en mangelvare. Sådan ser ledelse ud nu.

Vi satte os ned med Ira for at høre, hvad han ser, mens AI forandrer arbejdspladsen. I vores samtale opfordrede han ikke blot til tilpasning, men til nytænkning.

At hjælpe ledere med at forstå den uophørlige forstyrrelse

Det her overrasker som regel folk: Jeg begyndte faktisk min karriere som tandlæge. Mit liv og min karriere var ret lineære og forudsigelige. Så kom mit første rigtige spring, det der fik folk til at spærre øjnene op. Jeg solgte min praksis, mens jeg var på toppen af min karriere.

Som jeg fortalte i min TEDx-tale, gik det op for mig, at jeg elskede alt ved tandlægegerningen bortset fra selve tandlægearbejdet. Det blev tydeligt, at det, jeg var bedst til, og som gav mig størst tilfredsstillelse, var at hjælpe mennesker og teams med at præstere bedre sammen. Jeg var uendeligt fascineret af, hvordan teams fungerede (eller ikke fungerede), og hvorfor nogle organisationer trivedes, mens andre havde det svært, selv med lignende talenter.

Tandlægegerningen var konteksten, men ledelse og organisationsdesign var det egentlige arbejde. Da jeg først så det klart, føltes karriereskiftet mindre som at vende noget ryggen og mere som at fordybe mig i det, jeg havde arbejdet med hele tiden.

Så jeg forlod en meget sikker og meget succesfuld karrierevej og startede en virksomhed med fokus på at hjælpe organisationer med at opbygge velfungerende teams ved at ansætte og fastholde de rigtige mennesker. Det førte mig dybere ind i ledelse, kultur, arbejdsstyrkestrategi og nu også i at hjælpe organisationer med at navigere i forandringer i stor skala. Undervejs fungerede jeg som midlertidig vicepræsident for et hospital, samtidig med at jeg drev min virksomhed og vendte tilbage for at tage en kandidatgrad i ledelse.

Når jeg ser tilbage, er den røde tråd hverken tandlægegerningen, HR eller jobtitler. Det er tilpasningsevne. Jeg har altid søgt mod arbejde, der giver mig mulighed for at løse rodede, ofte menneskelige problemer. Og jeg har udviklet en balance mellem både at være fascineret af forandringer og en smule skræmt over, hvor hurtigt de bevæger sig.

Det samme instinkt bringer jeg i dag med til ledere, når de forsøger at forstå AI og den uophørlige forstyrrelse.

Hvorfor AI-forstærkede organisationer bygger på tilpasningsevne, dømmekraft og læringssløjfer

Min rolle som leder har ændret sig fra at være problemløser til at være meningsskaber.

I en AI-fokuseret verden er flaskehalsen ikke længere information, men dømmekraft. AI kan generere muligheder, scenarier og indsigter hurtigere, end noget menneskeligt team nogensinde har kunnet. Det, den ikke kan, er at beslutte, hvad der betyder noget, hvilke kompromiser man skal acceptere, eller hvad man ikke skal gøre.

Det var her, nogle få idéer virkelig formede min tænkning:

• Skift til det blå ocean fik mig til at holde op med at optimere inden for eksisterende strukturer og i stedet begynde at stille spørgsmål ved, om selve strukturen stadig gav mening. AI accelererer denne spænding. Man kan konkurrere hurtigere på et konstant foranderligt og overfyldt område, eller man kan træde et skridt tilbage og gentænke spillet.
• Bob Johansens arbejde ved Institute for the Future gav mig et sprog for det, ledere lever i: VUCA (volatilitet, usikkerhed, kompleksitet og tvetydighed). Men den virkelige nøgle for mig var hans pointe om, at fremtiden ikke handler om at løse problemer, men om at håndtere dilemmaer. AI fjerner ikke dilemmaer; den mangedobler dem. 
• Og min ven og højt vurderede fremtidsforsker, John Sanei, ramte den menneskelige udfordring præcist, da han sagde, at vi er afhængige af sikkerhed. AI bryder den afhængighed, uanset om vi bryder os om det eller ej. Jeg har måttet slippe antagelsen om, at ledere skal have svarene. I dag handler ledelse om at skabe klarhed uden sikkerhed, enighed uden kontrol og fremdrift uden en færdig plan.

