Kompetencer først er målet. AI har flyttet målstolperne.
Skiftet til kompetencer først: Bevægelsen mod kompetencer først lægger vægt på at ansætte ud fra kompetencer frem for traditionelle uddannelseskrav.
AI's omvæltning: AI ændrer hurtigt karakteren af de nødvendige kompetencer og skaber udfordringer for traditionelle vurderingsrammer.
Behovet for styring: Tydelige styringsstrukturer er afgørende for at håndtere idéer, der genereres gennem indførelsen af AI, og undgå kaos.
Ledelsens rolle: Ledelsen skal deltage aktivt i AI-strategier for at sikre en vellykket integration af kompetencer og ansvarlighed.
HR's involvering: HR skal spille en afgørende rolle i AI-drøftelser for at skabe effektive og tidssvarende kompetencerammer.
Bevægelsen med fokus på færdigheder har været under opbygning i årevis. Fjern krav om eksamensbeviser. Vurder på baggrund af kompetencer. Ansæt ud fra det, folk faktisk kan. De fleste organisationer befinder sig et sted midt imellem, når det handler om at finde ud af hvordan det fungerer i praksis.
AI's forstyrrende kraft ændrer imidlertid den underliggende matematik.
Den spænding var central under mandagens session "Strategier med fokus på færdigheder i AI-alderen" på Transform 2026, hvor ledere inden for talentudvikling fra Chevron, det amerikanske handelskammer og andre organisationer kæmpede med et ligetil problem: De rammer, som de fleste organisationer bruger til at vurdere og udvikle færdigheder, blev skabt til en verden, hvor man antog, at færdigheder var forholdsvis stabile. Det er de ikke.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
I podcasten sidste år delte Cole Napper noget forskning fra Lightcast, som viste, at omtrent en tredjedel af de færdigheder, der kræves på tværs af jobkategorier, ændrede sig mellem 2019 og 2022. Tempoet steg i de tre efterfølgende år.
Stacy Eng, tidligere læringsdirektør hos Chevron, formulerede det klart: At gøre kritiske færdigheder tilgængelige for medarbejdere "på håndgribelige og meningsfulde måder" er blevet en af de centrale udfordringer i hendes arbejde, netop fordi disse færdigheder ikke forbliver uændrede længe nok til, at traditionelle rammer kan indfange dem.
Det spørgsmål, som sessionen hele tiden vendte tilbage til, er grundlæggende for arbejdet med en strategi med fokus på færdigheder. Ved vi faktisk, hvilke færdigheder vi bør fokusere på?
Isaac Agbeshie-Noye argumenterede for, at en del af problemet er strukturelt.
"Vi lægger for stort et pres på ledere for at løse det her," sagde han.
AI skaber en reel mulighed for at hjælpe medarbejdere med at tilrettelægge deres egen udvikling i organisationen og dermed aflaste ledere, som allerede er pressede. Men det fungerer kun, hvis organisationen først kan formulere, hvordan udvikling bør se ud, og for mange findes den klarhed endnu ikke.
En tilgang, der kom frem under sessionen, var at integrere medarbejdere tidligt i karrieren som digitale ambassadører i forretningsenhederne og derefter sætte dem sammen med seniorledere i arbejdssessioner.
De yngre medarbejdere bidrager med et nyt perspektiv på, hvordan AI kan omformulere et problem, mens seniorlederne leverer den forretningsmæssige kontekst, der gør idéerne mulige at føre ud i livet. Vidensoverførslen går begge veje. Det erstatter ikke en strategi for færdigheder, men skaber forudsætningerne for en sådan strategi ved at sætte mennesker med forskellige perspektiver i direkte dialog om, hvordan arbejdet rent faktisk ændrer sig.
Vores forskning viser, at det kun er en meget lille andel af HR-medarbejdere, der forstår, hvilken rolle de har i AI-strategien. De har outsourcet den til CTO’en. Folk er nødt til at få klarhed over, hvordan deres individuelle forhold til AI kommer til at se ud, så vi kan formulere, hvilke færdigheder de har brug for at besidde.
Problemet med outsourcing har en afledt effekt. Når HR ikke er med i rummet, hvor AI-strategien fastlægges, bliver konsekvenserne for færdighederne af disse beslutninger ikke synlige, før de allerede er indarbejdet. På det tidspunkt er taksonomien allerede bagud.
Eng beskrev, hvad der skete hos Chevron, da indførelsen af AI tog fart uden en klar styringsstruktur for HR. Medarbejderne genererede hundredvis af idéer. Begejstringen var stor. Men uden en ramme for prioritering blev energien uoverskuelig.
"Vi havde folk, der fandt på hundredvis af idéer, men hvordan prioriterer man dem?" sagde hun.
Chevrons svar var et AI-råd, der samlede CIO'en, CFO'en og andre for at indsamle idéer, identificere overlap og beslutte, hvad der skulle forfølges, hvad der skulle sættes på hold, og hvad der skulle lægges til side.
"Uden styring får man kaos," tilføjede Agbeshie-Noye. "Vi kan ikke løse alt på én gang."
Samtalen om styring og samtalen om færdigheder hænger tættere sammen, end det måske ser ud til. Når 50 mennesker bruger 500 værktøjer uden koordinering, får man ikke en strategi for færdigheder, men et færdighedskaos. De data, der kunne danne grundlag for et sammenhængende billede af organisationens kompetencer, bliver fragmenteret på tværs af platforme og anvendelsesområder, der ikke kommunikerer med hinanden.
Peter Beard, VP for politik og programmer hos det amerikanske handelskammer, pegede på det ansvarlighedsgab, der typisk følger efter. Synlighed på ledelsesniveau omkring AI-projekter er vigtig, argumenterede han, ikke for at blande sig unødigt, men for at signalere, at arbejdet bliver taget alvorligt.
Det er det, der kommer til at drive forandringen. Uden det forbliver kompetenceinitiativer på initiativniveau og bliver aldrig indlejret i den måde, organisationen faktisk fungerer på.
Ledelsesansvar var et tilbagevendende tema. Eng argumenterede for, at ledere ikke bare kan støtte indførelsen af AI af navn. De skal kunne forklare, hvorfor det sker, og være rollemodeller for den adfærd, de ønsker at se.
Intet af det er en kompetencetaksonomi. Men det er forudsætningen for en, der faktisk fungerer. En ramme for vurdering af kompetencer i et AI-miljø kræver organisatorisk klarhed over, hvad AI gør, hvem der er ansvarlig for at håndtere dets indvirkning på arbejdsstyrken, og hvilken rolle HR spiller i fastlæggelsen af denne retning. Lige nu mangler mange organisationer alle tre dele, argumenterer Agbeshie-Noye.
"Forandringsudmattelse bliver mindre udmattende, hvis du ved, hvor vi er på vej hen," sagde han. "Tvetydighed er udmattende. Jo mere de inddrages i strategisamtalen, desto mere føler de, at de kan planlægge og forstå, hvor de passer ind i forandringen."
Den indramning gælder i lige så høj grad kompetencespørgsmålet som forandringsledelse mere bredt. Medarbejdere kan ikke udvikle sig hen imod et mål, der ikke er blevet defineret.
HR kan ikke opbygge en relevant kompetenceramme uden en plads ved bordet, hvor AI-beslutninger træffes. Og organisationer kan ikke hævde, at de sætter kompetencer først, hvis de kompetencer, de vurderer medarbejderne på, blev identificeret, før AI ændrede, hvad arbejdet faktisk kræver.