Velfungerende organisationer, der bruger AI i lederudvikling, drives ikke af organisationsdiagrammer. De drives af tilpasningsevne, dømmekraft og hurtige læringssløjfer. Det er det egentlige ledelsesskifte.

Hvorfor ledere bør gentænke arbejdsgange for tænkning, ikke kun opgaver

Jeg husker det præcise øjeblik, hvor AI holdt op med blot at være interessant og begyndte at ændre den måde, jeg leder på.

Jeg var i gang med at redesigne et kursus og en konsulentramme på samme tid: normalt en langsom, lineær og mentalt udmattende proces. I stedet for at starte med en blank side behandlede jeg AI som en sparringspartner.

Jeg brugte først ChatGPT — ikke til at skrive for mig, men til at diskutere med mig. Jeg gav den rå idéer, ufærdige rammer, feedback fra studerende og tidligere indhold, jeg havde skrevet. Derefter bad jeg den om at udfordre antagelser, afdække blinde vinkler og stressteste logikken. Det ændrede alene min måde at tænke på. Jeg arbejdede ikke længere sekventielt; jeg arbejdede parallelt.

Derefter tilføjede jeg værktøjer som Perplexity for at validere mine idéer og koncepter samt NotebookLM for at samle flere artikler og podcasts. Opsætningen var ikke avanceret, men det tog tid og krævede øvelse. Jeg deltog i flere onlinekurser for at lære at skabe tydelige prompts. For mig var det min AI-opvågning!

Pludselig brugte jeg mindre tid på at producere og mere tid på at vurdere resultater. Mindre tid på at søge og mere tid på at løse problemer. Det var dér, det gik op for mig: AI erstattede mig ikke. Det styrkede min rolle som leder og mentor. Siden da har jeg integreret AI i den måde, mine teams (og studerende) reflekterer, eksperimenterer og lærer på. Og det satte fart på mine svartider og forbedrede mine svar.

Sådan bruger du AI til at gennemføre hurtigere og smartere sprintforløb i strategiudvikling

Da jeg gik i gang, startede jeg ikke med at automatisere opgaver. Jeg startede med at redesigne arbejdsgange for tænkning.

En af de første processer, jeg gennemgik, var strategiudvikling. I stedet for lange, lineære planlægningscyklusser brugte jeg ChatGPT og NotebookLM sammen til at gennemføre hurtige strategisprints.

Opsætningen var enkel: Jeg indlæste NotebookLM med internt materiale —tidligere strategier, rammer, feedback, begrænsninger— så alt forblev forankret i virkeligheden. Derefter brugte jeg ChatGPT til at generere flere strategiske muligheder, afdække spændinger og stressteste antagelser.

Resultatet var hurtigere klarhed og bedre afvejninger, ikke flottere præsentationer. Det, der tidligere tog uger, skete nu på dage.

Iras tip

Med AI brugte jeg pludselig mindre tid på at producere og mere tid på at vurdere resultater. Mindre tid på at søge og mere tid på at løse problemer. Det var dér, det gik op for mig: AI erstattede mig ikke. Det styrkede min rolle som leder og mentor.

Sådan hjælper AI ledere med at håndtere usikkerhed og tvetydighed bedre

Ledere vil gerne kende resultatet, før de går i gang. De ønsker garantier i en verden, der ikke længere tilbyder dem. Men fornyelse kommer ikke med en brugsanvisning. Som jeg nævnte ovenfor, bryder AI i ledelse vores afhængighed af sikkerhed.

Men det giver mig også mulighed for at inddrage langt flere kilder, end jeg nogensinde selv ville kunne — artikler, forskning, samtaler, signaler fra helt forskellige områder — og sammenfatte dem næsten øjeblikkeligt. Mønstre og tendenser, som tidligere tog uger at få øje på, viser sig nu på få minutter. Ikke fordi AI er klogere, men fordi det fjerner friktionen ved store informationsmængder.

Det har ændret spillereglerne for tvetydighed. I stedet for at føle mig overvældet af modstridende signaler kan jeg dvæle længere ved paradokser og se, hvordan flere sandheder kan eksistere på samme tid. AI fjerner ikke usikkerhed; det hjælper mig med at arbejde med den.

Effekten på mig har været meget konkret. Jeg er mere sikker, når jeg træffer beslutninger uden perfekte oplysninger. Og jeg er mere villig til at sige: »Det ved jeg ikke — endnu«, samtidig med at jeg fortsætter fremad.

Hvorfor tiden nu er inde til at gentænke arbejdet i stedet for blot at indføre AI

Den største kløft, jeg ser, er ikke teknologisk, men perceptionsmæssig.

AI skubber os ud over evolution og endda transformation — og direkte ind i gentænkning. Alligevel opfører de fleste organisationer sig stadig, som om de har tid. De forsøger at optimere det eksisterende i stedet for at stille spørgsmål ved, om det overhovedet bør eksistere. Derfor lægges AI oven på gamle modeller, gamle incitamenter og gammel tænkning. Ikke overraskende ændrer meget lidt sig.

Men AI i beslutningstagning ændrer ikke bare hvordan vi arbejder. Det udfordrer også hvordan arbejdet overhovedet bør se ud.

Derfor er et af de vigtigste ledelsesspørgsmål lige nu ikke: »Hvad skal vi gøre med AI?« Det er: »Hvad overser jeg, som jeg burde få øje på?« Det spørgsmål tvinger ledere ud af forsvarspositionen og ind i bevidsthed. Det åbner døren til mønstergenkendelse, ikke forudsigelse.

I mit arbejde med ledelse og AI i organisationsdesign starter jeg dér. Hvor forsøger vi stadig at videreudvikle noget, der faktisk skal gentænkes? Hvor forveksler vi kompleksitet med et problem i stedet for et dilemma?

Sådan forbedrer du AI-kompetencer ved at undervise i tankegang, dømmekraft og sikker anvendelse

Jeg opbygger ikke AI-kompetencer ved at starte med værktøjer. Jeg starter med tankegang og dømmekraft.

Det første, jeg gør, er at omformulere AI som en tænke­partner, ikke en trussel eller en genvej. Før nogen tager et værktøj i brug, gør jeg det klart, hvad mennesker stadig har ansvaret for:

• Værdier
• Kontekst
• Etik
• Beslutninger

Den indramning alene mindsker utrygheden og øger nysgerrigheden.

Derefter opbygger jeg kompetencer gennem reelle anvendelsestilfælde, ikke træningssessioner. Jeg introducerer et konkret problem — strategi, feedback, research, refleksion — og viser, hvordan AI kan hjælpe med at tydeliggøre det.

Jeg bruger værktøjer som ChatGPT og NotebookLM med tydelige rammer: AI kan foreslå, sammenfatte og udfordre, men den træffer ikke beslutninger. Folk lærer hurtigere, når AI er indlejret i det arbejde, de allerede udfører.

Jeg gør også eksperimentering til noget naturligt. Små pilotprojekter. Tydelige grænser. Hurtige feedbacksløjfer. Målet er ikke mestring, men tryghed.

At være klar til AI betyder at vide, hvornår man skal bruge AI, hvornår man ikke skal, og hvordan man stiller spørgsmål til dens resultater. Det betyder at være nysgerrig, kritisk og selvsikker nok til at arbejde sammen med AI uden at give afkald på ansvaret.

Sådan kan en enkel AI-teknologistak styrke ledelsesmæssig dømmekraft

Min teknologistak er bevidst enkel og meget gennemtænkt. Jeg samler ikke på værktøjer; jeg designer den måde, jeg tænker på.

I centrum står ChatGPT. Jeg bruger det som tænke­partner, ikke som skriveværktøj. Det hjælper mig med at udfordre antagelser, opdage blinde vinkler og arbejde parallelt i stedet for sekventielt. Den virkelige effekt handler ikke kun om hastighed, men om bedre dømmekraft og tydeligere beslutninger.

Mit næstfavoritværktøj er NotebookLM, fordi det holder AI forankret i mit arbejde. Jeg bruger det sammen med mine kurser, modeller, artikler og min research, så jeg ikke får generiske svar. Det har ændret markant på konsistens, tillid og dybde. Det føles mindre som at spørge internettet og mere som at have en skarp researchassistent, der faktisk kender min kontekst.

Jeg bruger stadig Perplexity, når jeg ønsker hurtig sammenfatning på tværs af eksterne kilder — især til at scanne tendenser eller validere antagelser — men det er ikke dér, jeg udfører min dybeste tænkning.

Jeg har også eksperimenteret med værktøjer som Suno og Synthesia, primært for at undersøge, hvordan AI ændrer kommunikation og kreativitet. Suno omsætter idéer til følelser. Synthesia mindsker friktionen ved at dele idéer gennem video — begge er nyttige i hurtigt bevægende, distribuerede organisationer.

Det, jeg er besat af, er ikke automatisering, men komprimering. At komprimere tid, kompleksitet og kognitiv belastning, så ledere kan bruge mere energi på dømmekraft, koordinering og værdier.

Hvorfor AI-aktivitet kan forveksles med reelle organisatoriske fremskridt

Den reelle risiko lige nu er ikke AI i HR. Det er at forveksle aktivitet med fremskridt.

Ledere eksperimenterer med værktøjer, lancerer pilotprojekter og taler om transformation, men mange undgår det vanskeligere arbejde med at gentænke, hvordan beslutninger træffes, hvordan deres organisation er struktureret, og hvordan mennesker lærer.

For ledere, der gentænker og nytænker disse ting, vil AI sandsynligvis gøre deres organisationer bedre. Men for dem, der ikke gør det, bliver deres organisationer mere skrøbelige — og AI vil få dem til at bryde sammen hurtigere.

Sådan opbygger du organisationer, der kan håndtere enhver fremtid

De fleste leder- og rådgiverroller vil dele sig i to i løbet af de næste fem år.

Den ene vej vil hurtigt blive standardiseret. AI vil overtage alt, der primært handler om information, udførelse eller bedste praksis. Strategipräsentationer, diagnosticering, benchmarking og endda meget af det traditionelle konsulent- og HR-arbejde vil blive hurtigere, billigere og i vid udstrækning udskifteligt.

Den anden vej bliver mere værdifuld, men også mere krævende. Den rolle handler om meningsskabelse, dømmekraft og tilpasningsevne. Om at hjælpe ledere med at se, hvad der ændrer sig, før det er tydeligt. Om at hjælpe dem med at navigere i dilemmaer i stedet for at jagte falsk sikkerhed. Om at designe organisationer, der kan blive ved med at genopfinde sig selv, efterhånden som AI fremskynder alting.

På brancheniveau tror jeg, at vi holder op med at tale om AI som en funktion eller afdeling. Det bliver bare en del af den måde, arbejdet foregår på. Det afgørende bliver ikke ibrugtagning — det bliver tilpasningsevne. De ledere, der får succes, bliver ikke dem, der bedst forudsiger fremtiden. Det bliver dem, der opbygger organisationer, som er i stand til at håndtere, uanset hvilken fremtid der viser sig.

Iras tip

Min værktøjsstak er bevidst enkel og meget gennemtænkt. Jeg samler ikke på værktøjer — jeg designer, hvordan jeg tænker.

Hvad ledere skal gøre nu for at skabe AI-klare organisationer

Mit råd til mennesker i roller som min er dette: Hold op med at forsøge at følge med, og begynd at forsøge at se.

Dette øjeblik handler ikke om at mestre hvert eneste nye værktøj — det handler om at opgradere den måde, du tænker, træffer beslutninger og lærer på. Hvis AI føles overvældende, er det ikke et tegn på, at du er bagud. Det er et tegn på, at din driftsmodel kræver opmærksomhed.

Jeg vil også sige dette: Bliv fortrolig med ikke at være eksperten i rummet. AI har udjævnet det hierarki. Din værdi kommer nu fra dømmekraft, kontekst og kvaliteten af de spørgsmål, du stiller — ikke fra at have det hurtigste svar.

Til ledere mere generelt er mit råd endnu enklere. Og sværere. Giv slip på sikkerheden. Vi bevæger os fra optimering til genopfindelse, og genopfindelse kommer ikke med en drejebog. Du er ikke her for at eliminere tvetydighed; du er her for at hjælpe mennesker med at bevæge sig gennem den.

Invester i tilpasningsevne, ikke kun i kompetencer. Opbyg teams, der kan lære hurtigere, end omgivelserne ændrer sig. Og stil dig selv ét spørgsmål igen og igen: “Hvad overser jeg, som jeg burde se?”

Følg med

Du kan følge Ira Wolfes arbejde, mens han arbejder for tilpasningsevne og genopfindelse inden for ledelse, på LinkedIn og på hans websted, Tilpasningsværktøjskassen.

Der kommer flere ekspertinterviews på People Managing People!

Klar til at gentænke AI-æraen?

Bliv en del af People Managing People-fællesskabet. Gratis konti giver dig ugentlige indsigter, praktiske rammer og strategier fra ligesindede, som hjælper dig med at lede smartere, ikke hårdere.

Opret din gratis konto i dag.